RESUMO 

Diante do colapso institucional da confiança em empresas, observado nos últimos tempos em certos países, o administrador está perdendo legitimidade. Para reconquistar essa confiança, a gestão terá de virar uma profissão de verdade — assim como ocorreu com a medicina e o direito, sustentam os autores, ambos da Harvard Business School. 

Uma profissão de verdade tem códigos — cujo significado e cujas conseqüências fazem parte do currículo formal do ensino daqueles que a exercem. É por meio desses códigos que instituições profissionais firmam um contrato social implícito com a sociedade — contrato que lhes permite controlar e exercer jurisdição sobre a categoria ocupacional. Em troca, a profissão promete garantir que aqueles que a exerçam sejam dignos da confiança da sociedade — que seus membros não só tenham competência para exercer a tarefa da qual foram incumbidos, mas que se pautem por padrões elevados e se portem com integridade. 

Para os autores, submeter o ensino da administração a certos padrões e instituir um código de ética para a profissão não vai inibir a criatividade empreendedora. Na elaboração de um código, o desafio está em obter um consenso amplo o bastante sobre as metas e o propósito social da administração. Há duas correntes de pensamento: uma defende que a meta da administração deve ser, simplesmente, maximizar a riqueza do acionista; a outra sustenta que o propósito da administração é equilibrar reivindicações de todas as partes interessadas. Para emplacar, um código de administração terá de buscar um meio-termo entre esses dois extremos, de modo que não percamos nem o ímpeto da geração de valor do conceito do acionista nem a prestação de contas inerente à abordagem do stakeholder.

LEIA NA ÍNTEGRA 

Um código de ética rigoroso faria de você um administrador melhor. E a sociedade também ganharia. 

O administrador perdeu legitimidade na última década devido ao generalizado colapso institucional da confiança e da auto-regulamentação em empresas de certas partes do mundo. A nosso ver, para reconquistar a confiança da sociedade, o dirigente empresarial terá de adotar uma forma de encarar seu papel que vá além da responsabilidade para com acionistas da empresa — e inclua um compromisso cívico e pessoal com seu papel de guardião institucional. Em outras palavras, é hora de, por fim, converter a administração em uma profissão. 

Uma profissão de verdade tem um código de ética cujo significado e cujas conseqüências são transmitidos no processo de educação formal do futuro profissional. Um órgão diretor, composto de membros respeitados da profissão, fiscaliza a obediência a esses preceitos. É por meio desses códigos que instituições profissionais firmam um contrato social implícito com outros integrantes da sociedade — contrato que lhes permite controlar e exercer jurisdição sobre a categoria ocupacional. Em troca, a profissão promete garantir que aqueles que a exerçam sejam dignos da confiança da sociedade — que seus membros não só tenham competência para exercer a tarefa da qual foram incumbidos, mas que se pautem por padrões elevados e se portem com integridade. Via de regra, acreditamos que uma profissão — com instituições disciplinares eficazes — inibirá desvios de conduta porque o comportamento moral é parte integral da identidade do profissional, uma auto-imagem que a maioria deseja preservar. 

A idéia da administração como profissão não é nova. Foi lançada nos Estados Unidos com grande esperança quando da fundação de faculdades de administração nas universidades do país, um século atrás. Uma vanguarda de empreendedores institucionais, tanto acadêmicos como dirigentes empresariais esclarecidos, via a ascensão da grande corporação como um profundo desafio à ordem social existente. Quando grandes empresas passaram a vender frações de seu capital ao público, pulverizando assim a propriedade e o controle, uma série de partes interessadas (acionistas, entidades trabalhistas, membros do governo) veio reivindicar o direito de guiar as novas — e poderosas — entidades. 

Já a faculdade de administração foi concebida como uma maneira de legitimar o direito de outro grupo a controlar a empresa de capital aberto: uma nova categoria, a de administradores. Para defender a reivindicação do administrador, a estratégia foi aliar os líderes do movimento da escola de administração a três instituições tidas como pilares da Era Progressista: a ciência, as profissões e a nova universidade de pesquisa americana. Os líderes do movimento da escola de administração propunham garantir que a grande empresa fosse administrada com os interesses da sociedade em mente ao converter a ocupação do administrador em uma autêntica profissão — provida da base educacional, da certificação e do código de conduta que isso implica. 

