Clientes sempre se relacionaram com as marcas, mas ferramentas sofisticadas de análise de dados estão permitindo, finalmente, que as organizações personalizem e administrem esses relacionamentos. Com essa nova ferramenta surge um novo desafio: as pessoas agora esperam que as empresas entendam que tipo de relacionamento elas desejam e que respondam a esta expectativa adequadamente — ou seja, desejam que as empresas cumpram o que prometem, mas, infelizmente, muitas marcas não satisfazem essas expectativas.

Apesar do “R” de CRM (Gestão de Relacionamento com o Cliente) e dos US$11 bilhões gastos em softwares de CRM anualmente, muitas empresas simplesmente não entendem nada de relacionamento com o cliente. Falta-lhes inteligência relacional — isto é, elas não têm consciência da variedade de relacionamentos que os clientes podem manter com uma empresa e não sabem como reforçar ou mudar essas conexões. Elas são eficientes em capturar dados demográficos simples — gênero, idade, rendimentos e escolaridade — e associá-los a informação de compras de clientes para criar rankings de lucratividade. Mas esta é uma visão empresarial de relacionamento com clientes, um indício de que muitas empresas ainda pensam no cliente como recursos a serem amealhados na próxima oportunidade de venda (up-sell ou cross-sell) e não como pessoas em busca de certos tipos de interação.

Como consequência, empresas de produtos de consumo geralmente administram relacionamentos arbitrariamente e de forma desvantajosa, envolvendo erros crassos que minam suas conexões com clientes. Uma pessoa que deseja ser considerada como amigo, provavelmente será tratada como mera parte de uma permuta ou, até pior, como um adversário. O raciocínio também vale no sentido inverso: um cliente procurando uma simples troca pode receber uma incômoda tentativa de estabelecimento de amizade. Após vários estudos, descobrimos que clientes frequentemente sentem-se frustrados pela inabilidade das empresas de atender suas expectativas de relacionamento.

Durante duas décadas de pesquisas sobre relacionamentos de marcas, com uma grande amostragem de empresas do mundo todo, aprendemos como as empresas podem coletar informação sobre os tipos de conexão que seus clientes procuram. Também identificamos vários tipos de relacionamento e as respectivas regras que cada tipo impõe. Alguns relacionamentos eram esperados. Outros eram direcionados a territórios surpreendentes. Seu cliente deseja ter um caso passageiro com a marca? Os relacionamentos assumem uma relação senhor-súdito, com o cliente no papel de senhor para uma empresa servil? Explicaremos esses conceitos e mostraremos por que são tão importantes para a lucratividade.

Aproveitando nossa análise de empresas que avançaram na gestão de relacionamentos, mostraremos como organizações podem revelar os mistérios contidos em seus portfólios de relacionamentos e atender às expectativas dos clientes.

 

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Uma nova abordagem de relacionamento

Por que relacionamentos são importantes? Veja exemplos de nossas pesquisas.

O cliente de um supermercado delivery no início de suas atividades está feliz por ter encontrado um serviço que pode liberá-lo de uma de suas tarefas diárias menos agradáveis: ir ao supermercado. Ele quer que o empreendimento sobreviva, por isso faz sugestões para sanar algumas falhas operacionais. Mas não recebe resposta — apenas uma série de e-mails promocionais encorajando-o a comprar com mais frequência. Desanimado, o cliente desiste de frequentar o estabelecimento, acreditando que a empresa não está interessada em desenvolver um relacionamento baseado nos seus termos.

Uma marca popular de confecções que produz tamanhos grandes para mulheres da geração pós-guerra tenta reposicionar-se no mercado focando em clientes mais jovens e mais magras e ao fazer isso se desvincula das clientes antigas, que se sentem traídas e desrespeitadas — como se estivessem sido rejeitadas por alguém mais atraente.

 

 

Uma profissional liberal altamente influente, reconhecida por um varejista online como uma cliente fidelizada, tenta repetidamente explicar por que está frustrada com a política da empresa de exigir sua assinatura na entrega de mercadorias, que inevitavelmente chegam no meio do dia, quando ela não está em casa. A ideia de que a empresa deseja manter um estreito relacionamento com ela é frustrada por interações inúteis com executivos que se recusam a flexibilizar essa prática. Um deles finalmente faz uma tentativa inócua de “resolver” o problema oferecendo-lhe um vale-brinde de US$ 200. Ela acaba cancelando um novo pedido no valor de US$ 7 mil.

