Logo depois de lançado, em 1987, o filtro de água Brita, da americana Clorox, conquistou uma posição de liderança entre purificadores de água em jarra. Em 2002, detinha 70% do mercado. Mas, nos cinco anos seguintes, com o mercado contraindo, a participação da Brita caiu. A direção da empresa foi perdendo a paciência com a marca. Até que, em maio de 2007, o presidente da Clorox, Don Knauss, disse aos acionistas que a marca tinha dois anos para melhorar — ou seria vendida. “Quando cheguei aqui”, lembra Knauss, “a dúvida era saber com que rapidez seria possível vender o negócio”. Foi então que veio a incrível virada: no prazo de meses, o filtro recuperou o pique; a marca passou a registrar crescimento na casa dos dois dígitos e voltou mais forte do que nunca.

Como os gerentes conseguiram? Com uma campanha verde, como veremos em detalhe a seguir.
Dez anos atrás, essa estratégia não teria sido óbvia. Mas, graças à liderança agressiva de algumas das maiores empresas do mundo — Walmart, GE e DuPont, entre outras —, o crescimento verde foi parar no topo da agenda de muitas empresas. De 2007 a 2009 o lançamento de produtos ecologicamente corretos cresceu mais de 500%. Um estudo recente da IBM revelou que dois terços dos executivos acham que a sustentabilidade contribui para a receita e metade deles espera que iniciativas verdes tragam vantagem competitiva. Essa mudança drástica na mentalidade e em práticas empresariais durante a última década reflete o crescente reconhecimento de que a responsabilidade ambiental pode ser uma plataforma tanto de crescimento como de diferenciação.
No entanto, a melhor abordagem para conseguir um crescimento verde nem sempre é clara. Este artigo é para o executivo que acredita que o desenvolvimento de produtos sustentáveis faz sentido para sua organização e que precisa definir o melhor caminho a seguir. Vamos apresentar e descrever três grandes estratégias — acentuar, adquirir e arquitetar — que a empresa pode empregar para casar suas metas verdes com suas capacidades. Essas estratégias surgiram do estudo em profundidade de dez casos envolvendo bens de consumo e empresas industriais que adentravam o espaço verde; esses estudos foram validados em discussões com dezenas de executivos de sustentabilidade de alto e médio escalões. O arcabouço hoje ocupa papel central nos principais cursos de MBA em estratégia de negócios sustentável e em programas de educação executiva da Thunderbird School of Global Management.
Como veremos, o desenvolvimento de produtos verdes traz consigo desafios culturais, operacionais e de execução singulares.
PRIMEIRO CAMINHO
Acentuar
Essa primeira estratégia envolve acentuar características sustentáveis existentes ou latentes em sua carteira atual. Das três estratégias, é a mais simples de elaborar e implementar. É, portanto, um bom ponto de partida.
Para certas empresas, acentuar é fácil. Foi o caso da americana Church & Dwight. Seu bicarbonato de sódio, o Arm & Hammer, possui atributos que estavam esperando para serem explorados. Com o surgimento de concorrentes sustentáveis, e o público exigindo alternativas menos nocivas ao meio ambiente, os gerentes da marca Arm & Hammer enfatizaram suas credenciais verdes, posicionando a marca como o “a primeira alternativa ambientalmente correta para a limpeza e a desodorização” e “comprometida com o meio ambiente desde 1846”.
Ainda que tenham de fazer um esforço maior do que a Church & Dwight, outras empresas também podem colher frutos verdes em galhos baixos. Vejamos como a Brita reposicionou seu filtro de água. Uma década atrás, a Brita perdeu espaço no mercado devido à crescente popularidade da água de garrafa, que virou um negócio de bilhões de dólares. Só que as engarrafadoras de água foram alvo de fortes críticas de entidades como o World Wide Fund for Nature e a Corporate Accountability International, que acusaram essas empresas de inundar aterros com garrafas de plástico e de fazer propaganda enganosa ao declarar que seu produto tem melhor sabor e é mais saudável do que a água da torneira.

