RESUMO

 
O banco americano ReliantShare recebeu US$ 5 bilhões em ajuda do governo. Depois de toda a publicidade negativa, seu presidente, Ben Marshall, sabe que precisa passar uma mensagem positiva para a clientela e o mercado. Uma diretora propõe uma campanha para agradecer o contribuinte pelo “investimento”. Já o diretor de finanças, Vernon Scott, quer chamar a atenção de investidores e formadores de opinião para o balanço recapitalizado e as perspectivas de crescimento futuras. Que mensagem ajudaria o banco a reconquistar a confiança da sociedade?
 
Uma campanha eficaz de agradecimento, diz Michael McCullough, da University of Miami, precisa deixar clara a intenção do banco de usar os US$ 5 bilhões para melhorar a capacidade de servir o público. McCullough acha, no entanto, que se Ben não estiver disposto a um pequeno ato de contrição, Vernon tem razão: melhor seria guardar para eles a gratidão e reerguer sem muito alarde a instituição.
 
Alan Parker, da consultoria Brunswick Group, acha que o banco deve mostrar contrição e reconhecer o papel que teve na crise, embora isso não vá bastar. É provável que precise de um novo comando. Parker sugere que Ben se antecipe aos fatos e orquestre uma transição tranquila, ordenada. Ben deveria expressar publicamente seu pesar pelas perdas de investidores, garantir que executivos do banco não saiam com bonificações estratosféricas e apresentar sua renúncia.
 
C. William Pollard, ex-presidente executivo e do conselho da ServiceMaster, acha que Ben só pioraria as coisas se saísse, pois um novo comando levaria tempo demais para tomar pé da situação. Mas acredita, sim, que é preciso uma pesada campanha de relações públicas — e não só para expressar gratidão. Tal campanha deve se concentrar no manejo dos recursos, na transparência e na retomada da confiança.
 
Fictício o Caso HBR apresenta dilemas comuns da administração e soluções concretas de especialistas.
 
 
NA ÍNTEGRA
 
Um banco americano recebeu ajuda do governo e teve sua reputação seriamente abalada. Agora, a cúpula discorda sobre o que fazer para reconquistar a confiança da sociedade.
 
Ben Marshall não gostava de esmolas. Desde cedo, o pai lhe ensinara a se virar sozinho. Mas, como presidente do ReliantShare Bank, ali estava, prestes a receber US$ 5 bilhões do governo americano. A perspectiva de intervenção estatal no banco revirava seu estômago. Ao mesmo tempo, o cerco fechado da imprensa começava a prejudicar até decisões rotineiras da gestão. Ben sabia que o ReliantShare tinha de romper com a mentalidade defensiva que tomara conta de todos no setor financeiro. Mas como?
 
Entrou no caminho que dava acesso ao retiro de executivos do banco, uma bela casa — cinco quartos, quatro lareiras — encravada num bosque de vários hectares no estado de Connecticut. A conversa ali no “Camp Ben”, como a equipe chamava o lugar, costumava ser bastante direta. O ambiente informal — café na cozinha, a vista espetacular que se descortinava pelas portas de vidro — deixava todos à vontade, menos inibidos, mais francos na hora de abordar temas duros. Ali se sentiam seguros para dizer o que pensavam. E só batiam o martelo quando de volta à sala da diretoria, já na empresa.
 
Ben parou em frente à entrada, com a bela fachada coberta de hera. Esperou um pouco antes de desligar o motor da BMW preta. Ainda estava de mau humor — fruto da publicidade negativa trazida pela sabatina no Congresso na semana anterior. A alta cúpula do banco estava louca para passar uma mensagem mais positiva do que a sociedade e o mercado vinham recebendo pelo noticiário financeiro e pelo governo em Washington. Tanto o diretor de finanças quanto a diretora de clientes tinham uma opinião própria sobre o teor da mensagem.
 
Menos de uma hora depois a diretoria do banco se reunia ao redor da mesa de mogno da sala de jantar, em estilo vitoriano. Apesar do entorno bucólico, não havia descontração no ar. Todo mundo queria ir direto ao ponto.
 
Ammon Rodriguez, a diretora de clientes, deu início aos trabalhos: — Ben, precisamos acusar o recebimento dos fundos — disse. — Precisamos romper com essa imagem fria e indiferente e mostrar que somos gratos, responsáveis. Mostrar ao contribuinte que o respeitamos e que ele pode confiar em nós. Mostrar uma certa… digamos, humildade.
 