As três empresas utilizavam CRM para gerir dados do cliente, no entanto seu extenso conhecimento sobre padrões e dados demográficos de compras não serviram de nada para impedir esses tiros fora do alvo.

O sistema de CRM do supermercado delivery foi criado para produzir promoções de acordo com um planejamento estabelecido ou com padrões de compras dos clientes — e não para ouvir e captar sinais do cliente. Consequentemente, a empresa não percebeu que o cliente desejava muito mais que simples relacionamento. A empresa de confecção não entendeu que ao reconfigurar seus produtos, substituindo silhuetas exuberantes por peças ajustadas na cintura e exibindo roupas com acessórios diversos e sapatos de salto alto em vez de baixo, estava destruindo seus relacionamentos mais íntimos com clientes que tinham uma profunda ligação com a marca. O caso do varejista online representa uma falha organizacional para estender o alcance do marketing para atividades como jurídico e assistência ao consumidor. A cliente esperava que o varejista a tratasse como uma estrela em todas as suas interações. Ela pode até ter pretendido agir como senhor em relação à empresa servil, insistindo em que todas as suas exigências fossem atendidas.

 Essas falhas graves de CRM indicam oportunidades para a organização de marketing melhorar sua inteligência relacional. E o primeiro passo é reconhecer que as pessoas mantêm diferentes tipos de relacionamento com as marcas. Usando uma abordagem de pesquisa quantitativa estruturada, analisamos relacionamentos de clientes na China, Alemanha, Espanha e Estados Unidos e mais de duas mil marcas em 11 empresas, incluindo cosméticos, linhas aéreas, carros e mídia. Descobrimos que as relações das pessoas com as marcas são muito variadas e identificamos 29 tipos diferentes de relacionamento. Essa abordagem é pouco familiar para a maior
ia de empresas de produtos de consumo, porém é mais surpreendente e valiosa que a demográfica, comportamental ou a segmentação de clientes baseada em valores, que vem sendo praticada há décadas.

Os tipos incluem relacionamento positivo, negativo (alguns clientes se veem como companheiros ou irmãos muito próximos da marca, outros como ex-amigos ou até inimigos) e alguns são mistos (clientes podem ter um relacionamento de amor e ódio com a marca). Eles incluem relacionamentos distantes e íntimos (alguns clientes sentem-se completos estranhos em relação à marca e outros como se estivessem participando de um encontro de uma noite, outros ainda se veem como melhores amigos ou parceiros para a vida toda), e com laços mais fortes ou mais fracos. Em alguns casos uma parte detém o poder e em outros o poder é partilhado.

Alguns tipos surpreenderam os executivos. Pense nos conceitos senhor-súdito e caso passageiro: obviamente as pessoas podem ser muito exigentes, mas executivos não entendem completamente que, para alguns clientes, a questão do relacionamento se resume em satisfazer suas necessidades de ser ouvido e tratado com o máximo respeito. Eles também não percebem que muitos clientes — particularmente na área de moda, tecnologia, mídias sociais e jogos — procuram um engajamento ardente e não passageiro. De início, alguns executivos sentem-se desconfortáveis com nossa terminologia, que pode parecer exageradamente íntima. Mas nossa pesquisa confirmou que essas metáforas de relacionamentos reproduzem perfeitamente experiências de clientes com empresas e marcas. As etiquetas também reforçam relacionamentos. O conceito senhor-súdito, por exemplo, engloba com vantagem um conjunto de expectativas e comportamentos que as empresas precisam reconhecer.

Para categorizar seus clientes por tipo de relacionamento, você precisa reunir informação que revele seus sentimentos e expectativas sobre a marca. Em outras palavras, você precisará desenvolver um radar relacional para captar esses sinais.