A direção da Brita enxergou rápido uma oportunidade. Estudos da empresa mostravam que a substituição de garrafas de água por sistemas Brita poderia impedir que, todo ano, milhões de vasilhames fossem parar em lixões. Para explorar esse benefício, os executivos adotaram uma estratégia integrada de comunicação em vários meios para alardear os atributos verdes do filtro, educar o consumidor sobre o lixo produzido por garrafas e incentivar a migração para alternativas mais ecológicas. Como parte dessa estratégia, a empresa lançou o FilterForGood, um site que insta o visitante a se comprometer a adotar vasilhames reutilizáveis para reduzir o lixo plástico. Um dispositivo no site atualiza visualmente o total de garrafas que deixou de ser usado. Para garantir a presença do FilterForGood na mídia, a Brita fez, por exemplo, uma parceria com o reality The Biggest Loser. No prazo de um ano a venda de jarras purificadoras da empresa deu um salto de 23%, em comparação com apenas 2% para a categoria em geral.
Parte desse espetacular sucesso se deveu ao fato de que a Brita não fez alegações exageradas de sustentabilidade. Empresas que decidirem seguir uma estratégia de acentuação fariam bem em seguir seu exemplo. Ativistas e especialistas ambientais não hesitarão em denunciar o “greenwashing” ou qualquer outra atitude reprovável da empresa nessa arena. Vejamos o caso da Arm & Hammer. Promover os atributos ecológicos do produto foi fácil, mas a empresa descuidou de um grande ponto contra: fazia testes em animais. Ativistas correram à blogosfera para incitar o público a migrar para outro produto, igualmente verde, mas amigo dos bichos: o bicarbonato de sódio da marca Bob’s Red Mill. Embora esse tipo de queixa nem sempre chegue aos ouvidos dos clientes, ou repercuta entre eles, prever e afa
st
ar críticas vai fortalecer sua campanha verde de modo geral. Transparência em alegações e autenticidade na execução são fatores importantes para o sucesso de qualquer estratégia verde a longo prazo.
É claro que, quanto maior a carteira de marcas, mais sujeita está a empresa a ataques de ativistas e consumidores. A maioria das empresas não tem um patrimônio verde; seus produtos foram criados quando a sustentabilidade ainda não era um fator. Logo, precisam avaliar cuidadosamente como o resto da carteira ficará na comparação com o produto acentuado. Promover o caráter verde de um produto inevitavelmente leva à seguinte reação: “Ótimo! Mas e o resto da sua linha?”. Um grande abismo entre o que é verde e o que não é na carteira da empresa pode comprometer a legitimidade de suas pretensões ecológicas.
Foi o caso da malfadada campanha de rebranding da BP, a “Beyond Petroleum”. O logotipo que remetia ao deus grego Hélios e os painéis solares visíveis em seus postos de gasolina não ocultavam o fato de que mais de 90% da receita da BP vinha do petróleo. A revista Fortune chamou atenção para a disparidade quando escreveu: “Eis uma nova estratégia publicitária: promova o produto menos importante e ignore o mais importante”. Para evitar comentários negativos como esse, certifique-se de que a estratégia esteja em sintonia com a percepção do público.
Nesse quesito, a Brita se saiu bem. Desde o início, seus executivos tiveram o cuidado de não declarar que a marca era um “produto verde” feito por uma “empresa verde”. Sabiam que os cartuchos de filtro tinham de ser trocadas depois de alguns meses e não estavam sendo reciclados. Já que a campanha FilterForGood repousava na eliminação desse tipo de lixo, os executivos perceberam que precisariam de uma solução para a reciclagem de cartuchos. Criaram uma saída em parceria com a Preserve, que fabrica produtos de plástico reciclado, e com a Whole Foods Market para oferecer uma solução simples para o consumidor e altamente visível.
