Em 1998, a loja de departamentos britânica Marks & Spencer registrou um lucro de £ 1 bilhão – a primeira varejista do país a atingir a marca. Anos depois, essa cifra caíra para £ 145 milhões e a cotação das ações do grupo despencara para dois terços do pico anterior. O problema, diz o presidente, Stuart Rose, é que a M&S tinha esquecido o que fizera dela, por mais de cem anos, uma grande loja.

 

Nesse relato em primeira pessoa, Rose explica como foi contratado em maio de 2004 para levantar a empresa – a tempo de rechaçar a tentativa de aquisição hostil do controle por outro empresário do varejo, Philip Green. Nas primeiras seis semanas no posto teve de convencer jornalistas, analistas e investidores de que era a pessoa certa para levar a Marks & Spencer de volta à prosperidade. Foi só quando Green retirou a oferta pela M&S que Rose pôde colocar seus planos em ação.

 

Segundo ele, havia três providências a tomar imediatamente: melhorar os produtos, melhorar as lojas e melhorar o atendimento. Uma das primeiras mudanças, e de maior peso, foi aumentar o controle sobre os estoques.

 

Quando Rose chegou na M&S, havia assistentes de compras gastando mais de £ 300 milhões em dinheiro da empresa sem nenhuma supervisão. Hoje, a diretoria recebe relatórios semanais sobre a situação do estoque.

 

Com o olho atento a aspectos básicos como este, Rose tentou retomar o nível de rentabilidade que a loja atingira antes do forte declínio. Embora ainda haja muito a fazer, a empresa voltou aos trilhos. Em novembro de 2006 a Marks & Spencer registrou um lucro semestral de £ 405,1 milhões, 32,2% a mais do que no exercício fiscal anterior. Rose atribui a virada, essencialmente, ao foco renovado nos valores centrais da empresa.

 

Agora, começa a pensar no rumo a dar à empresa nos quatro ou cinco anos seguintes – para que a M&S não seja, para sempre, a maior entre as pequenas varejistas do Reino Unido e a menor entre as grandes.

 

 

 

Depois de um lucro recorde em 1998, a Marks & Spencer parecia ter esquecido o que fizera dela uma loja há um século adorada pelos britânicos. Resultado? Queda de 85% nos lucros. Ao fechar o foco em três aspectos, estamos reerguendo a empresa.

 

QUANDO ASSUMI A PRESIDÊNCIA da Marks & Spencer, no começo de 2004, logo percebi que a idéia da gestão anterior de delegar o poder de decisão ao mais baixo escalão tivera efeitos nefastos. Decisões importantes vinham sendo tomadas por gente sem experiência para tal. Havia assistentes de compras gastando entre £ 30 milhões e £ 40 milhões em dinheiro da empresa sem nenhuma supervisão. Reproduza esse cenário em dez departamentos distintos – que era o que ocorria na M&S. Um total de mais de £ 300 milhões era empenhado sem o aval da alta diretoria. A situação era anárquica e de altíssimo risco. Embora delegar decisões seja salutar, a filosofia só funciona se aqueles no comando da organização estiverem de olho na equipe, dando seu apoio.

 

Desde o ano anterior o conselho e o comitê de auditoria sabiam que a M&S tinha estoques demais – mas nenhuma providência fora tomada e ninguém fora responsabilizado. Uma de minhas primeiras decisões foi colocar alguém a cargo da gestão de estoques e avisar essa pessoa que havia dois crimes a evitar: excesso de mercadoria e mercadoria em falta. Agora, toda segunda-feira, às 12h30, recebo um informe atualizado da situação. Analisamos todo o estoque: pedidos em aberto, mercadorias nos depósitos, compromissos atuais com fornecedores e por aí vai. Não deixamos que um problema se avolume. É, provavelmente, a coisa mais importante que já fiz como presidente.

 

Com um foco em coisas básicas como o controle de estoques (algo esquecido em meio a pilhas de relatórios de consultores) e o apoio de uma forte equipe executiva, venho tentando levar a Marks & Spencer de volta ao nível de rentabilidade registrado antes do forte declínio. Lá atrás, em 1998, a M&S fora a primeira varejista britânica a atingir um lucro de £ 1 bilhão. Anos depois, essa cifra caíra para £ 145 milhões. A M&S tinha perdido a confiança do público. Tinha esquecido o que fizera dela, por mais de cem anos, uma grande loja.