Detectando os sinais

Para começar, as empresas precisam entender os tipos de relacionamento atualmente existentes em seus portfólios. A abordagem mais direta é usar pesquisa e entrevistas. A Frito-Lay, por exemplo, realizou entrevistas etnográficas intensivas com uma amostra de clientes para entender os tipos de relacionamento que tinham ou desejavam com cada marca da empresa. A Cheetos descobriu que muitos de seus clientes eram adultos que consumiam o produto para se divertir e se sentir como uma criança travessa. Essas pessoas, que os executivos chamam de “rejuvenis”, saboreavam os salgadinhos de cor laranja intenso, com formas divertidas e odor de queijo até o resíduo revelador nas mãos (lamber os dedos lhes dava a sensação de estar quebrando regras). Referimo-nos a esse tipo de relacionamento como caso secreto.

Empresas podem melhorar ainda mais esse entendimento estimulando a inteligência relacional de seus sistemas de CRM. Geralmente as empresas recebem enormes quantidades de dados — por e-mail, em sessões de bate-papo online entre clientes e representantes e por ligações telefônicas — contendo sinais de relacionamentos, mas são incapazes de coletar e analisar toda essa informação. Os sinais informam que tipo de relacionamento os clientes desejam manter com a marca (e estão supondo que tem) e como esses relacionamentos podem evoluir. O principal é começar a ouvir e detectar esses sinais.

O uso de tecnologias de navegação autônoma na internet e de mineração de dados permite que as empresas se apropriem largamente de sinais relacionais de mídias sociais. A GfK e outras empresas perscrutam mídias sociais como a Ozyme, recolhem e analisam conversas no Twitter, Facebook, blogs e fóruns de discussão e utilizam codificadores treinados e softwares especializados para identificar emoções dos internautas. Embora as pessoas que postam em mídias sociais nem sempre representem um cliente típico de uma empresa, padrões de emoções podem sugerir importantes grupos de relacionamentos e tendências entre eles. Se, por exemplo, você está percebendo intensa emoção positiva, principalmente se palavras como “amor” e “fidelidade” aparecem nas discussões sobre a marca, você provavelmente está observando clientes que estão sinalizando um relacionamento para a vida toda com a marca. Clientes que mencionam estar “viciados” ou “obcecados” ou expressam lembranças nostálgicas podem estar num relacionamento traficante-usuário.

Empresas que ouvem e captam dados também podem aproveitar sinais de clientes para descobrir se as pessoas estão procurando ampliar ou reduzir seu envolvimento com a companhia, se os relacionamentos estão agonizantes e como os clientes estão reagindo às varias ações da empresa (novos preços ou termos de privacidade, por exemplo).

Os dados reunidos e codificados lhe permitirão ver seu atual perfil de relacionamento com a marca. E você pode usar esse conhecimento para determinar quais relacionamentos oferecem mais valor.

Laços de comprometimento mais fortes tendem a ser mais duradouros, por isso contribuem para criar participação de mercado e sua previsibilidade permite administrá-los mais facilmente. Nossa pesquisa mostra, no entanto, que geralmente esses relacionamentos são menos lucrativos que outros tipos. Relacionamentos parceiros para a vida toda e melhores amigos consomem muitos recursos — construí-los e mantê-los requer investimentos significativos. E, uma vez que os clientes estão entrincheirados em relacionamentos profundos, qualquer aumento de preço ou mudança de condições pode ser entendido como traição. A decisão da Amazon de aumentar em 25% a taxa de adesão de membros prime levou alguns clientes a repensar o poder que a Amazon tinha acumulado. Diante disso, eles se sentiram expostos e vulneráveis. De repente, os clientes perceberam que ao firmar uma parceria supostamente tranquila com a Amazon estavam se tornando dependentes dela.

Nossa pesquisa mostra que casos passageiros permitem preços bastante compensadores, mas sua natureza efêmera produz picos e vales de faturamento, e tentar atender a expectativas pela empolgação pode sair caro. No entanto, casos passageiros são altamente lucrativos e notavelmente resilientes. Num experimento criamos duas marcas de serviços fotográficos online, usando cor, linguagem e imagens para encorajar amizade com uma, e caso passageiro com outra. A marca da amizade produziu laços mais fortes, mas quando cada site “acidentalmente” perdeu fotografias, a marca da amizade teve prejuízo enquanto a marca do caso passageiro se tornou mais forte. O descuido aparentemente injetou nova energia no relacionamento, adicionando talvez um elemento de risco e excitação (veja o quadro “O valor de ‘amigos’ e ‘conhecidos’”).