Até aqui, a meta não foi atingida. A tese de que o administrador é um profissional vai por terra quando a administração é comparada a profissões de verdade como a medicina e o direito. Ao contrário de médicos e advogados, o administrador não precisa de educação formal, muito menos de uma licença, para exercer a atividade. Tampouco adere a um código de conduta universal, fiscalizável. Embora cada empresa possa redigir e aplicar códigos ou declarações de valores próprios, não há um conjunto de valores profissionais universalmente aceito e respaldado por um órgão diretor com poder para censurar o administrador que descumprir as normas. 

Em princípio, nada impede que a administração tente virar uma profissão. O arcabouço institucional é conhecido e suficientemente fácil de erigir. Mais difícil, no entanto, é determinar se isso vale a pena. Formalizar a educação administrativa tornaria mais eficaz um administrador? Em termos mais gerais, que impacto teria a criação de um exército de profissionais de formação uniforme sobre a atividade empreendedora por trás do crescimento econômico? Chegaría
mos a um acordo sobre um conjunto de normas comuns? Seria possível fiscalizar seu cumprimento? A existência desse código teria algum impacto sobre a conduta de indivíduos? Nas páginas seguintes, exploramos a diferença entre a administração e profissões de verdade, mostramos como um sistema de administração profissional poderia funcionar e vemos se tal sistema seria mesmo desejável. 
 

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Educação formal agrega valor?

Graças a programas de TV, a filmes e a livros, a formação de médicos e advogados adquiriu contornos de lenda. Em geral, um profissional de verdade passa por uma intensa formação — no caso americano, por uma pós-graduação de três a quatro anos de duração. Concluído o curso, a pessoa deve obter a habilitação formal para exercer a atividade, o que só ocorre se for aprovada em um exame (estadual ou nacional) exaustivo que testa seu domínio do conhecimento supostamente conferido pelo título acadêmico. Depois de aprovada, precisa investir em formação clínica ou em cursos de especialização para se manter atualizada. Em certos campos, o profissional precisa se submeter periodicamente a novos exames para renovar a habilitação. 

Um administrador não enfrenta esses desafios. Ainda que nos EUA a pós-graduação em administração — o MBA — tenha sido o curso que mais cresceu nas duas últimas décadas, o título não é obrigatório para o exercício da atividade. Nem ao fim do MBA o administrador precisa passar por um exame formal para demonstrar seu conhecimento — muito menos manter-se atualizado sobre a área. Não há obrigação para que saiba como investir em derivativos financeiros novos, arrojados, ou em entidades instrumentais (as tais special purpose vehicles), por exemplo — nem mesmo se pertencer a um conselho de administração que deva aprovar transações com esse grau de risco. É o contrário: dados sobre a inscrição em cursos de formação executiva de faculdades de administração sugerem que quem já tem um MBA é menos inclinado do que um indivíduo sem o título a investir na ampliação do próprio conhecimento ao longo da carreira. 

Hoje, a administração poderia facilmente adotar os padrões mais estritos de conhecimento e qualificação exigidos por profissões de verdade. A Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB) já estabelece requisitos modestos para o credenciamento de cursos de faculdades de administração. O Graduate Management Admission Council aplica a prova GMAT para medir a capacidade intelectual de candidatos ao MBA. Além disso, o conselho examina e credencia o currículo do MBA da maioria das faculdades que concedem o título. A AACSB ou um organismo similar poderiam conceber e aplicar uma prova na qual todo formando de MBA teria de ser aprovado para poder exercer a profissão. Além do MBA, o profissional teria de ter essa credencial — teria de ser habilitado como profissional de administração certificado, ou coisa parecida. O mesmo organismo poderia definir critérios de cursos de educação continuada que o profissional teria de concluir para manter a habilitação com o passar do tempo. Essa profissionalização da administração teria o benefício adicional de facilitar, para a empresa e o empregado, o investimento na educação continuada e no desenvolvimento. O custo deixaria de ser coberto pelo punhado de empresas que dão esse treinamento — só para, mais tarde, ver seus funcionários rumando para outras empresas.  

