Imagine que você está negociando um contrato de vários anos para fornecimento de serviços terceirizados para uma grande empresa. O cliente explica que sua empresa deseja contratar um serviço de certo padrão, mas ele gostaria que você estivesse disposto a ser rápido no atendimento, e confia que você será capaz de desenvolver condições para adicionar alguns recursos quando forem necessários. Você concordaria?

Ou suponha que um provável cliente pretende adquirir serviços no valor de US$ 12 milhões, mas ele só dispõe de
US$ 10 milhões devido a restrições orçamentárias temporárias. Ele tenta explorar a possibilidade de oferecer-lhe um retorno financeiro de longo prazo em troca do desconto, mas afirma que ainda não pode assumir nenhum compromisso. Você aceitaria a proposta?

Situações como esta são dilemas que qualquer executivo enfrenta. As respostas são óbvias. Se você decidir confiar em novos clientes, fornecedores ou colaboradores, poderá se tornar vulnerável: seus resultados, financeiros ou não, agora dependem da fidelidade deles.

Mas se você insistir em verificar cada reivindicação e cada item contábil em detalhes antes de fechar o negócio, atrasará o processo e aumentará os custos, provavelmente colocando-se em desvantagem. Os dois cenários relatados foram apresentados por um amigo meu — que chamarei de Rob —, que é sócio de uma das maiores empresas de consultoria do mundo. (Como estamos tratando de confiança, usamos um pseudônimo para manter em sigilo seu nome, sua empresa e seus clientes). Embora ele tenha concordado com as duas propostas dos clientes, a decisão de confiar ou não pode levar a resultados muito diferentes. O primeiro cliente considerou a anuência de Rob como uma confirmação de que ele e sua prestigiada empresa detinham o poder da relação e, portanto, poderiam dar as cartas em situações futuras; ele deixou claro que se futuras exigências da firma, mesmo as mais disparatadas, não fossem atendidas, seria simples procurar outro fornecedor mais receptivo. O segundo cliente, ao contrário, mostrou-se confiável, e o rendimento de longo prazo que seria gerado para a empresa de Rob compensaria, e muito, o desconto inicial concedido no contrato.

Sucesso nos negócios, sem dúvida, exige certa disposição para cooperar e confiar em outros. A questão é até que ponto se deve confiar e em quem? Décadas de pesquisa científica mostram que a certeza com que as pessoas decidem se outra é confiável tende a ser apenas ligeiramente maior que o acaso. Não porque a confiabilidade seja completamente imprevisível, mas porque as diretrizes em que a maioria de nós se baseia para fazer essas previsões são falsas. Enfatizamos muito a reputação e confiança inspirada, ignorando o fato de que o comportamento humano é sempre sensível ao contexto e geralmente pode ser mais bem avaliado por nossa própria intuição.

Então, se sua empresa dispõe de recursos e dinheiro em caixa, como você pode melhorar sua aferição de confiabilidade e, consequentemente, aumentar suas probabilidades de sucesso? Este artigo baseia-se em pesquisas emergentes para mostrar como a confiabilidade funciona e indica quatro pontos que você deverá ter em mente na próxima vez que tiver de decidir se deve ou não fechar negócio com um novo parceiro.

A integridade pode variar

A maioria das pessoas considera reputação sinônimo de integridade. A empresa sempre foi confiável? Clientes anteriores consideram-na uma boa parceira de negócios? Respostas para estas questões são algumas das mais procuradas no mundo comercial. Surgiram dezenas de websites como a Angie’s List to Stack Overflow para atender à demanda. Mas essas estratégias têm um problema. Ao contrário do pensamento comum, a integridade não é um caractere estável: uma pessoa que foi justa e honesta no passado não necessariamente terá de ser justa e honesta no futuro.

Para entender por quê, precisamos abandonar a noção de que as pessoas lutam contra “bons” e “maus” impulsos. Exceto no caso de psicopatologias graves, a mente não funciona dessa forma. Ao contrário, ela se concentra em dois tipos de ganho: de curto e de longo prazos. E é o equilíbrio entre eles que geralmente define a integridade numa determinada situação. Pessoas que quebram a confiança — prometendo produtos que não entregam, por exemplo,  — podem obter uma recompensa imediata, mas reduzem a probabilidade de conquistar mais vantagens em acordos e cooperação com o mesmo parceiro (e talvez outros) no futuro. Qual o melhor resultado? Depende da situação e das partes envolvidas.

Enfrente a fraude. Claremont McKenna, o psicólogo Piercarlo Valdesolo e eu realizamos vários experimentos sobre o tema, e um resultado surpreendente (mas desanimador) que encontramos repetidamente é que 90% das pessoas — a maioria das quais se considera moralmente correta — agirão desonestamente em seu próprio benefício, se acreditam que não serão apanhados. Por quê? Anonimato significa que nenhum ônus de longo prazo será cobrado. Ainda mais impressionante é o fato de que a maioria daqueles que enganam também se recusa a caracterizar suas ações como não confiáveis; eles racionalizam seu comportamento até quando condenam a mesma prática em outros.

O resultado é claro. Confiabilidade depende das circunstâncias. Se um fornecedor que garante o produto sofre forte pressão para cortar gastos e cumprir metas de fim de ano, seu foco pode ser desviado das metas de curto prazo, ocasionando perda de integridade. Por isso, lembre-se, não se pode confiar que reputação adquirida em negociações com cliente envolvendo um conjunto de custos e benefícios seja mantida quando acordos ou a responsabilidade final são alterados.