 

Hoje, recuperamos o prumo. Em novembro de 2006 registramos um lucro semestral de £ 405,1 milhões, 32,2% a mais do que no exercício fiscal anterior. A recuperação se deve quase que integralmente à atenção renovada em aspectos básicos da operação. Nunca quis usar o termo "estratégia" para descrever o que fizemos, pois isso faz a coisa soar complicadíssima, o que não é. Como disse ao conselho ao aceitar o posto de presidente, havia três providências a tomar imediatamente: melhorar os produtos, melhorar as lojas e melhorar o atendimento. Era – e continua sendo – simples assim.

 

Começar do começo
Quis o trabalho de tocar a Marks & Spencer muito antes de que me fosse oferecido. Foi nela que passei os anos formativos de minha carreira, em uma série de cargos nas divisões de têxteis e alimentos, e depois no comando das operações européias. Embora tivesse deixado a empresa em 1989, a atração persistira.

 

Para quem não vive no Reino Unido é difícil entender a força da marca M&S. É uma instituição nacional. Dois primeiros-ministros, Margaret Thatcher e John Major, disseram em público que compravam roupa de baixo na Marks & Spencer, assim como quase um terço da população do Reino Unido. Há décadas a criançada em idade escolar sabe que a visita obrigatória à M&S para a compra de uniformes marca o fim do verão. Profissionalmente, fui criado nela. Embora tenha chefiado outras três empresas nos 15 anos que passei fora dali, a M&S era como a primeira garota que amamos – fica para sempre em nosso coração.

 

Enquanto assistia a seu doloroso declínio – de 19
98
a 2000 a empresa perdeu mais de dois terços do valor de mercado -, fiquei atento a uma brecha para retornar. Em maio de 2004, depois de meses de especulação, foi anunciada a saída do então presidente, Luc Vandevelde. Achei que podia haver uma oportunidade para mim. E, de fato, meu timing era correto.

 

Encontrei-me com o conselheiro nãoexecutivo Kevin Lomax às 10h30 da terça-feira 27 de maio de 2004. Às 14 horas daquele mesmo dia, o empresário Philip Green manifestaria a intenção de fazer uma oferta de £ 8 bilhões para aquisição hostil da empresa. Às 18 horas, os bancos que assessoravam a M&S perguntaram se eu poderia encontrar o conselho na manhã seguinte. No fim de semana, o cenário inteiro da gestão mudou. Na segunda-feira anunciaram meu nome como novo presidente da Marks & Spencer e a saída de meu antecessor, Roger Holmes, e de Luc Vandevelde.

 

Sabia que teria de promover uma guinada, mas não percebi o escopo até ver os livros da M&S no fim de semana em que aceitei o cargo. O mais frustrante era não poder começar de imediato. As seis primeiras semanas foram dedicadas a rechaçar a ofensiva de Philip Green, a maior tentativa de aquisição hostil já registrada no Reino Unido. Todo dia às 8 horas um grupo de até 30 pessoas se encontrava para o que chamávamos de reunião da oração. A batalha pela M&S seria, em última instância, travada na imprensa, e passávamos a manhã planejando como defender nossa posição. Em um dia típico, passava três horas dando entrevistas a jornais, revistas, programas de rádio e TV. Não havia trégua.Na virada da M&S, a equipe inteira de gestão teria papel crucial. Já na batalha na imprensa tive de assumir a dianteira. A cobertura dos meios de comunicação girou em torno das supostas vantagens de cada equipe gestora – uma liderada por Green, dono de dois dos maiores grupos de varejo do Reino Unido (British Home Stores e Arcadia Group) e a outra por mim. Embora tivesse presidido outras três empresas, provavelmente conquistei minha reputação como especialista em viradas na Arcadia, que assumi em 2000, com £ 250 milhões em dívidas e prejuízo comercial – orquestrando dali a dois anos sua venda a Green, por £ 855 milhões. A imprensa adorava a idéia de um embate entre eu e Green. Enquanto durou a investida de Green pela Marks & Spencer, foram publicados cerca de 2 mil artigos sobre a M&S por mês – e, duas vezes pelo menos, fomos a principal reportagem do jornal das 22 horas na BBC, à frente do Iraque. Era surreal.