 

 

Entendendo as regras

Uma vez construído o perfil de relacionamentos com o cliente, você pode começar a administrá-lo para criar um portfólio que promova metas estratégicas. Você deverá ente
nder as regras tácitas, que, se quebradas, destroem o relacionamento. As regras determinam, por exemplo, o que o cliente e a marca oferecerão e o que receberão em troca do relacionamento e como e quando o cliente e a empresa se engajarão (veja o quadro “Regras e regulamentações”).

As regras baseiam-se nas expectativas dos clientes. Nos casos passageiros os clientes esperam novidades, empolgação, frivolidade e uma forma de experimentar uma identidade. Se uma marca satisfaz essas expectativas, os clientes responderão apaixonando-se por ela. Durante certo tempo a marca torna-se um ponto focal em suas vidas. Qualquer falha na satisfação das expectativas é interpretada como violação de regras e o relacionamento será destruído.

Conhecendo as regras, você pode satisfazer as expectativas dos clientes e ao mesmo tempo projetar seu portfólio para incluir um mix ideal de relacionamentos. Às vezes isso significa reforçar conexões desejadas. Às vezes significa direcionar os clientes para tipos mais desejáveis. E às vezes significa trocar de marcha para satisfazer os tipos de relacionamento preferidos por um determinado grupo de clientes. Analisaremos rapidamente cada curso de ação estratégica.

Incentivando relacionamentos desejados. Quando os clientes demonstram preferência por um tipo de relacionamento que é útil para a empresa — porque promove a missão, gera lucratividade ou maior fatia de mercado, ou contribui para ganhar estabilidade —, a empresa precisa oferecer reciprocidade. Se, por exemplo, os clientes se mostram dispostos a fazer a empresa progredir, como fez o cliente do supermercado delivery, a empresa pode retribuir reconhecendo-o como um parceiro respeitado que pode influenciar no projeto de novos produtos e serviços.

 

 

A Swatch, por exemplo, reforça casos passageiros entre clientes e a marca colocando no mercado relógios baratos, desenhados para conquistar o cliente apenas durante uma estação. Essa estratégia dá às pessoas oportunidade de experimentar novas identidades e envolver-se com a marca por um breve período e com baixo nível de comprometimento — um eco distante da abordagem tradicional do mercado de relógios que foca na venda de um ou dois artigos de alto preço por cliente, durante a vida toda.

A General Mills percebeu que estava destruindo e não reforçando sua parceria para a vida toda, muito desejada, ao postar uma nova regra em seu website determinando que clientes que baixassem cupons, participassem de apostas ou acessassem a empresa online em comunidades como Facebook seriam impedidos de contestar uma disputa, caso surgisse. clientes fiéis se afastaram. Em poucos dias, a empresa foi obrigada a abolir a regra.

O setor de locação de carros mostra outros exemplos de relacionamentos de marca. A Zipcar perdeu a marca por causa de campanhas de marketing anteriores que focavam na promoção de conexões sociais entre usuários e na construção de uma comunidade em torno da marca. Pesquisas mostram, no entanto, que clientes que alugam carros estão interessados principalmente no valor funcional. Para eles, é importante ter veículos limpos, com boa manutenção, modelos novos, uma grande variedade de opções, excelente atendimento ao consumidor e opções convenientes. A recente aquisição da Zipcar pela Avis está bem alinhada com essa visão. A Avis tem escala de mercado e competência para reforçar o relacionamento de reciprocidade que os consumidores desejam.

Direcionando clientes para relacionamentos desejados. Muitas pessoas que se envolvem em relações comerciais com certos tipos de empresa — bancos, provedores de TV a cabo, linhas aéreas e corporações gigantes como a Walmart — esperam relacionamentos antagônicos. Compreender essa expectativa significa uma oportunidade de recomeçar. Aliando o útil ao agradável nas regras de segurança, a Virgin Airlines tenta conduzir o cliente para uma interação mais positiva com a organização, com um relacionamento entre companheiros.