O maior desafio é fazer com que seja aceita a idéia de que padrões educacionais melhorarão a prática da gestão. Muitos estudiosos e praticantes da área crêem que a administração está mais para arte ou ofício do que para ciência — que para dominá-la vale mais a experiência do que o ensino formal. É difícil aprender, com um curso, o lado menos concreto da administração (traquejo interpessoal, comunicação, liderança) — e mais difícil ainda testar essas habilidades com um exame padronizado. Há quem chegue a sustentar — como Jeffrey Pfeffer, da Graduate School of Business da Stanford — que só a experiência é capaz de ensinar. Em outras palavras, quem estudou administração não seria mais eficaz do que quem não estudou. Ainda que poucos cheguem a esse extremo, muitos concordam com A. Michael Spence, prêmio Nobel de economia, para o qual o curso superior é, simplesmente, um indicador: cursar a faculdade de administração permite ao indivíduo sinalizar seu compromisso maior com uma carreira na gestão (informação útil para o empregador, vale dizer). E muitos estudantes de administração têm ainda outra opinião: para eles, o curso é, simplesmente, uma oportunidade para desenvolverem uma rede robusta de colegas e de ex-alunos. 

Na falta de evidência empírica, a tese de que alguém possa melhorar a prática da administração com o domínio de um corpo de conhecimento repousa na fé. Se o leitor achar que o único valor do estudo da administração é indicar a dedicação ao campo ou fazer contatos, não faz sentido defender a profissionalização da gestão. Essa opinião também põe em questão a legitimidade de todo o ensino universitário da administração, que implica, sim, a oferta de um currículo bastante similar em todas as faculdades que oferecem o título. Já se acreditar, como nós, que a prática da administração pode se beneficiar do discernimento fundado em um corpo coerente de conhecimento formal, faz muito sentido batalhar para que a administração se converta em uma verdadeira profissão. Isso não significa ignorar ou subestimar a importância da experiência ou de coisas nada fáceis de ensinar, como a capacidade de julgar bem e de se tornar um gestor mais eficaz. Aliás, experiência e habilidades menos concretas são muito valorizadas em profissões como medicina e direito. Acreditar no valor da profissionalização da administração não obriga ninguém a endossar o currículo atual de cursos de administração, nem métodos de ensino. Uma profissão saudável sempre desafiará o paradigma vigente e estará aberta a mudanças. Na medicina, por exemplo, o corpo de conhecimento e os métodos de ensino aceitos evoluíram continuamente — e, aqui e ali, mudaram radicalmente. 

Profissionalização asfixiaria criatividade?

Ainda que aceitemos que o administrador profissional médio viesse a ser melhor do que o não-p
rofissional, o verdadeiro motor da economia capitalista não está no meio da distribuição da competência, mas nos extremos. Como talvez diriam os partidários do economista político Joseph Schumpeter, o verdadeiro herói do sistema capitalista é o empreendedor rebelde, que desafia convenções e, por um processo de destruição criativa, as reinventa. Se apenas gestores profissionais fossem incumbidos da administração de empreendimentos econômicos, poderíamos asfixiar o gênio criativo de gente como Bill Gates e Sam Walton, que não tinham formação administrativa, mas exerceram mais impacto sobre o progresso econômico do que a vasta maioria dos gestores profissionais.
 

Será, porém, que Bill Gates e Sam Walton realmente teriam saído prejudicados se tivessem complementado seu talento empreendedor com uma capacitação formal na administração? Ou, para pegar outro exemplo, a medicina teria feito mais progresso criativo se não tivesse virado uma profissão? O que, sim, sabemos é que o ritmo de descoberta e progresso criativo na medicina rapidamente cresceu com sua profissionalização. A necessidade de dominar um corpo de conhecimento não conteve gente pioneira, ousada. Aliás, a existência desse conhecimento comum pode ter acelerado e impulsionado a inovação. Além disso, a profissionalização da medicina reduziu muito o dano que poderia ser causado por médicos desqualificados. O dano que um administrador sem formação poderia causar à sociedade — sobretudo em um mundo globalizado, mais complexo — não pode ser subestimado. 