 

Obviamente, o desfecho dependia de nossa capacidade de convencer jornalistas, analistas e investidores de que a pessoa certa para levar a M&S de volta à prosperidade era eu. Um escrutínio tão intenso da pessoa do líder pode levá-lo a duvidar de si próprio. Às vezes me perguntava se seria mesmo capaz da proeza, sobretudo porque cada minuto travando a batalha era um minuto precioso que não dedicava a recuperar a M&S. Tentava achar uma brecha para me reunir com chefes de departamento de manhã cedinho, para começar a traçar planos, mas era difícil achar o tempo necessário.

 

No dia 12 de julho esbocei meu plano para a Marks & Spencer – que, importantíssimo, incluía o foco nos valores que haviam feito da M&S um ícone, bem como a venda do braço de serviços financeiros para o HSBC Bank e a compra da marca de moda feminina Per Una de seu criador, George Davies. Basicamente, prometi fazer da M&S, de novo, o tipo de loja que o público amava. Dois dias depois, Green retirava sua oferta.

 

Parei para comemorar por cerca de dois minutos.

 

Embora a empresa toda tivesse iniciado, no auge da briga pelo controle, uma mudança há muito planejada para a nova sede, tinha ficado com uma pequena equipe na velha matriz de Baker Street, para evitar distrações. Naquela manhã de julho, perambulando pelo edifício praticamente vazio, tive a aguda consciência de estar só. Todos os consultores haviam partido – com seus honorários. Philip Green partira, em seu iate, para seis semanas de férias. Fiquei ali, pensando: "Preciso de uma folga, urgente". E nem tinha começado o trabalho.

 

Plano B, nem pensar

Levei uma semana, mais ou menos, para decidir se éramos mesmo capazes de cumprir o que havia prometido. Não parei muito para pensar porque não queria cair na tentação de mudar de idéia. Na M&S já havia gente defendendo outros planos, outras estratégias. Comecei, então, uma campanha para que todos se concentrassem em três coisas, nada mais: produtos, ambiente das lojas e atendimento. Precisávamos melhorar nesses três quesitos, e rápido. Não havia plano B.

 

Já que a temporada natalina é crucial para o calendário varejista e para o parecer de analistas do setor sobre a saúde da empresa, não havia tempo a perder. Levaria no mínimo seis meses para que as medidas que queria tomar tivessem algum efeito. Se partíssemos imediatamente, talvez estivéssemos a tempo para o Natal. Talvez, porém, já fosse tarde.

 

O maior problema era que tínhamos cerca de £ 3 bilhões em estoques acumulados e, no primeiro semestre do ano, um faturamento de apenas £ 4 bilhões. Tínhamos 35 semanas de estoques (para colocar isso em perspectiva, em março de 2005 – menos de um ano depois – tínhamos derrubado estoques e compromissos em £ 1,3 bilhão, o que nos deixou em um nível muito mais saudável). E o estoque que tínhamos não era do tipo que desejávamos. Durante o grosso de sua história, a M&S tivera apenas uma marca, a St.Michael, uma linha própria que simbolizava a filosofia da qualidade a preço justo. Na década de 1990, porém, a empresa lançara 16 submarcas, poucas delas atraindo uma clientela fiel. Uma campanha publicitária cara, mas breve, frisara que a mulher que comprava na Marks & Spencer talvez precisasse de roupas mais confortáveis, práticas. A mensagem não agradou – naturalmente, o público queria algo mais aspiracional. Nossa roupa perdera o estilo e sua qualidade era cada vez pior. O estoque não saía. Estávamos presos ao vício de comprar com até seis meses de antecedência. Na indústria da moda do Reino Unido, cujo ritmo era mais acelerado do que nunca, a M&S perdia todas as últimas tendências. Tínhamos pilhas de roupas que ninguém queria comprar. A única
saída era vender com desconto, com prejuízo para as margens.