O discurso despertou a atenção de Ben. Nenhum dos mais de 400 bancos que vinham recebendo fundos do governo americano detalhara em público como usaria o dinheiro de modo responsável. Ben deixara isso claro a todos num e-mail. Segundo ele, o ReliantShare teria de ser um “guardião responsável” da confiança e do dinheiro públicos.
 
Ammon prosseguiu: — A agência de publicidade criou uma campanha de agradecimento voltada ao público geral, reconhecendo abertamente seu “investimento”. Isso vai servir de plataforma para a comunicação proativa e o desenvolvimento de produtos.
 
Vernon Scott, o diretor de finanças da instituição, não escondia a irritação: — Um bom guardião não desperdiça dinheiro — interrompeu bruscamente. — Devíamos nos dirigir a investidores e a gente influente na área financeira com uma mensagem de estabilidade e força. Se formos por aí, talvez dê para conter a queda das ações e seguir de pé a longo prazo. Tudo o que não queremos é ter de voltar a pedir ajuda.
 
Alguns dos executivos, incluindo Ammon, mostraram surpresa. Vernon percebeu e tentou suavizar o tom: — Veja bem, falar sobre o resgate só vai atrapalhar. Primeiro, vai anunciar que tivemos de buscar ajuda. Segundo, a imprensa vai cair matando sobre nós de novo. O público quer ver que viramos a página, que estamos otimistas quanto ao futuro, que estamos nos recuperando.
 
Ammon sacudiu a cabeça, impaciente. — N
es
se momento, ninguém vai acreditar numa mensagem dessas. Você realmente acha que o investidor vai voltar a aplicar em ações de bancos tão cedo? O alvo da nossa mensagem nesse momento é o contribuinte.
 
Um ano péssimo
Com quase US$ 114 bilhões em ativos antes da crise, o ReliantShare era o 20º no ranking dos maiores bancos americanos. Atuava nos estados mais populosos do país — sobretudo Califórnia e Nova York — e tinha pouquíssimas agências no su­deste e em zonas pouco povoadas do oeste.
 
Quando tudo ia bem, quatro anos de aquisições tinham triplicado o valor da instituição. Mas, ao fim do terceiro trimestre de 2008, o banco dera baixa de um total de US$ 36 bilhões. Sua cotação em bolsa caíra 94%. Novos negócios e operações existentes tinham sofrido perdas dramáticas. O conselho mandara Ben demitir e fechar agências.
 
Embora não tivesse sido incluída no programa original de socorro financeiro aos bancos, a instituição fizera lobby para obter uma injeção de capital de US$ 5 bilhões, pois a inadimplência em sua carteira de crédito subira. Ben e cinco outros presidentes de bancos tinham feito o pedido ao subcomitê de finanças do Senado americano, chefiado por Billy Talos, um ambicioso senador sulista já no segundo mandato. Formado numa faculdade estadual, Talos estava adorando a oportunidade de “pisar” nos executivos a sua frente, gente que estudara em universidades de elite. Como seria de esperar, a audiência foi mais um espetáculo de retórica do que um debate substantivo.
 
— De onde eu venho, meu caro Marshall, ninguém continua apostando em time que perde — dissera Talos com a fala arrastada. — Minha impressão é que vocês já jogaram pelo ralo o dinheiro de muita gente. Gostaria que me explicasse por que o governo deveria abrir o bolso agora.
 
Dali em diante, a coisa só piorara. A certa altura, Ben fizera um gesto de frustração diante da ignorância do senador sobre o bê-a-bá da economia. Tinha esquecido que as câmeras de TV estavam ali, à espera de um momento como aquele. A cena fora parar no horário nobre de todo telejornal importante. O ar de “estupefação” de Ben serviu para ilustrar o sem-fim de artigos sobre a arrogância e a ignorância de presidentes de bancos.
 