Uma empresa que pretende aumentar a quantidade de relacionamentos próximos em seu portfólio, a fim de construir uma relação de valor de longo prazo, dispõe de várias opções. Tudo se resume em prestar atenção às regras e entender como os relacionamentos funcionam. Regras podem ser descumpridas, mas não muito nem rápido demais. Clientes que estabeleceram laços casuais com a marca podem ser reorientados para relacionamentos melhores-amigos, por exemplo, por meio de interações que continuem a satisfazer suas  expectativas e ao mesmo tempo surpreendê-los com o prazer adicional de maior proximidade.

Enquanto muitos relacionamentos entre clientes e marcas de mídias sociais nunca vão além de estranhos ou conhecido fortuito, o Pinterest — um site que permite que usuários sejam responsáveis por coleções de produtos, imagens, receitas, etc. — conduz clientes por vários caminhos, afastando-os de relacionamentos de menor valor. Um desses caminhos encoraja o cliente a entrar num relacionamento de estranho para se engajar em casos passageiros com o site, permitindo que as pessoas descubram coisas novas continuamente. Num outro caminho, usuários em relacionamento de conhecido fortuito são encorajados a partilhar coleções sob sua responsabilidade com pessoas com os mesmos interesses. À medida que os usuários expandem seus círculos sociais, seu relacionamento com o Pinterest passa para conhecido casual. E enquanto “pinçam” mais itens e continuam a aprofundar suas interações com outros, os usuários reconhecem que o Pinterest age em sintonia com eles para expandir seus horizontes sociais, permitindo a transição para um relacionamento de colegas de turma com a marca (veja o quadro “Renegociando relacionamentos”).

Trocando a marcha. Vejamos o caso da empresa de moda Eileen Fisher. A companhia descobriu que a abordagem de vendas de alto padrão que tinha funcionado bem com clientes na faixa dos 50 e poucos anos nas lojas de varejo não estava funcionando com clientes de 40 e poucos (e mais jovens) que a empresa estava começando a conquistar. Com a ajuda de pesquisas da empresa de projetos e consultoria Ideo, a Eileen Fisher acabou entendendo que, por várias razões, incluindo sua agenda repleta de atividades, as mulheres mais jovens não se sentiam confortáveis em partilhar detalhes íntimos de sua vida pessoal com assistentes de vendas. Elas não queriam ser velhas amigas da empresa. Elas queriam um relacionamento mais distante e transacional.  As assistentes de vendas tiveram de reformular suas abordagens.

Uma nova orientação

O que isso tudo representa para a estrutura e funcionamento da área de marketing? As ações que recomendamos não se aplicam, ou podem não ser eficazes se a área de marketing continuar a agir de forma tradicional.

É extremamente importante entender relacionamentos como bens de longo prazo. A maioria das empresas entrega suas bases de dados de CRM nas mãos do departamento de TI ou de softwares externos de consultorias, baseia as respostas de atendimento aos clientes em algoritmos s
imples e relega o gerenciamento de crises para a área de relações públicas. Geralmente, os funcionários das unidades de marketing não têm a inteligência emocional adequada e lhes falta conhecimento sobre psicologia de relacionamentos. Descobrimos que a melhor abordagem consiste em reorientar a atividade de marketing em torno de relacionamentos, criar funções orientadas por relacionamentos para os funcionários e expandir o escopo do marketing.

Reorganize o marketing em torno de relacionamentos. A área de marketing precisa identificar tanto interações positivas e lucrativas como as negativas, menos vantajosas nos portfólios de relacionamentos das empresas. Depois de escolher uma estratégia — reforce, mude ou troque de marcha — os profissionais de marketing precisam ensinar suas equipes, mudar as práticas de contratação, estabelecer incentivos adequados e moldar os processos em torno de relacionamentos.

Toda a área de marketing para salgadinhos da Frito-Lay passou por um programa de treinamento de três dias com a finalidade de ensinar aos funcionários psicologia de relacionamentos e a realidade de regras e sinais relacionais. Como resultado, a companhia reescreveu seu material de comunicação usando linguagem e metas de relacionamentos.