 

Uma conjunção de fatores provocara o rápido colapso da M&S após o pico de 1998. Primeiro, a comunidade financeira britânica passara a aplicar pressão para que a M&S fizesse algo com todo o caixa que vinha gerando. Isso a fez tentar abraçar o mundo com as pernas – para "investir" no futuro – e a aumentar preços e margens para obter um lucro ainda maior. Além disso, a empresa voltou-se para o próprio umbigo, em vez de olhar para o público. Perdeu o foco no produto e no cliente e ficou atolada em processos e iniciativas. Em um distanciamento de seu grande filão, a Marks & Spencer embarcou em outros projetos – uma loja de móveis ultramodernos, por exemplo, e uma linha de moda jovem, descolada -, o que alienou o principal público.

 

Enquanto a M&S se comprazia com o status de supervarejista, a disputa no varejo ficava muito mais acirrada – algo que a empresa não percebeu ou não levou a sério. Nos anos seguintes a seu pico de rentabilidade, rivais como Next roubaram mais e mais de sua clientela com produtos de alta qualidade, sintonizados com a moda, por preço excelente. Supermercados como o ASDA (da Wal-Mart) começaram a invadir o espaço tradicional do comércio de roupas. Em vez de usar seu poder no mercado para rechaçar os ataques, a M&S ficou gananciosa. Continuou a elevar preços, ferindo a relação custo/benefício. Certas coisas ajudavam a camuflar os profundos problemas. Em 2001, o lançamento da linha Per Una levou meio milhão de clientes a mais às lojas por semana. Na época, o sucesso foi visto como motor para uma virada e a imprensa brevemente celebrou a "volta" da empresa.

 

Olhando hoje, creio que essa reação teve muito a ver com o vigor do mercado varejista em geral. No fundo, a equipe gestora não sabia por que a situação vinha melhorando e o que vinha surtindo efeito. Nenhuma mudança fundamental fora feita. O que fazíamos era fabricar produtos e colocá-los nas lojas, esperando que vendessem. Era uma estratégia ditada pela oferta, não pela demanda.

 

Ao ficar patente que uma linha de sucesso seria incapaz de garantir, sozinha, a recuperação sustentável, a M&S subitamente descobriu o apelo da consultoria. Para uma empresa que sempre se orgulhara de cultivar a prata da casa, o uso de consultores para obter "novas" idéias enviou um péssimo recado às fileiras. Buscar ajuda lá fora foi considerado uma admissão de que a empresa não tinha, ela mesma, o talento necessário. Para a equipe, isso significava dizer que o colapso da empresa tivera contribuição sua – e que a diretoria queria mudar a base genética da empresa.

 

Quando voltei à empresa, havia 31 "projetos estratégicos" tocados por consultores. Era constante a mudança. A empresa pulava de uma estratégia para outra. Se algo não surtia efeito até sexta-feira, uma nova estratégia era deslanchada na segunda-feira. A equipe ficou desmoralizada pela avalanche de mensagens e estratégias dúbias, em constante alteração, que geraram mais decisões equivocadas sobre produtos e causavam ainda mais estrago na relação da M&S com clientes. Era uma espiral descendente acelerada.

 

Hora da faxina Uma das mensagens mais importantes que quis passar à equipe foi que ela devia voltar a confiar no próprio julgamento. Dei o exemplo ao apostar em meu tino e manter apenas dez dos projetos estratégicos então em curso. Não fui fazer pesquisas, em parte porque não havia tempo a perder. Era, além disso, uma resposta deliberada à era dos consultores, com todos seus dados e pesquisa, toda sua complexidade. Tudo o que fiz foi projetado para gerar clareza. Quando assumi o cargo, trouxe comigo apenas duas pessoas: Charles Wilson, diretor-executivo de TI, cadeia de suprimento e propriedades, e Steve Sharp, que mais tarde viraria diretorexecutivo de marketing e projeto de lojas. Tinha trabalhado intimamente com os dois no tempo que passei fora da M&S e sabia que tínhamos dotes complementares.

 

Por nos conhecermos tão bem, pudemos entrar em ação imediatamente. Nós três nos dedicamos ao óbvio – a cumprir tudo o que fora prometido. Wilson teria de promover uma redução imediata de custos de £ 260 milhões. Sharp revigoraria nosso marketing, exaurido, e a marca da empresa. Eu cuidaria da fachada: de produtos, de preços, do suprimento das lojas.