Era o segundo golpe à imagem do ReliantShare em três meses. O primeiro fora ainda antes da recessão, quando a imprensa descobriu que o banco pagara US$ 2 milhões pela casa em Connecticut na qual a diretoria agora se reunia. A edição dominical dos jornais se deleitara ao descrever o imóvel da década de 1830, a imponente lareira na enorme sala de estar, um pátio de madeira com vista para os 700 hectares da reserva florestal vizinha, a Devil’s Den. E mais: o banco gastara US$ 500 mil em reformas para deixar a casa tão confortável quanto qualquer espaço de luxo para conferências. Quando não era usado para eventos oficiais, o imóvel ficava disponível para membros da diretoria, por “ordem de chegada”. Segundo o jornal USA Today, era “outro exemplo da cultura de privilégios hoje vigente em empresas”. No The New York Times, a compra fora tachada de “irresponsável” e “outra prova de que [o banco] se achava ‘grande demais para quebrar’”. A crítica fora menos cáustica no The Wall Street Journal, mas o jornal observara que o banco podia ter socorrido algum cliente em apuros e “comprado sua casa”. O que ninguém falou é que o banco adquirira o imóvel em parte para economizar com hotel e viagens: a casa estava a apenas 70 quilômetros da sede do ReliantShare em Nova York, e os executivos podiam chegar ali com o próprio carro ou de trem. Por ano, a manutenção do imóvel saia menos do que uma semana em um resort de luxo.
 
Por causa do massacre, a diretoria estava particularmente sensível a qualquer impressão de autoindulgência ou de desperdício que pudesse causar no público. E Ben mais ainda — não só porque seu rosto fora estampado nos jornais, mas porque a ideia de comprar a casa partira dele. E veja onde fomos parar por causa disso, pensou com pesar.
 
Debate em “Camp Ben”
Depois da explosão de Vernon e da resposta de Ammon, a equipe ficou calada por alguns minutos. O silêncio foi rompido por Arthur Burns, o diretor jurídico que acompanhara Ben à fatídica viagem a Washington. Arthur lembrou os colegas de que os senadores haviam destacado a responsabilidade do banco de ajudar mutuários em apuros a não perder a casa e de não demitir o pessoal. — Nisso, Ammon tem razão — disse. — Todo mundo quer saber por que não liberamos imediatamente esse dinheiro na forma de crédito ou não facilitamos a vida de quem está para ter a hipoteca executada.
 
Outro silêncio. A diretoria ponderava o fato de que o ReliantShare, assim como qualquer outro banco socorrido, precisava do dinheiro porque não tinha capital para se proteger de prováveis calotes na carteira de crédito.
 
— Se não mantivermos os níveis de capital exigidos, vamos quebrar — disse Ben depois de um tempo, a ninguém em particular. — Se não formos conservadores com o dinheiro, teremos de voltar para pedir mais.
 
— Mas, já que não vamos emprestar esse dinheiro, não seria melhor pelo menos mostrar gratidão pelo socorro? — perguntou Ammon. — Não seria a atitude correta?
 
Vernon, o diretor de finanças, voltou a interromper: — Discordo totalmente. Precisamos voltar a atenção para nosso balanço recapitalizado e vincular esse fato ao crescimento e ao desenvolvimento econômico futuros — disse. Se os bancos não se dirigissem a formadores de opinião na imprensa, sustentou, a sociedade só ouviria a versão dos políticos.
 
— A ABC News, a Microsoft e as Olimpíadas, por exemplo, soltaram anúncios nos últimos anos só para agradecer ao público e a patrocinadores pelo envolvimento, que na verdade rendeu algo a eles — insistiu Ammon. A executiva fitou Ben: — Você não disse que achou simpático aquele outdoor com os dizeres “Louisiana agradece!” que viu na Carolina do Norte depois do furacão Katrina? Bom, boa parte dos fundos que a Louisiana recebeu era dinheiro público, assim como no nosso caso. Já está provado que campanhas como essa têm efeito positivo sobre o ROI. E o gasto com essa campanha inicial vai ser de um centésimo de 1% dos fundos!
 
— É nossa oportunidade de substituir a imagem de senadores irados e de executivos gananciosos pela de uma empresa humana, que tenta ajudar os outros — continuou Ammon, cheia de dedos.
 
Ammon se dirigiu a Carole Clark, presidente da divisão de banco de varejo: — Se mostrarmos gratidão, é mais provável que a clientela atual fique conosco. E podemos até atrair novos correntistas.
 
Ben estava impressionado com o entusiasmo da diretora. — E o que mais? — perguntou, interessado.
 