“O programa de reciclagem de filtros vem reforçar o sucesso da campanha FilterForGood da Brita”, anunciou a empresa. Em seguida, dividiu o crédito com o público: “Ao reciclar os filtros da jarra Brita, nossos clientes estão exercendo outro impacto positivo”. Ao acentuar o caráter sustentável do produto e eliminar ou atenuar atributos que não eram verdes, a Brita reforçou a credibilidade de sua campanha de sustentabilidade.
SEGUNDO CAMINHO
Adquirir
Se sua carteira não tem candidatas óbvias à acentuação, uma boa alternativa é comprar a marca verde de um terceiro. De 2000 para cá houve uma série de negócios badalados do gênero, incluindo a compra da The Body Shop pela L’Oréal, a da Ben & Jerry’s pela Unilever e a da Tom’s of Maine pela Colgate-Palmolive. Nesse tipo de acordo, a expectativa em geral é que os recursos de distribuição e comercialização da compradora ampliem significativamente a base de clientes da marca verde. Um ano depois de a Unilever ter adquirido a Ben & Jerry’s, por exemplo, as vendas tinham subido 70% e a Ben & Jerry’s tirara da Häagen-Dazs a liderança no segmento de sorvetes premium.
Embora a perspectiva de crescimento tão robusto naturalmente seja irresistível, quem busca ativos verdes de outra empresa precisa considerar dois fatores: choque cultural e adequação estratégica. Qualquer fusão ou aquisição pode afundar quando há conflito entre uma cultura e outra. Na compra de uma empresa verde com fundadores idealistas e iconoclastas e uma força de trabalho alternativa, o problema é exacerbado. Vejamos a aquisição da Stonyfield Farm pela Danone. Quando obrigado pelos acionistas a vender a empresa, seu fundador, Gary Hirshberg, passou dois anos fazendo uma lista de condições — incluindo regras para a proteção dos trabalhadores e restrições ambientais às operações da empresa — para garantir que a missão social da Stonyfield fosse preservada. Para concluir o negócio, foram outros dois anos. Já a Unilever conseguiu se esquivar de algumas das imposições (não de todas) dos fundadores da Ben & Jerry’s ao fazer, na prática, uma aquisição hostil da empresa. A abordagem causou protestos de muitos ativistas e privou a Unilever do apoio incondicional dos fundadores da fabricante de sorvete. Um deles, Ben Cohen, disse: “O espírito da Ben & Jerry’s, em grande medida, vai deixar de existir”.
Já que toda aquisição traz uma série de desafios de gestão, a dificuldade de integrar uma empresa verde, com todas as suas idiossincrasias, pode não parecer grande coisa. Mas o escrutínio da comunidade verde pode comprometer os benefícios supostamente sólidos da aquisição. Ainda que o produto esteja vendendo bem, provavelmente haverá perguntas incisivas sobre o currículo verde da nova controladora. Se o resultado da aquisição for ruim e as vendas caírem, além de o novo ativo perder valor a compradora corre o risco de ser acusada de destruir de propósito uma concorrente verde — o que pode ser ainda mais prejudicial. Foi a crítica lançada contra a Coca-Cola, que, dois anos depois de ter comprado a Planet Java (bebidas à base de café) e a Mad River Traders (chás e sucos), fechou as duas.
Os atos da empresa compradora podem ter efeito adverso sobre a imagem cuidadosamente elaborada da adquirida. Quando o acordo com a Stonyfield sobre a proteção dos trabalhadores expirou, por exemplo, a Danone passou a demitir — o que provocou reações hostis na imprensa. Ainda que tenham impacto limitado sobre o balanço da empresa, essas críticas podem abalar a credibilidade de suas iniciativas verdes.