 

Começamos pela base de suprimento. Dissemos aos fornecedores que o problema não era só da Marks & Spencer; o problema era "nosso". Afundaríamos ou sobreviveríamos juntos. Dissemos: "Se vocês aceitarem reduzir as margens, podemos transformar um ciclo vicioso de estoques elevados, baixa rotatividade de estoques, baixa rentabilidade e baixo fluxo de caixa em mais volume, um fluxo de caixa melhor e melhor rentabilidade. Será um círculo virtuoso, uma situação boa para todos – para a M&S e para vocês". Fui me reunir, pessoalmente, com os 30 principais fornecedores de alimentos e têxteis, a maioria deles parceiros de longa data da M&S. No final, todos aderiram ao pacto; conseguimos cortar £ 100 milhões em custos da cadeia de suprimento, sem perder um único fornecedor no processo.

 

Foi só o começo do que viria a ser uma grande reforma em nossa cadeia de suprimento. Vínhamos fazendo coisas como comprar tecido em um hemisfério e despachá-lo para outro para manufatura. Não fazia sentido nenhum. No final, abrimos cinco escritórios de suprimento (estrategicamente localizados em Hong Kong, Índia, Bangladesh, Turquia e Sri Lanka) para poder tomar decisões melhores sobre toda a cadeia de compra e distribuição de nossos produtos.

 

Em seguida, fizemos mudanças em uma esfera mais próxima. O ato mais simbólico foi promover uma drástica limpeza nas lojas. Devido à proliferação de submarcas, o ambiente era congestionado, com excesso de sinais, alertas e marcas em cartazes. Mandamos uma caçamba para cada loja e pedimos que fosse tudo jogado fora.Tendo em vista a situação, pode até não parecer grande coisa, mas houve um impacto rápido e considerável no visual das lojas e no modo como o pessoal se sentia. Analistas do varejo há muito diziam que as lojas eram escuras demais, congestionadas, apagadas – e era verdade. Sua aparência era datada. Não estávamos no mesmo nível de rivais mais contemporâneas como Z

ara, Next, Topshop. Era o começo de um grande programa de reforma das lojas – que até o fim de 2006 custaria mais de £ 500 milhões, com a previsão de gastos adicionais de £ 800 milhões.

 

O mais difícil foi a arrumação que tivemos de empreender na matriz da empresa. Na época da proposta de Green, havia 3.500 funcionários na sede. Decidimos que era preciso dispensar 650 pessoas, em todas as áreas, para obter a redução de custos necessária.

 

Tendo promovido um corte tão profundo em uma empresa culturalmente integrada como a nossa, tive de dedicar algo como 90% de meu tempo nos seis meses seguintes a convencer gente já bem desiludida de que estávamos progredindo. Passei um belo tempo em reuniões – reiterando minha principal mensagem: "Quais as cinco palavras sempre usadas na empresa? Qualidade, benefício, atendimento, inovação e confiança. A qualidade ainda vale o que valia em 1965? E o benefício? E o atendimento, a inovação, a confiança?". Sabia o que queria fazer. Sabia que havia gente excelente na Marks & Spencer, que o pessoal que ali crescera tinha muito a oferecer. Só que nossa gente estava desmotivada, a ponto de tudo questionar. Queria que parassem de pensar em todos os motivos pelos quais algo não daria certo, ou exigiria precedentes. Dizia: "Façam o que quiserem na área têxtil, desde que dentro da lei. Façam o que quiserem na área de alimentos, desde que dentro da lei e sem matar ninguém. São as únicas exigências. Vão em frente".

 

Tinha de fazer com que lembrassem de nossas vantagens fundamentais e de que demonstrassem iniciativa. Ao mesmo tempo, sabia que, pelo menos por ora, tinham perdido a perspectiva sobre aquilo que tornava excelentes nossos produtos. Tentei participar de toda reunião sobre produtos – blusas, saias, calças, gravatas, camisas – para saber ali, no ato, se estavam no caminho certo ou não. As pessoas se concentravam na coisa errada. Em tom triunfante, diziam que uma fábrica superfantástica produzira um tecido tal. Eu dizia: "Muito bem, dá para dizer isso ao cliente?". E respondiam: "Não… mas a trama é um pouquinho mais densa, veja só". Replicava: "Faz alguma diferença para quem usa? Com que margem você está trabalhando? Com que volume?". Nossa qualidade tinha de se destacar, e tinha de se destacar ao preço certo. Travávamos conversas extremamente básicas, mas queria dizer ao pessoal, reiteradamente, que voltasse a seu conhecimento primordial, que pensasse do jeito que costumava pensar. Travamos esse diálogo peça por peça, departamento por departamento.