— Se formos pensar, dá para unir isso tudo. Já que o contribuinte investiu em nós, podemos continuar emprestando. Podemos dar ajuda a mutuários e a empresários para que ninguém perca a casa nem o emprego. E talvez seja possível até criar um novo produto de crédito ao consumidor aqui no banco, algo como um “Cartão de Agradecimento”.
 
Ammon estava em dúvida se tinha ido longe demais. Disse: — O que quero dizer é que a questão não é só receber o capital; é como vamos usá-lo. A gratidão na prática, algo assim.
 
Vernon interrompeu de novo: — Já tivemos de nos ajoelhar para receber o dinheiro. Na minha opinião, gastar para ficar de joelhos de novo é demais.
 
Faz sentido, pensou Ben.
 
 — E digo mais — continuou Vernon. — Isso só faria com que todo mundo se lembrasse do circo armado aqui em Washington. Não podemos ter mais publicidade negativa.
 
Ben pediu uma pausa para o almoço. Já era mais de meio-dia e estava difícil manter a concentração com o aroma da comida entregada por um restaurante ali perto.
 
Naquela tarde, a reunião chegou ao fim sem um plano definitivo de ação. Mas esse desfecho fora intencional. Ben sabia que um intervalo entre a discussão inicial e a decisão final daria a todos tempo para definir que batalhas travar e quais abandonar.
 
Opinião de mãe
Dois dias depois, Ammon chegou ao trabalho — e mais cedo do que o normal. Cruzou a passos rápidos as quatro quadras que separavam o estacionamento da sede do banco. Já no elevador, apertou sem parar o botão do 27º andar. Sabia que a pessoa que mais precisava convencer era Vernon Scott. Embora discordasse do executivo, não tinha nada contra ele. Respeitava sua capacidade de entender instrumentos financeiros complexos e seu faro intuitivo do mercado, o que fizera dele um dos diretores em quem Ben mais confiava. Se a equipe estivesse dividida, Ammon sabia que Ben ficaria do lado de Vernon.
 
Com isso em mente, Ammon chamara o diretor de finanças para conferir a apresentação que a agência de publicidade fizera no dia anterior e para ler o briefing da campanha. Já que um novo produto de crédito ao consumidor podia ser parte do plano, sabia que o banco teria de agir depressa — e queria o apoio de Vernon desde o começo.
 
Depois de escutar a apresentação e de ler o material de apoio, Vernon mudara um pouco de ideia. Admitira que não havia, no mercado, nada igual àquele plano. Ainda assim, seguia cético. A seu ver, o correntista queria um rendimento maior no dinheiro que investia e juros menores nos empréstimos que contraía — e não demonstrações públicas de gratidão. Além disso, os “santos” no governo sem dúvida ficariam revoltados quando soubessem que o banco ia usar recursos públicos em publicidade. Aceitara, no entanto, pensar um pouco mais sobre a ideia e discutir a questão com Ammon naquela manhã.
 
Ao se aproximar da sala do executivo, a diretora entreouviu uma conversa ao telefone: — Perfeito, mãe, obrigado. Eu e Anne estamos mesmo precisando de uma noite de folga.
 
Ammon esticou o pescoço para ver melhor. Era Vernon ao telefone. O diretor fez sinal para que entrasse. Ammon se acomodou numa cadeira perto da mesa.
 
— Ah, mãe, só mais uma coisinha — disse, acenando com a cabeça na direção de Ammon.
 
Em poucas palavras, Vernon descreveu a situação: os US$ 5 bilhões, a ideia da campanha de agradecimento. — E aí, o que a senhora acha?
 
Depois de ouvir uma resposta veemente, Vernon desligou. — Um voto para você. Minha mãe aprova.
 
Vernon passou um jornal a Ammon. Apontou para o editorial e disse: — Está vendo isso?
 
A autora chamava o ReliantShare de “meu banco”. Não porque tinha conta na instituição, mas porque ela e outros “trabalhadores” tinham socorrido o banco. Ammon correu os olhos pelo artigo. Havia uma lista, ao estilo David Letterman, das dez principais coisas que o banco devia fazer com o dinheiro. A última sugestão era “E, já que dificilmente alguma coisa irá salvar o banco ou outras empresas irresponsáveis socorridas pelo governo, a primeira coisa que o ReliantShare deveria fazer com os US$ 5 bilhões para mostrar sua gratidão é… uma festa da toga!”. Ammon foi logo pensando em Paul Shaffer e orquestra engatando uma musiquinha.
 