Da mesma forma, a Siminn, empresa de telecomunicações da Islândia, implementou um programa de 18 meses para ajudar todos os funcionários — da recepcionista ao instalador de cabos e ao engenheiro de software — a imergir na estratégia orientada para relacionamentos da empresa e aprender como interpretá-la em seu trabalho. Exercícios ajudaram os funcionários a internalizar quando as decisões e comportamentos reforçavam ou enfraqueciam a estratégia. Além disso, o departamento de marketing firmou uma parceria com recursos humanos para reescrever descrições de competências com a finalidade de contratar pessoas sensíveis a relacionamentos e capazes de se ajustar prontamente aos sinais de relacionamentos que recebessem.

A Eileen Fish começou a adicionar dados de relacionamentos às “personas” de clientes que criava. Essas personas agora refletem o tipo de relacionamento em jogo e as regras e lucratividade a ele associadas. Os funcionários de todos os níveis — de executivos da diretoria até assistentes de vendas — entenderam a importância do relacionamento com clientes e o enfatizam ao tomar decisões.

No entanto, reorganizar processos em torno de relacionamentos pode não ser fácil. Na Swatch, por exemplo, as regras para casos passageiros comandam atividades tão diversificadas como comunicação de marketing, projeto de produto e cadeia de suprimentos. A empresa criou um laboratório de projetos e contratou artistas, arquitetos, e desenhistas industriais que lançam duas coleções por ano, cada uma com 70 modelos que surpreendem os clientes.

Crie novas funções para os funcionários. Na maioria das áreas de marketing, ninguém se preocupa especificamente com relacionamento ou toma iniciativas para estimular ou administrar os vários tipos de laço que os clientes criam com a marca e a empresa. Nos segmentos em que relacionamentos conflitantes são comuns, as empresas deveriam ter um “executivo de conflitos”: funcionários com habilidades especializadas na administração e negociação de conflitos. Marcas com relacionamentos tipo senhor-súdito podem aproveitar e empregar recepcionistas muito bem treinadas, capazes de atender a qualquer desejo do cliente.

Empresas com relacionamentos melhor amigo poderiam aprender com a Harley-Davidson. Como parte da estratégia que manteve a empresa por mais de 20 anos num nível de crescimento de dois dígitos, a Harley montou um grupo de funcionários dedicados a conversar com clientes por intermédio do Grupo de Donos de Harleys — o clube oficial de motociclistas. Esses funcionários, todos viciados em motocicletas, passavam em média 280 dias por ano na estrada junto com os clientes para desenvolver a intimidade que poderia sedimentar o status da Harley como melhor amigo.

Amplie o guarda-chuva de marketing. Para ser verdadeiramente eficiente, a orientação de um relacionamento precisa ir muito além de atividades relacionadas ao marketing. Inteligência relacional precisa permear todos os aspectos da empresa que se referem a clientes ou afetam suas interações com eles, principalmente em áreas que geralmente são terceirizadas: TI e atendimento ao consumidor. Os sistemas de computação da empresa precisam ser suficientemente robustos para reunir e analisar dados específicos e extremamente sutis de relacionamento de clientes com a empresa em comunicações e interações nas mídias sociais. Departamentos de TI poderiam aproveitar funcionários com formação em ciências sociais, como psicologia social, psicologia clínica e aconselhamento familiar. Esses profissionais estão mais bem preparados para interpretar dados que os analistas de TI, tradicionalmente responsáveis por administrar e minerar dados de CRM.

Assistência ao cliente é particularmente importante quando se trata de relacionamentos. A prática de terceirizar o atendimento ao cliente e pagar salários mais baixos para esses serviços levou as empresas a fornecer um serviço extremamente padronizado. Quando os funcionários interagem com os clientes o texto das respostas, seguem sempre o mesmo roteiro padrão.