 

Tentava sacudir a cultura da paralisia. Tinha de fazer com que deixassem de usar (a falta de) dados ou precedentes para evitar a tomada de decisões. Se a coisa parece um pato e soa como um pato, não é preciso um teste de DNA para concluir, seis meses depois, que pato ela é. É preciso assumir o risco. É um pato? É.

 

Aqui e ali, surgia um raio de esperança. Um domingo à noite, folheando a revista Vogue para me atualizar, notei um par de plataformas, na cor verde. Na manhã seguinte, fui ao departamento de calçados e perguntei: "Por que não temos nenhum sapato assim?".

Na tarde do outro dia, o diretor de operações do departamento me enviou um e-mail dizendo que havíamos desenhado um sapato plataforma, comprado a matéria-prima e despachado instruções à fábrica na China – e que dali a dez dias teríamos 12 dúzias de pares em nossas principais lojas.

 

Mandei a ele uma garrafa de champanhe – e usei o caso para ilustrar o que era possível fazer. Até hoje me refiro à história. Por sorte, muitos funcionários seguiram o exemplo.

 

Invista na equipe

Pouco a pouco, com produtos de maior qualidade chegando às lojas e o público passando a comprar um pouco mais e a chiar um pouco menos, vi que o pessoal das lojas começava a erguer a cabeça. Foi, em si, uma grande conquista, pois durante cinco anos essa gente havia aturado o dedo em riste da clientela – que recebia de alguns, em revide, um atendimento ainda pior.

 

Muitas das razões do fraco atendimento não eram culpa do pessoal das lojas. Primeiro, ficáramos para trás em salários. No varejo no Reino Unido, estávamos no quartil inferior, e já não atraíamos o pessoal de qualidade que desejávamos. Durante a crucial e corrida temporada natalina de 2004, mais de 2 mil vagas temporárias não foram preenchidas, pois havia propostas melhores no resto do mercado.O índice de rotatividade de novos funcionários nos dois primeiros anos de serviço beirava 80%. Era algo insustentável. Havia centenas de salários distintos para o pessoal de vendas. Reduzimos a variação e ajustamos a remuneração ao pago no quartil superior do varejo do Reino Unido. E instituímos uma estrutura clara de recompensa. Em geral, premiávamos apenas o tempo de serviço. Ainda que trabalhasse mal, alguém com 15 anos de M&S ganhava aumento. Fizemos questão de que os gerentes de lojas classificassem a qualidade do atendimento prestado por cada funcionário – e só aumentassem salários com base nisso. Nos dois primeiros anos de vigência da nova estrutura, alguns dos indivíduos com mais tempo de casa não tiveram direito a aumento.

 

Tivemos, também, de padronizar o horário de trabalho.Durante anos o pessoal pudera decidir quando queria trabalhar. É lógico, no entanto, que o cliente visita a loja quando deseja, não na hora em que desejamos. Era insano. Para garantir uma cobertura adequada foi preciso alterar os contratos de trabalho. Havia cerca de 300 tipos distintos. Reduzimos esse leque para apenas três.

 

Nossa estrutura hierárquica também era complexa demais, e não dava muita chance para a pessoa progredir. Enxugamos o esquema. Nas lojas, sobraram quatro níveis: trainee e postos qualificados, que já existiam, e duas novas posições – coach e coordenador de seção -, criadas para dar a todos a perspectiva de avanço na carreira e ampliar o tempo de treinamento antes da passagem à chefia.