Uma marca verde é um alvo atraente por ter uma base de clientes fiéis e por vir acompanhada de conhecimento especializado sobre a inovação e a produção ambientalmente corretas, a gestão sustentável da cadeia de suprimento e o desenvolvimento do mercado verde. Bill Morrissey, vice-presidente de sustentabilidade ambiental da Clorox, contou que a empresa tinha em mente não só o crescimento, mas também a transferência de conhecimento, ao adquirir a Burt’s Bees, que contava com duas décadas de liderança na área de produtos verdes.

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TERCEIRO CAMINHO
Arquitetar
Para empresas com histórico de inovação e consideráveis recursos de desenvolvimento de novos produtos, arquitetar um produto ou serviço verde — ou seja, criar do zero — é uma possibilidade. Embora arquitetar possa demorar e custar mais do que acentuar ou adquirir, para certas empresas pode ser a melhor estratégia, pois as obriga a adquirir competências valiosas. A Toyota tomou esse caminho ao criar o Prius. Embora no momento a montadora esteja enfrentando uma série de problemas de qualidade, as lições de sua estratégia arquitetadora continuam valendo. O Prius não foi o primeiro híbrido lançado nos Estados Unidos (o Honda Insight foi), mas hoje domina o mercado de veículos com eficiência energética maior, que cresce a passos largos. A tacada ousada da Toyota para criar uma marca verde deu dividendos consideráveis. Em participação de mercado o Prius deixa o Insight (seu concorrente mais próximo) bem atrás. Seu domínio ofusca de tal forma outras marcas que a queixa de certas concessionárias da Honda é que o consumidor entra no show­room pedindo um test-drive no “Honda Prius”. A Toyota também conseguiu transferir o conhecimento de híbridos e o know-how verde para outras marcas da carteira. Em 2005, virou a primeira montadora a estabelecer credenciais verdes no segmento de veículos de luxo, com uma versão híbrida do Lexus. Com o tempo, concorrentes nessa categoria sofisticada foram obrigadas a seguir o exemplo. Mercedes-Benz e BMW há pouco lançaram modelos híbridos para atender à crescente demanda no mercado e estabelecer suas credenciais e capacidades verdes; Audi e Porsche em breve farão o mesmo.
Com a criação da linha de produtos de limpeza Green Works, a Clorox foi outra a mostrar como uma empresa com limitado know-how verde, mas consideráveis recursos de desenvolvimento de produtos, pode arquitetar uma marca sustentável. Embora a Green Works tenha sido muito comentada na imprensa, os detalhes da estratégia da Clorox — que estudamos de dentro da empresa — são menos conhecidos. A Green Works surgiu de um pequeno projeto experimental no Clorox Technical Center — projeto encabeçado por um punhado de cientistas independentes e dedicados. Em menos de um ano a equipe tinha definido padrões de referência e melhores práticas para um produto de limpeza “natural”. O passo seguinte foi conceber uma linha de produtos com a eficácia exigida pelo público. A grande surpresa veio quando a equipe de marketing foi oferecer os cinco produtos originais da Green Works (limpadores para superfícies, vidro, multiuso, banheiro e vaso sanitário) a grandes redes varejistas, incluindo Walmart e Safeway. “Em termos realistas, nossa expectativa era emplacar três ou quatro dos produtos, o que já nos deixaria muito contentes”, disse um gerente da Green Works. Para a alegria da equipe, o Walmart quis todos os cinco. No final, distribuidores de toda sorte compraram a linha completa da Green Works e pediram que a marca entrasse também em outras categorias.
O desenvolvimento da Green Works levou a Clorox a acumular uma série de novas competências, incluindo o conhecimento especializado sobre preferências do público ambientalmente consciente e tarimba na cadeia de suprimento de matéria-prima para produtos naturais. Graças ao aprofundamento da relação com o Walmart e outros distribuidores, a Clorox rapidamente dobrou o tamanho do mercado de “limpeza verde”. Até marcas de nicho, como Seventh Generation e Method, saíram ganhando com esse desenvolvimento do mercado.