Aqui, o cético renitente poderia argumentar que a profissionalização da medicina teve o efeito de atrofiar formas alternativas de tratamento e cura. Um sistema desses teria o mesmo impacto sobre a próxima leva de revolucionários nos negócios? Em resposta, apontamos para o crescente sucesso da medicina alternativa — prova da oportunidade que o empreendedor tem de desafiar a ordem vigente em uma sociedade aberta, democrática. Ainda que toda ocupação da gestão fosse profissionalizada, a destruição criativa sempre seria uma opção para qualquer empreendedor, habilitado ou não, que pudesse mobilizar recursos para criar um negócio. Também é questão de escolha até que ponto restringir a atuação na administração. Na medicina e no direito, o ingresso na profissão é totalmente controlado. No caso da medicina, hospitais só contratam médicos formados, enquanto seguradoras só pagam pelo tratamento administrado por profissionais devidamente habilitados. O sistema, contudo, não é fechado do ponto de vista da escolha do usuário. Uma pessoa pode ir ao médico que quiser, habilitado ou não, se estiver disposta a pagar do próprio bolso pelos serviços e assumir os riscos de sua escolha (vale lembrar que em certos lugares o Estado protege o menor, que deve ser tratado por um médico habilitado por não estar qualificado para decidir, por conta própria, o que é melhor para si). 

Na administração, seria possível imaginar um sistema fechado para certos setores. O poder público poderia, por exemplo, restringir o investimento de fundos de pensão públicos e estatais, ou de planos de previdência isentos de impostos, a empresas de capital aberto de gestão “profissional”. Mesmo nesse sistema fechado, qualquer um poderia investir o próprio dinheiro na empresa que quisesse (de gestão profissional ou não). Também seria possível conceber um sistema muito mais aberto no qual postos de gestão seriam ocupados por indivíduos de habilitação distinta, dependendo da responsabilidade do cargo: nenhuma; somente experiência; experiência mais formação universitária; somente MBA; MBA mais certificação; somente certificação (que poderia ser outorgada a um gestor experiente aprovado no exame de certificação sem ter feito o MBA, como em certos estados americanos uma pessoa sem o diploma de direito pode, se aprovada no exame da ordem, exercer a atividade). Nesse sistema, o mercado definiria o valor de um administrador profissionalmente certificado em relação àqueles com outra qualificação, como faz hoje com quem tem um MBA. A nosso ver, a confiança maior na capacidade intelectual do profissional certificado (que dominaria um conjunto de disciplinas e teria um conhecimento atualizado de novas idéias na gestão) valorizaria o passe desse indivíduo. 

Administração poderia ter um código?

A maioria dos códigos que emplacaram — como o antigo Juramento de Hipócrates, dos médicos — estabelece ideais e propósitos sociais observados pelos membros da profissão. Como sustentou o sociólogo Robert K. Merton, um código desses tem enorme influência, pois define como o ocupante de um determinado papel deveria se portar. Pode provocar fortes emoções positivas, como o orgulho (quando a conduta da pessoa exemplifica o código) e emoções negativas igualmente fortes, como a culpa ou a vergonha (quando a pessoa transgride o código com sua conduta). A influência dessas emoções em determinar o comportamento pode ser tão importante quanto as possíveis conseqüências — materiais ou reputacionais — da conduta do profissional. 

Um código, e as instituições que o sustentam, também pode ajudar a estabelecer um contrato social implícito entre os integrantes da profissão. Ao definir critérios para a inclusão, cria e sustenta um sentimento de comunidade e obrigação mútua de um membro para com o outro e para com a profissão. Esses laços definem o capital social da profissão — capital que gera confiança e reduz enormemente custos de transação entre integrantes da profissão e entre a profissão e a sociedade. 

O processo de estabelecer um código profissional para a administração não tem mistérios. É questão de articular o código (como tantas outras profissões já fizeram), transmiti-lo ao aluno durante o processo de educação formal, exigir a adesão de todo aluno ao código como parte da habilitação ou certificação para exercer a profissão e criar organismos de avaliação por pares para monitorar a adesão, estabelecer protocolos para um devido processo no exame de infrações e administrar sanções conforme necessário. 