Abriu um sorriso: — Bom, pelo menos a principal sugestão tem a palavra “gratidão”.
 
— Simpático, não? — concordou Vernon. — Agora, falando sério, acho que devemos fugir desse tipo de associação. Nosso negócio não é o espetáculo. O público vem a nós quando quer aplicar dinheiro, comprar um imóvel, financiar a educação dos filhos. E acho que ficaria mais seguro se não enfiássemos o rabinho no meio das pernas e bancássemos os humildes. Precisamos olhar para frente, não para trás. E precisamos fazer com que todos voltem a acreditar em nossa capacidade de ajudá-los a chegar ao futuro.
 
— Entendo sua postura, Vernon. Mas continuo achando que precisamos encontrar uma maneira de fechar esse capítulo para a sociedade antes de pedir que pensem no futuro.
 
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Randle D. Raggio (raggio@lsu.edu) é professor assistente de marketing na Louisiana State University, nos EUA.
 
 
Que tipo de mensagem o banco deveria usar para reconquistar a confiança pública? Três comentaristas dão sua opinião.
 
 
Michael McCullough (mikem@miami.edu) é professor de psicologia na University of Miami em Coral Gables (EUA), onde dirige o Laboratory for Social and Clinical Psychology.        Seu último livro é Beyond Revenge: The Evolution of the Forgiveness Instinct (Jossey-Bass, 2008).
 
Se Ben não fizer um ato de contrição, expressar gratidão não irá ajudar.
 
Não surpreende que Ben Marshall esteja com o estômago revirado. Se der certo, a ideia de Ammon Rodriguez — mostrar gratidão pelos US$ 5 bilhões em dinheiro do contribuinte injetados no banco — poderia deixar a clientela mais fiel e menos revoltada com a bolada que foi de seu bolso para o banco. Se der errado, o ReliantShare ficaria parecendo ainda mais inepto, egoísta e irresponsável do que nunca.
 
Para aumentar a probabilidade de que a decisão correta seja tomada, Ben deveria buscar entender, primeiro, por que o ser humano sente gratidão. Segundo a psicologia evolutiva, a gratidão virou um traço universal do repertório emocional do homem por viabilizar a cooperação: hoje você me ajuda — e a gratidão que sinto me leva a retribuir o favor no futuro; quando isso ocorre, sua gratidão o leva a retribuir o favor, e assim sucessivamente. É como explicou o grande Adam Smith há exatos 250 anos: “O sentimento que nos leva a recompensar de modo mais imediato e direto é a gratidão”.
 
Mas, para explicar o impulso humano a expressar gratidão, é preciso algo mais forte do que Smith: Darwin. O homem não teria adquirido a tendência a mostrar gratidão se o único efeito fosse colocar sua dívida em evidência perante os credores. A seleção natural não mantém vivo um mecanismo cognitivo que não é vantajoso. Um indivíduo que tivesse adquirido um mecanismo cuja única função fosse garantir que pagasse suas dívidas mais depressa há muito teria sido superado por aqueles dispostos a deixar a dívida acumular. Deve haver uma vantagem em expressar gratidão — vantagem que, na média, supere o custo.
 
Tenho um palpite: se o agradecimento levar o outro a crer que de fato quitarei a dívida no futuro, talvez seja possível obter um segundo favor antes mesmo de pagar pelo primeiro. É irracional que a clientela em restaurantes, que já pagou parte do salário dos garçons simplesmente por comer ali, dê uma gorjeta 11% maior só porque o garçom rabiscou um “obrigado” na conta. Mas dá. A seleção natural não está nem aí para o racional.
 
Tampouco é do interesse da seleção natural criar otários que permitam a quem deve adiar indefinidamente o pagamento da dívida. Em relações de troca, o ser humano está sempre atrás de indícios de que o outro esteja tentando tirar proveito dele. Logo, para que a gratidão continue a ser parte do repertório emocional do homem (e continua), e para que manifestações de gratidão levem o benfeitor a oferecer ainda mais ajuda (o que ocorre), é preciso que as pessoas façam uma série de cálculos adicionais — provavelmente de forma subconsciente — para avaliar a probabilidade de que um beneficiário agradecido um dia vá pagar a dívida que está acumulando.
 