 

Em seguida tomamos a radical medida – para uma instituição britânica como a M&S – de dar à equipe das lo

jas um pouco do que chamo de treinamento à Billy Graham. Contratamos a consultora de atendimento ao cliente Mary Gober, a única mantida durante minha gestão. Durante nove meses, a partir de julho de 2005, todo o pessoal das lojas – 56 mil pessoas no total – foi submetido a sessões de motivação, às vezes 5 mil funcionários por vez. Cobria-se o básico: como fazer contato visual, trabalhar em equipe, saber o que o cliente espera, e por aí vai. Era, porém, como um renascer religioso: Gober fazia com que todos se pusessem em pé e sacudissem as mãos. Acho que o pessoal ficou chocado a princípio, mas no final todos aplaudiram a idéia. Ao mesmo tempo, iniciamos um treinamento bem mais formal para os 8 mil indivíduos no novo papel de coach. Aos poucos, o público começou a nos informar que, a seu ver, o atendimento estava melhorando. Melhor ainda, o treinamento e um plano claro de carreira permitiram ao pessoal reconquistar parte do orgulho perdido.

 

Lidere com o que tem de melhor

O sinal mais visível de progresso foi o programa de reforma, iniciado em caráter experimental em lojas de todo o país. Nitidamente, estava dando frutos. No começo de 2005, percebemos que seria sensato acelerar a renovação, o que era bastante complicado. Fazíamos pedidos em escala imensa: 100 escadasrolantes, 100 elevadores, 30 quilômetros de refrigeradores. Deveria ter insistido para que fôssemos mais depressa (algo que em meados de 2006 até analistas do setor pediam), mas, na época, parecia pedir demais. Só pisei de verdade no acelerador em meados de 2005, o que custou à empresa seis preciosos meses. Lojas remodeladas começavam a dar um retorno de cerca de 17% sobre o investimento. Além disso, estávamos mudando totalmente a experiência do cliente nas lojas. Precisávamos de um ambiente no qual as pessoas se sentissem bem em relação ao prêmio que eram instadas a pagar pela qualidade dos produtos que vendíamos. Nas áreas de alimentação, por exemplo, havia agora refrigeradores de aço escovado e pisos reluzentes de cerâmica negra.

 

Além disso, finalmente retomáramos o prumo em publicidade e marketing. Partimos da área de alimentação, que tinha sofrido menos que o braço de vestuário e, por isso, era vista como nosso ativo mais forte.Fizemos a aposta calculada de aumentar pesadamente a publicidade dessa área nos primeiros meses de meu mandato. O primeiro dos novos comerciais foi simples e trazia as belas comidas que vendíamos. Era o que chamávamos, internamente, de pornografia alimentícia, com a exibição explícita de detalhes do prato e narração na voz sensual de uma famosa atriz. Foi um sucesso. As vendas do creme de chocolate mostrado no anúncio subiram 3.000% pouco antes da Páscoa de 2005.Foi uma necessária injeção de ânimo – e um sinal, para investidores, de que estávamos nos reerguendo.

 

Quanto à vilipendiada seção de moda feminina, no passado a jóia da coroa da M&S, achamos o símbolo certo para a mensagem que nossa consumidora típica queria ouvir. Convencemos um ícone da moda nos anos 1960, a modelo Twiggy – hoje uma estupenda mulher na casa dos 50, como muitas de nossas clientes – a deixar a aposentadoria e ser uma das novas caras da M&S, ao lado das modelos Erin O´Connor, Laura Bailey e Noémie Lenoir. A resposta do público foi entusiástica. Como no caso da comida, investimos em campanhas publicitárias de alta visibilidade. Nosso campeão de vendas na moda feminina, por exemplo, é um vestido de malha de £ 35 desfilado por Elizabeth Jagger (filha de Mick Jagger).

 

A meta era criar três opções de preço em todo tipo de produto: bom, ótimo, excelente. Em todas, a relação custo/benefício é boa. Nossa roupa é moderna, mas não de vanguarda. Estamos recebendo boas críticas nas seções de moda e nossa participação de mercado na área voltou a crescer.

 

Tudo em perspectiva

Passados três anos, com sinais de saúde por toda a empresa, sinto que é hora de deixar um pouco a microgestão e preparar a M&S para o futuro. Ampliamos o comitê executivo, que vem logo abaixo do conselho de administração. Até então, esse comitê era formado pormim, Steve Sharp e Ian Dyson (que substituiu a diretora financeira inicial, Alison Reed,em 2005). Agora, inclui outras quatro pessoas de papel importante em nosso sucesso de 2004 para cá: Kate Bostock, diretora de moda feminina; Guy Farrant, diretor da área de alimentos; Anthony Thompson, diretor de varejo; e Andrew Skinner, que foi diretor de moda masculina e hoje é diretor de planejamento geral de mercadoria, compras e cadeia de suprimento. Quando essa equipe gestora maior começou a se reunir, em janeiro último, percebi que teria de criar uma agenda formal de reuniões, algo que jamais fizera.