Na elaboração de um código, o desafio está em obter um consenso amplo o bastante sobre as metas e o propósito social corretos da administração e normas para que tais metas sejam atingidas. Aqui, parece haver duas correntes de pensamento profundamente divididas. Uma delas é ancorada pelo economista Milton Friedman e sustenta que a meta da administração devia ser, simples e exclusivamente, maximizar a riqueza de acionistas por meio de expedientes condizentes com a legislação e os costumes vigentes. O mercado e o Estado se e
ncarregariam do resto. Já a outra corrente defende que a empresa, tal como há muito escreveu o teórico organizacional Chester Barnard, deveria ser encarada como uma instituição social que permite a reunião de cidadãos com o intuito de gerar um valor que, individualmente, não teriam como criar. Dessa perspectiva, o papel correto da administração seria buscar um equilíbrio judicioso de reivindicações legítimas, e potencialmente conflitantes, de todas as partes envolvidas (os chamados stakeholders) — cujo esforço conjunto gera o valor. 
 

É patente que abordagens extremas não surtirão efeito. Hoje, é muito evidente o problema da adesão dogmática à doutrina da “maximização do valor ao acionista até onde é permitido por lei”. Por outro lado, a abordagem do stakeholder também tem suas desvantagens. Pode haver enorme divergência entre os interesses de todas as partes envolvidas — e o gestor que tenta agradar a todo mundo quando na ausência de um meio-termo razoável pode causar mais estragos do que aquele que coloca o acionista em primeiro lugar. Certas empresas japonesas ilustram com perfeição o problema. Durante a década de 1990, por exemplo, para tentar evitar demissões ou mesmo o colapso de instituições insolventes, muitos bancos japoneses se recusaram a assumir o prejuízo com empréstimos imobiliários que jamais seriam quitados. Essa recusa em tomar decisões difíceis no curto prazo significou a destruição de um volume tremendo de valor econômico. Para emplacar, um código de administração terá de buscar um meio-termo entre esses dois extremos, de modo que não percamos nem o ímpeto da geração de valor do conceito do acionista nem a prestação de contas inerente à abordagem do stakeholder. 

Seja qual for a abordagem, sem o compromisso coletivo com um código que entronize os deveres e obrigações da administração como guardiã dos recursos econômicos da sociedade, o administrador já não pode se declarar uma força social positiva, independentemente de quão farta seja a recompensa financeira de alguns ou de quantas fundações filantrópicas outros erigem. Sem esse compromisso, o público deixa de encarar o trabalho gerencial como aquilo que o educador Howard Gardner classifica de “bom trabalho”. 

Como deveria ser o código?

Com esse espírito, redigimos um código que poderia reger a profissão formalizada da administração. A resolução desse código foi inspirada no modo como médicos e advogados, membros de profissões de verdade, definem seu propósito. Um médico se propõe a velar pela saúde do paciente. Com isso, não só honra a santidade de cada vida, como também satisfaz a necessidade da sociedade de cidadãos sadios. Uma sociedade de gente com saúde precária, doente, inevitavelmente seria uma sociedade fraca. Na mesma veia, o advogado busca garantir que seja feita justiça para seus clientes. Com isso, não só honra o direito de cada indivíduo a um devido processo legal, mas também atende à necessidade da sociedade de evitar a desordem. 

Qual o paralelo para o administrador? É enorme o interesse da sociedade moderna em criar organizações que gozem da confiança pública e sejam capazes de mobilizar recursos para gerar um valor econômico superior ao custo de oportunidade dos recursos utilizados. Nessa empreitada, o administrador deve ser, a nosso ver, um agente dos interesses da sociedade. Sustentamos, ainda, que a sociedade confere à empresa o caráter de pessoa jurídica para poder responsabilizá-la por sua conduta, assim como faria com qualquer outro cidadão. 