Embora a campanha de agradecimento seja ideia de Ammon, Vernon Scott parece ter uma noção mais clara daquilo que precisa trazer: uma declaração inequívoca da intenção do banco de usar os US$ 5 bilhões para melhorar sua capacidade de servir o público de forma tangível. Seria algo na seguinte veia: “Sabemos que o cidadão também está passando por dificuldades econômicas, e não foi com leviandade que pedimos sua ajuda. Estamos reformulando nossas operações para que possamos, o mais breve possível, voltar a oferecer o crédito que a população precisa para tocar seus negócios, comprar um imóvel ou um carro ou pagar a faculdade dos filhos. Concluída a reorganização, teremos um banco mais forte, melhor. E iremos devolver cada centavo dos US$ 5 bilhões que a sociedade sacrificou por nós”.
 
Se Ben não tiver estômago para um pequeno ato de contrição e para transmitir uma mensagem como essa, Vernon tem razão: melhor seria guardar para eles a gratidão e reerguer sem muito alarde a instituição.
 
 
 
Alan Parker é presidente do Brunswick Group, consultoria de comunicação empresarial com 15 filiais ao redor do mundo. É radicado em Londres.
 
Para restaurar a confiança, Ben terá de orquestrar sua própria saída do comando.
 
A campanha de gratidão é, na prática, um jeito de pedir desculpas, o que costuma ser difícil para executivos — em parte devido aos riscos legais em um ambiente litigioso. O executivo que assume a culpa por algo pode não sobreviver para travar a batalha, já que quase sempre é demitido em seguida. Daí o cuidado na redação de declarações de pesar despachadas pela direção de uma empresa. O ex-presidente do conselho do combalido banco britânico HBOS, Dennis Stevenson, deu um belo exemplo de uma declaração dessas ao ser sabatinado pelo parlamento britânico sobre a crise no setor bancário. Teve o cuidado de expressar pesar sobre os “acontecimentos”, e não sobre a conduta e as decisões do banco e de seus altos executivos.
 
Hoje, na hora de distribuir a culpa, executivos de bancos estão entre os primeiros da fila, embora seja natural que hesitem em assumir a responsabilidade integral pelo colapso
do sistema financeiro. Agiram dentro da lei e do marco regulatório pertinente. Dos dois lados do Atlântico, as práticas do setor bancário foram aprovadas por clientes, autoridades, imprensa e acionistas, que em geral faziam pressão por retornos maiores. A conversão de bancos de geradores de capital e riqueza a bode expiatório de uma potencial depressão foi tão rápida que, para os envolvidos, não deve ter sido fácil se adaptar.
 
Para virar a página numa crise como esta, no entanto, é preciso disposição para um ato real de contrição e para reconhecer de alguma forma seu papel nas decisões que o levaram a tal ponto. Ainda assim, duvido que isso baste para que a questão seja dada como encerrada no caso do ReliantShare. A maioria dos bancos socorridos pelo governo trocou de presidente. Para limpar sua ficha, o ReliantShare provavelmente precisará de um novo líder, sobretudo dada a imagem de Ben na esteira do inquérito no Congresso e do escândalo da casa em Connecticut. Não será computado o fato de que o interpretaram mal e de que a decisão de comprar a casa faz sentido economicamente falando.
 
Isso posto, não tenho certeza de que uma campanha de agradecimento seja eficaz. O dinheiro público não é um presente. Esse é o problema de usar o termo “socorro” para descrever a ajuda nos Estados Unidos e em outros países, pois isso implica que o poder público acha que os bancos e aqueles que trabalham ali merecem ser socorridos simplesmente para seguirem existindo. Talvez seja verdade no caso da ajuda oferecida a outros setores. As montadoras americanas, por exemplo, estão sendo socorridas para salvar empregos e sustentar uma indústria automotiva independente no país. Já no caso dos bancos, o que os EUA e outros países querem é destravar o mercado de crédito e injetar liquidez no sistema.
 