 

Reconheci, também, que desenvolver talentos é crucial para um plano de sucessão organizado. Em janeiro usei pela primeira vez a palavra "recuperação"- em parte para que a imprensa parasse de indagar se a M&S tinha ou não se "recuperado". Estamos, hoje, em posição melhor, e registrando um bom lucro. Há muito a fazer, no entanto, apenas para cumprir aquilo que prometi três anos atrás – que dirá para alçar a empresa ao estágio seguinte. Se examinarmos nosso crescimento na última década, veremos que o formato da curva é o de um "U", enquanto o da Tesco, por exemplo, foi uma linha reta de crescimento contínuo, ano após ano. Em 2005, só com "oportunidades de desenvolvimento", a Tesco registrou lucro de £ 750 milhões. Esse foi nosso lucro total. Ainda temos muito chão pela frente.

 

Devo começar a pensar no rumo a dar à empresa nos quatro ou cinco anos seguintes se pudermos levar isso tudo a cabo no Reino Unido. Caso contrário voltaremos ao ponto de partida e teremos o que temos hoje – a maior entre as pequenas varejistas do Reino Unido e a menor entre as grandes. E isso não é bom o bastante.

 

Por estranho que pareça, a posição da empresa no momento é delicada. Recuperamos, sim, nossa confiança, e a imprensa e o investidor parecem apoiar nossas conquistas. Mas nossa passagem da miséria à glória foi mais acelerada do que a queda lá atrás. É preciso evitar que a confiança se torne arrogância – e a pessoa mais imune a essa f

alha deve ser eu. Preciso de alguém que, de vez quando, sussurre em meus ouvidos:

"Presidente, não esqueça, o senhor é um mero mortal". Por sorte, não faltam voluntários dispostos a isso.

 

Começo, então, a pensar no futuro. Detesto a palavra "legado", mas estou tentando definir metas ambiciosas, de longo prazo, para lançar a M&S em uma rota sustentável. Em janeiro anunciamos um plano de £ 200 milhões – o "eco-plan", nosso plano A -, que dará forma a tudo que estiver ligado ao modo como operamos. A M&S neutralizará suas emissões de carbono, não lançará seu lixo em aterros, garantirá que o máximo possível de matériaprima venha de fontes renováveis, intensificará a ética no comércio e ajudará clientes e funcionários a levarem uma vida mais saudável – tudo até 2012. Nada disso ferirá nossa relação custo/benefício, sobre a qual erguemos nossa reputação, e nada trará custo adicional para o cliente.

 

Criamos um plano de 100 itens amplo, com compromissos consideráveis para alterar fundamentalmente o modo como operamos. Isso inclui aumentar em 25% nossa eficiência energética, abastecer nossas lojas com energia "verde" (gerada, por exemplo, a partir de dejetos de nossas áreas de alimentação, propriedades agrícolas e fábricas), usar 50% de biodiesel na frota de caminhões, reciclar todo o lixo gerado pelo programa de reforma das lojas e reduzir o consumo de água nas lojas, escritórios e centros de distribuição da empresa em 20%. Além disso, estamos lançando uma série de produtos orgânicos para uma vida saudável, e esperamos ocupar posição de liderança na gestão de padrões de trabalho em nossa cadeia de suprimento. Estou orgulhoso das metas ambiciosas que tentaremos atingir nos próximos cinco anos – e espero conquistar ainda mais.

 

Tenho, porém, que recordar constantemente que sou um mero guardião dessa grande empresa e que meu papel é deixá-la em melhor situação do que a encontrei. Se for atropelado por um trem amanhã, gostaria que o próximo presidente pudesse dizer: "Posso, sim, seguir de onde ele parou. O pobre podia ter virado à esquerda, mas, graças aos céus, tomou a direita".

 

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Stuart Rose é presidente da loja de departamento londrina Marks & Spencer. É também, conselheiro não-executivo da incorporadora imobiliária Land Securities, do Reino Unido, e presidente do British Fashion Council.

 

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