Esperamos que nossa formulação exerça apelo sobre partidários da perspectiva do acionista por afirmar expressamente a importância de garantir que o empreendimento gere valor. A empresa que destrói valor abala não só os acionistas, mas também a crença da sociedade como um todo na capacidade de empresas de gerar valor. Nosso código deve atrair também defensores da perspectiva do stakeholder, pois reconhece explicitamente que, para sustentar sua legitimidade, toda empresa deve atender a reivindicações legítimas de que é alvo. Além disso, nossa definição de geração de valor leva em conta o custo de oportunidade de todos os recursos consumidos pela empresa, incluindo recursos públicos como o meio ambiente. Ao converter o administrador em agente do interesse da sociedade em empreendimentos econômicos prósperos, escapamos do dilema de encará-lo como agente de um senhor estreitamente definido (acionistas) ou de muitos senhores (stakeholders). Com efeito, na maioria das empresas modernas os interesses desses distintos públicos estão inextricavelmente interligados. O trabalhador, por exemplo, também é acionista (graças ao investimento em seu fundo de pensão). Diante desses múltiplos interesses, um princípio simples de maximização de pouco serve, pois não é prontamente implementável. Se o gestor enxugar a organização achando que isso irá maximizar os interesses de acionistas da empresa, o mesmo gesto pode facilmente ferir acionistas que calham de ser consumidores ou empregados. Logo, é melhor que tenha um propósito de ordem superior — encarando a sociedade como seu cliente final e o interesse da sociedade em empresas vibrantes, sustentáveis e geradoras de valor como seu principal objetivo. 

Os detalhes do código que propomos para a administração deveriam ser menos polêmicos do que sua resolução básica. É difícil sustentar que o administrador não deva abraçar o espírito, em vez da letra, das leis que regem sua empresa. Como lembrou Warren Buffett aos funcionários da Salomon Brothers ao assumir o controle da atribulada firma, há dinheiro de sobra a ganhar jogando de acordo com as regras. E a importância que o gestor devia atribuir à maior transparência e à divulgação de informações para todos os stakeholders ficou tristemente evidente com o colapso de empresas como Enron e WorldCom. É como disse o juiz da Suprema Corte americana Louis D. Brandeis: “A luz do sol é o melhor desinfetante”. O valor econômico dessa luz é evidente no custo de capital maior registrado em economias carentes dela. 

E quem se oporia a nossa exigência de que o administrador dê oportunidades justas a todos, sem preconceitos, como indicador de seu respeito pela igualdade básica de todo ser humano? A liberdade de oportunidades é mais que um emblema de uma sociedade justa — está no cerne de uma sociedade economicamente vibrante. Todo administrador deve exercer seu poder com humildade e respeito, garantindo que o interesse de quem não tem poder seja protegido e que a voz de quem não tem direitos de decisão seja ouvida. 

Nosso código sublinha a expectativa da sociedade de que o administrador tomará decisões do modo mais criterioso e embasado possível. Esse juízo embasado, essencial para uma ética profissional, só pode ser exercido mediante a disciplina do aprendizado constante e a disposição a ouvir os outros e aprender com eles. Embora incentivemos o administrador a honrar as lições aprendidas com quem veio antes, também pedimos que seja inovador — para que o processo de destruição criativa, visto por Schumpeter como a força vital que sustenta uma sociedade capitalista dinâmica, siga vivo. 

Por último, nosso código recorda o administrador da obrigação de honrar e acentuar a reputação da profissão de forma geral por meio de seus atos como gestor, bem como por seu compromisso em desenvolver e fazer valer o código. Hoje, em certas sociedades, o administrador é uma das figuras em que menos se confia. Restituir a confiança na profissão da administração deve ser considerada uma atribuição importante de todo administrador. 

Código faria diferença?

Ainda que um código como o que propomos angariasse suficiente apoio para ser adotado pela profissão, alguns diriam que um código não passa de uma declaração de boas intenções sem nenhuma força moral credível para realmente influenciar o comportamento. Basta recordar o caso da Enron, diriam — seu código de ética, então louvadíssimo, hoje é símbolo do engodo praticado pela empresa. Se uma empresa, grupo social relativamente pequeno e coeso, não consegue fazer valer um código desses, como achar que uma coletividade maior, como uma profissão, conseguiria? 