Se aceitar que sua partida pode ser necessária para que o banco reconquiste a confiança de stakeholders, Ben deve se antecipar aos fatos e orquestrar uma transição tranquila, ordenada. Uma saída seria expressar publicamente seu pesar pelas enormes perdas sofridas pelo investidor e garantir que nem ele nem outros executivos do banco possam ser acusados de ter embolsado parte desse dinheiro por meio de grandes bonificações ou generosos pacotes de aposentadoria. Em seguida, é apresentar a renúncia. É provável que alguns dos outros integrantes da cúpula também devam renunciar — incluindo Vernon, que como diretor financeiro e braço direito de Ben supostamente participou de muitas das grandes decisões ligadas à estratégia de risco da instituição. Somente com gente nova no leme o banco poderá travar um diálogo confiável com investidores e stakeholders sobre o futuro.
 
 
 
C. William Pollard foi presidente executivo e do conselho da ServiceMaster. É autor de The Soul of the Firm (Zondervan, 2000).
 
A campanha deve se concentrar no manejo dos recursos e na transparência.
 
Assim como Ammon, creio que o ReliantShare precisa traçar uma estratégia para se comunicar com a sociedade. Muita gente tem a impressão de que o governo está socorrendo os bancos apenas para que voltem a emprestar, mas na verdade os recursos também têm a função de ajudar proprietários de pequenas empresas, que penam para obter crédito suficiente para manter o negócio à tona — que dirá obtê-lo em condições razoáveis. E depois esse público fica sabendo, pela imprensa, que os mesmos bancos estão pagando milhões em bonificações e em “paraquedas dourados”.
 
Contudo, sou mais inclinado a apoiar Vernon no tocante ao teor da mensagem que o banco deve transmitir. A campanha deve se concentrar no manejo dos recursos, na transparência e na retomada da confiança. O ReliantShare precisa explicar exatamente como os fundos serão usados e como permitirão à instituição voltar a emprestar e se tornar um lugar mais seguro para o depósito de fundos. O banco também deve deixar claro como suas políticas e práticas levarão a decisões que fortaleçam a empresa. Uma campanha de agradecimento não me diria que os executivos do ReliantShare são necessariamente bons guardiões do dinheiro que pago em impostos, ainda que indique que são gente decente.
 
Assim como toda empresa de capital aberto, o banco já solta bastante informação sobre suas finanças e estratégia. O problema é que a maioria dos informes é voltada a analistas de mercado e investidores profissionais. Chegam à sociedade por meio da imprensa, cujo principal interesse é expor irregularidades e buscar furos de reportagem. O desafio para o ReliantShare — e para quase todo banco de grande porte socorrido pelo governo — é se habituar a falar com o grande público sobre o balanço, a gestão e a estratégia.
 
Que tipo de comunicação seria a mais eficaz? Uma saída seria veicular anúncios nos grandes jornais e nos meios locais de comunidades nas quais o ReliantShare tem forte presença, mas mesmo um anúncio de página inteira não costuma ter alta leitura. Iria além. Sugiro que os altos executivos do banco transmitam a mensagem em emissoras nacionais e locais de rádio e TV. Sugiro que participem de fóruns na internet e soltem podcasts. Sugiro que criem um website para informar a sociedade sobre os fundos e a estratégia do banco. E que façam eventos abertos ao público, incluindo nas agências do banco, para tirar toda dúvida que a população possa ter.
 
O ReliantShare precisa pensar muito bem sobre quem participará da campanha. A irritação do presidente durante a sabatina no Senado sugere que Ben talvez não seja a melhor pessoa para representar o banco junto ao público. Tanto Ammon como Vernon têm potencial para o papel. Os dois sabem se comunicar e entendem a preocupação da sociedade. Seja qual for o eleito, esse indivíduo terá de falar em linguagem simples sobre questões complexas, e ninguém deveria subestimar o quão difícil é essa tarefa.
 
Não creio que Ben deva renunciar. Salvo se seu desempenho tiver sido notoriamente ruim (e, apesar da sucessão de aquisições, nada indica que foi), um gesto “nobre” como este só agravaria uma situação já ruim. Ainda que haja talentos de liderança prontos para entrar em cena, uma nova equipe levaria tempo para tomar pé da situação e definir o que fazer, tempo que o ReliantShare não tem. E, se a saída de Ben for necessária — não só como um sacrifício simbólico, mas para melhorar o desempenho e a liderança do banco —, cabe ao conselho tomar a decisão, não a ele. Já que o conselho é, em última instância, responsável pelos resultados da instituição, a questão mais premente talvez seja s

e seus atuais integrantes têm competência para assumir essa responsabilidade no futuro.

 
 
 
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