Promova o crescimento verde
Uma vez ciente dos três caminhos a tomar para o crescimento verde, a empresa pode começar a traçar uma estratégia que combine com seus objetivos e seu contexto de mercado. O primeiro passo é avaliar cada alternativa: é viável? É conveniente? Como seria implementada?
Viabilidade. Nessa etapa, a empresa faz um levantamento de seus ativos em duas dimensões: características “verdejáveis” de produtos e marcas existentes e recursos organizacionais de desenvolvimento de produtos e marcas verdes. No primeiro caso, é preciso uma análise cuidadosa de oportunidades para promover os benefícios verdes da marca. Naturalmente, cada produto terá características específicas a sua categoria, como reciclabilidade, eficiência energética e menor toxicidade. Com mais de 70 itens, a lista de indicadores de desempenho em sustentabilidade da Global Reporting Initiative (www.gri.com) é um excelente recurso para o gestor — pode ajudá-lo a identificar características e benefícios verdes menos evidentes, condizentes com uma abordagem de acentuação, ou a traçar estratégias e avaliar capacidades exigidas para uma abordagem de arquitetura.
A segunda dimensão implica avaliar os recursos e capacidades verdes da empresa. Isso pode incluir um amplo exame de processos e prioridades de inovação e desenvolvimento de novos produtos, gestão da cadeia de suprimento, coordenação da colaboração entre distribuidores e até parcerias com organizações ambientais.
Conveniência. Nessa etapa, é preciso avaliar a sintonia estratégica de cada alternativa com os objetivos da empresa e os recursos que esta pode aplicar à campanha verde. É preciso considerar a velocidade com que se chegará ao mercado e os investimentos, a reputação e as competências que a iniciativa vai exigir. Uma estratégia de aquisição, por exemplo, permitirá que uma empresa com baixas credenciais verdes e recursos verdes mínimos a moderados chegue com rapidez ao mercado — mas exigirá um investimento considerável. Se optar pela estratégia de arquitetura, a empresa deve ter muitos recursos verdes e credenciais verdes moderadas ou altas — e estar preparada para chegar ao mercado com pouca rapidez. Empresas que não querem ou não podem alocar grandes recursos para iniciativas verdes verão na acentuação a saída mais atraente para entrar em mercados verdes. Para outras, o crescimento verde pode ser parte de uma iniciativa geral de sustentabilidade para reformular as operações, mudar a cultura e, em última análise, reposicionar

a organização.

Implementação. Nessa terceira etapa é preciso lidar com todos os fatores que determinem o sucesso da execução. Como indicado no quadro “Analise alternativas de crescimento”, a empresa deve alinhar a estratégia verde com a carteira de produtos já existentes e aplicar ou adquirir os recursos e as capacidades exigidos para atingir suas metas estratégicas. Deve garantir que a estratégia satisfaça as expectativas de clientes e, quando possível, tirar proveito da debilidade de concorrentes no quesito sustentabilidade. Por último, deve abordar possíveis problemas que possam comprometer a execução.
Seja qual for o caminho eleito pela empresa — acentuar, adquirir ou arquitetar —, ativistas, clientes e o público não verão suas iniciativas verdes como algo separado de tudo o mais que a empresa faz ou produz. É bem o contrário: verão a campanha como parte da abordagem global da organização. Isso significa que a empresa que consegue promover um crescimento verde se destacará não só pelo desempenho de seus produtos verdes, mas também pelo compromisso geral com a sustentabilidade.
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Gregory Unruh (gregoryunruh.com) é professor e diretor do Lincoln Center, da Thunderbird School of Global Management, e autor de Earth, Inc. (Harvard Business Press, 2010). Richard Ettenson (richard.ettenson@thunderbird.edu) é professor associado da Thunderbird, onde conduz estudos sobre marketing de marcas globais.
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