Se fechar os olhos e for praticar chutes com uma bola de futebol, uma pessoa não levará muito para conseguir prever onde a bola irá parar a cada tentativa. Já se acrescentarmos um “ruído aleatório” à situação — um cachorro que corre atrás da bola, um vento forte, um vizinho que passa e chuta a bola —, o resultado passará a ser bastante imprevisível.

Se tivesse de avaliar o desempenho de quem chutou, você puniria a pessoa por não ter previsto que o Totó fugiria com a bola? Trocaria esse indivíduo por outro na tentativa de achar alguém mais capaz de prever o envolvimento do animal? Seria um absurdo, certo? Mas é exatamente como premiamos ou punimos executivos.
Um gestor busca interpretar o entorno e prever qual será o resultado de suas decisões. O problema é que há muito ruído aleatório em decisões estratégicas competitivas. Prever aonde a bola irá parar equivale a decidir entre abrir ou não uma rede de restaurantes de frutos do mar na costa do Golfo do México. O cão fugindo com a bola é o vazamento de petróleo da BP. Quando avaliar o desempenho do executivo, o conselho vai se concentrar nos restaurantes quebrados. A ação está em queda. A cadeia perdeu dinheiro. Já que a remuneração do executivo é atrelada aos resultados, vai haver uma sanção financeira. Para preservar sua imagem e dar a impressão de estar agindo, o conselho pode até demitir o executivo, expulsando, com isso, alguém que talvez seja um bom gestor, mas teve azar.
O exemplo do derramamento de petróleo é um caso extremo. Na vida real, o ruído aleatório muitas vezes é mais sutil e variado — uma centena de pequenas coisas, em vez de um grande acontecimento. Mas o efeito é o mesmo. Premiar e punir um líder com base em resultados é superestimar o volume de variáveis que o indivíduo pode controlar (isso vale nos dois sentidos: assim como um bom administrador pode pagar por resultados ruins que não provocou, um mau gestor pode ser premiado por bons resultados obtidos a despeito de sua inépcia). Quanto mais imprevisível o ambiente se torna, mais a abordagem baseada em resultados acaba por premiar ou penalizar o ruído.

 

No ano passado, perguntei a diversos membros de conselhos de administração quanto do valor das ações de uma empresa deveria ser atribuído à força do presidente. A resposta é surpreendente. Na estimativa deles, um presidente bom agregaria 10% mais ao valor de uma ação do que um presidente medíocre. Implícita nessa estimativa está a ideia de que muitos resultados escapam ao controle do líder.
Não há como evitar totalmente decisões baseadas em resultados. Ainda assim, podemos reduzir a dependência em resultados estocásticos. Eis quatro sugestões para a empresa criar sistemas de premiação mais sólidos.
1. Mudar o modo de pensar. Reconheça publicamente que premiar resultados é má ideia, sobretudo no caso de empresas que atuam em ambientes complexos e imprevisíveis.
2. Registrar premissas cruciais. Analise as hipóteses com que o executivo trabalha no momento em que a decisão é tomada. Se forem válidas, mas as circunstâncias mudarem, o líder não deve ser punido — mas tampouco recompensado.
3. Criar um marco para a boa tomada de decisões. Fazer suposições sólidas e deixar bem claro quais são deve ser a condição básica para obter uma recompensa. Boas decisões são voltadas ao futuro, levam em conta informações disponíveis, consideram todas as opções disponíveis e não criam conflitos de interesses.
4. Premiar boas decisões no momento em que são tomadas. Para reforçar hábitos inteligentes, rompa o elo entre premiação e resultados.
Nosso foco em resultados é compreensível. Quando uma empresa perde dinheiro, as pessoas pedem o pescoço de alguém, ainda que a mudança vá servir mais para aplacar os investidores do que para melhorar a gestão. Além disso, medir resultados é algo relativamente fácil de fazer; sistemas de recompensa baseados na tomada de decisões serão mais complexos. Mas, como afirmei em outra ocasião, dizer que algo é “difícil” é uma péssima desculpa para não agir. Especialmente quando esse algo pode ajudar a recompensar e reter as pessoas mais capazes de ajudar a empresa a crescer.
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Dan Ariely (dandan@duke.edu) é titular da cátedra James B. Duke Professor of Behavioral Economics na Duke University, nos EUA, e autor de Previsivelmente Irracional (Campus, 2008).

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