É possível encontrar a resposta na obra do cientista político Robert Axelrod, cujo trabalho sugere que um norte ético compartilhado e um repertório de ideais comuns no plano da profissão podem ser cruciais para guiar a conduta do indivíduo no âmbito da empresa. Esses ideais, ou metanormas, na definição de Axelrod, nascem em parte de um sentimento íntimo de vocação — a convicção de que o trabalho que se faz tem sentido —, mas são fundados também no compromisso com sanções e monitoramento pelos pares. Cadetes das forças armadas americanas, por exemplo, prometem “não mentir, enganar ou roubar” — e prometem também “não aceitar que outros o façam”. Com isso, sustenta Axelrod, metanormas contribuem para a capacidade de autogoverno de uma profissão: o administrador que jura respeitar um código profissional comum, sabendo que se violá-lo estará sujeito a sanções administrativas pelos pares, é mais inclinado a respeitar os códigos de cada empresa. 

Com a instituição de um código, aumentaria a probabilidade de que episódios sérios de prevaricação na gestão viessem à tona? Muita gente diria que não. Denunciar ou chamar a atenção para a má conduta de um colega de atividade é, poder-se-ia dizer, mais raro em um ambiente de fato profissional do que em um não-profissional. Em certas profissões, como a polícia, expor um colega é quase tabu. Tal argumento tem seus méritos, mas o fato de as pessoas não monitorarem a própria conduta não invalida a tese de que deveriam. Com efeito, quando o autopoliciamento perde força, em geral é hora de a profissão e seus praticantes renovarem o compromisso com o contrato social — sob o risco de perderem a confiança da sociedade, como descobriu a profissão da contabilidade e como descobre, agora, a indústria de serviços financeiros. 

A nosso ver, a profissionalização da administração reduziria muito o mau comportamento, pois a conduta moral é parte integral da identidade do profissional — auto-imagem que a maioria deseja muito preservar. Embora volta e meia fiquemos chocados ao ver médicos e advogados se portando mal ou tolerando a má conduta de colegas de profissão, pelo menos há o choque. Não é algo que se espere deles. No caso de prevaricação equiparável na gestão, já nem nos chocamos que ocorra ou que não venha à tona com mais freqüência. Embora nem sempre seja respeitado, o contrato implícito que a sociedade tem com uma profissão de verdade — lhe concedemos esses privilégios, pois cremos em seu poder de se autogovernar — estabelece, sim, uma expectativa maior de autogoverno do que em um ambiente não-profissional e, logo, um grau maior de censura quando da violação das expectativas. Aprendemos com as ciências sociais que o comportamento do ser humano é fortemente influenciado pelas expectativas sobre ele depositadas. Se a administração passasse a ser vista como uma profissão de verdade, nossas expectativas sobre a conduta moral do administrador, e suas expectativas sobre si mesmo, aumentariam. 

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Não temos a pretensão de que este ensaio ou o código aqui sugerido sejam a última palavra sobre o tema. Longe disso. A discussão sobre o ensino da administração e a regulamentação de empresas nunca terá fim — e em um mundo em constante evolução não há solução perfeita. A Constituição americana é, para muitos, a melhor e mais duradoura já redigida. Sua aprovação, porém, foi resultado de muita disputa e muito debate entre duas filosofias de governo marcadamente opostas. No decorrer dos anos, a Carta foi evoluindo graças à diligente aprovação de emendas e à interpretação dos tribunais. Aprovar e adaptar um código de administração profissional dificilmente seria um processo tão contencioso, mas em um mundo globalizado poderia ser ainda mais difícil. 

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Rakesh Khurana é professor de administração de empresas na Harvard Business School, em Boston. É autor de From Higher Aims to Hired Hands: The Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Profession (Princeton University Press, 2007). Nitin Nohria é titular da cátedra Richard P. Chapman Professor of Business Administration da Harvard Business School, da qual também é diretor sênior associado e diretor de desenvolvimento do corpo docente. Seu artigo mais recente na HBR foi “Motivação do pessoal: um novo modelo”, com Boris Groysberg e Linda-Eling Lee (Julho 2008).  

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