 

 

A cliente a quem foi oferecido um vale-brinde de US$ 200 depois de ter reclamado da política de entrega da loja tinha sido uma cliente fiel durante 15 anos, gastava dezenas de milhares de dólares por ano e estava disposta a fazer novas compras no site. Como a maioria das empresas que atendem consumidores finais, esta era muito boa em relacionamentos em geral. Por reconhecer o padrão de gastos da cliente, a empresa decidiu torná-la membro sênior no programa de CRM. No entanto, quando ela precisou de ajuda, foi atendida de forma impessoal por telefone, por um atendente usando texto padrão. A cliente ofereceu várias soluções possíveis enquanto implorava ao atendente que analisasse sua ficha e a colocasse em contato com seu vendedor pessoal. O atendente simplesmente repetiu o mesmo texto sobre a política de expedição da empresa, fazendo a cliente sentir-se desrespeitada e desumanizada. Somente depois de sua reclamação chegar ao executivo sênior, o vice-presidente de atendimento ao cliente ofereceu-lhe o vale-brinde como uma reparação pela falha no serviço. Essa atitude a deixou ainda mais furiosa, porque seu objetivo era não apenas de receber o pedido, mas também de tentar melhorar os processos internos da loja.

Para adotar uma abordagem como essa, empresas precisam ensinar aos atendentes do serviço de assistência ao cliente a importância do valor do relacionamento e informá-los sobre os laços já existentes e os que os clientes desejam manter com a empresa.  É por isso que o marketing precisa ter voz na gestão do atendimento ao cliente. Para ter uma ideia desse universo alternativo, tente telefonar, conversar ou enviar um e-mail para o atendimento ao cliente da Zappos, uma empresa com uma boa noção de relacionamentos. Há grandes chances de você ser atendido por alguém com personalidade e liberdad
e a ponto de ser flexível.

O marketing precisa ter condições de partilhar o conhecimento que dispõe dos clientes com todos os outros segmentos do negócio relacionados ao cliente: de relações públicas a vendas e projeto do website, para que esse conhecimento seja incorporado em todas as atividades da empresa. Até o financeiro e o jurídico devem se envolver na administração de relacionamentos. Isso não é nada fácil: o financeiro, com foco no retorno sobre o investimento e na maximização dos lucros pode não querer oferecer incentivos que facilitem certos tipos de relacionamento e pode se recusar a financiar programas de construção de relacionamentos com retorno a perder de vista. O jurídico, centrado no controle dos ativos da marca e preocupado em evitar processos judiciais, pode proibir que funcionários voltados para o cliente admitam culpa e peçam desculpas sinceras quando transgressões ameaçarem destruir relacionamentos.

Até aspectos operacionais da empresa podem ser moldados para atingir metas de relacionamento. O TD Bank, num esforço para aprofundar relacionamentos com clientes, reformulou sua conduta de atendimento para reconhecer clientes como amigos — com canetas que não eram mais presas às mesas, portas que não fechavam às 16 horas em ponto e saguões onde os clientes não estavam cercados como gado por cordas e postes.

A incapacidade das empresas de entender ou promover relacionamentos talvez fosse desculpável quando não havia como saber o que se passava na cabeça ou no coração dos clientes. Mas agora que a tecnologia de CRM permitiu que as empresas desenvolvam verdadeiros relacionamentos um para um com clientes, elas precisam redirecionar a tecnologia afastando-a da coleta de dados econômicos e dirigindo-a para a captura de dados de relacionamento. A contínua incompreensão das empresas sobre relacionamento, na verdade, decorre de uma clara falta de vontade. É preciso uma empatia orientada para dados — isto é, uma profunda compreensão das condições do cliente — para que as empresas possam interagir como parceiras confiáveis num relacionamento. Combinar grandes dados com inteligência relacional abrirá novos horizontes para tipos de relacionamento empresariais que os clientes já têm ou desejam ter. Reorientar o marketing em torno de inteligência relacional e disseminá-lo por toda a organização ajudará a sanar essa falha e — no longo prazo — cumprir a promessa de administrar o relacionamento com o cliente. 

 

Jill Avery é conferencista sênior da Harvard Business School e ex-executiva de marca da Gillette, Samuel Adams e AT&T. Susan Fournier é professora de administração da Universidade de Boston. John Wittenbraker é diretor global de inovação, marca e experiência do cliente na empresa de pesquisa de mercado GfK.

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