O poder corrompe

Quem você espera que seja mais honesto: um homem vestindo um terno Armani ou um homem usando um paletó esportivo da Men’s Wearhouse (loja de departamentos especializada em roupas masculinas)? Embora o vestuário possa parecer irrelevante, uma pesquisa realizada por Paul Piff, psicólogo social da Berkeley, sugere que indicadores de status socioeconômico podem ser um indício de confiabilidade. A pesquisa indicou que aumento de status e de poder segue de mãos dadas com diminuição de honestidade e confiança.

A partir desta e de outras constatações, você pode concluir que ricos são simplesmente menos confiáveis que pobres, mas não é bem assim. A honestidade depende de como a pessoa se sente em relação ao poder — ou vulnerabilidade — e não do tamanho da sua conta bancária. Um trabalho realizado pelo psicólogo Joris Lammers da Universidade de Colônia comprova esse ponto. Lammers solicitou que os participantes se comportassem aleatoriamente como “chefe” ou “admirador” num escritório simulado e descobriu que a maioria das pessoas alçadas temporariamente a cargos mais altos mostrava um grau mais alto de comportamento hipócrita — estavam mais propensas a condenar os outros por comportamento aético, egoísta, mas julgavam aceitável sua conduta em situações semelhantes.

Quando uma pessoa tem status superior ao seu, ou simplesmente pensa que tem, sua mente lhe diz que você precisa mais dela que e
la de você. Consequentemente existe maior probabilidade de ela satisfazer seus anseios de curto prazo e se preocupar menos com as consequências de longo prazo de não ser confiável. Por isso, ao decidir em quem confiar, você deve considerar diferenças de poder, incluindo as novas e as temporárias. Se um potencial colaborador acabou de ser promovido ou realizou um bom negócio, na opinião dele, algumas relações passam a ser menos importantes. E, embora empresas de topo de linha geralmente gozem de ótima reputação, isso não significa que tratem seus clientes menos importantes tão bem quanto os mais importantes.

Confiança geralmente mascara incompetência

É óbvio que integridade não é tudo. Competência também conta: intenções honrosas não valem nada se a capacidade da pessoa não estiver à altura do empreendimento. Nossa mente reconhece isso de forma surpreendente desde a mais tenra idade. De acordo com pesquisa realizada por Paul Harris, professor de Harvard, crianças de 4 anos, por exemplo, têm uma tendência maior em buscar e acreditar em informação fornecida por pessoas que para elas são as mais competentes.

Confiança é tão sedutora que frequentemente nos predispomos a confiar em qualquer pessoa que a inspire, principalmente quando dinheiro e outros recursos estão em jogo. As pessoas estão mais propensas, por exemplo, a confiar e usar informação fornecida por pessoas que parecem confiáveis quando trabalham em problemas nos quais poderiam tirar proveito, como demonstra uma pesquisa realizada pelos psicólogos Jason Martens e Jessica Tracy da Universidade da Columbia Britânica. Minha própria pesquisa, realizada com Lisa Williams, da Universidade da Nova Gales do Sul, levou a resultados similares: descobrimos que pessoas que expressavam orgulho em grupos de trabalho recém-formados eram as que tinham ascendido rapidamente para posições de liderança, mesmo quando as habilidades que promoveram o orgulho não fossem relevantes para a tarefa em questão.

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Com frequência confundimos autoconfiança com habilidades reais da pessoa. Se alguém aceitar suas bravatas consistentemente, não haverá nenhum dado. No entanto, se você se deixar abater (ou iludir) por uma postura presunçosa, então será um problema.

Qual a melhor forma de avaliar competência? Faça o dever de casa. Embora reputação não seja sempre um bom indicador de integridade, é um ótimo previsor de competência. Isso porque as capacidades são relativamente estáveis, independentemente de acordos  em recompensas. E, por isso, não estão sujeitas a uma avaliação moral. Assim, quando você sentir que confia nos líderes de uma empresa, converse com empregados, fornecedores e clientes atuais e antigos para certificar-se de que não está enganado.

É bom confiar na intuição

Pesquisadores de comunidades acadêmicas, empresariais e militares passaram anos tentando desvendar métodos simples para detectar confiabilidade, mas, apesar do grande esforço, continuam insuficientes. E todos esses livros que prometem ensinar como detectar a mentira interpretando a linguagem corporal? Nenhum tem sustentação empírica. E, como revelou um recente relatório da Agência Reguladora de Contas do governo americano, até táticas que funcionários da Agência de Segurança Nacional e da Agência de Segurança de Transportes são treinados para usar não funcionam de forma confiável.

A tentação, evidentemente, é procurar uma “pista” que indique que alguém não é digno de confiança. Um sorriso falso? Um olhar evasivo? A realidade, no entanto, é que qualquer pista é ambígua. Se uma pessoa toca o rosto, ela poderá estar, subconscientemente, tentando esconder algo — ou talvez expressando uma forma de desejo. Para inferir com precisão as intenções dos outros, você precisa tentar encontrar um conjunto de pistas — gestos, que juntos possam melhorar sua previsão ou revelar motivação. A boa notícia é que a maioria de nós faz isso instintivamente.

Num experimento recente com colegas da Cornell e MIT, filmamos pessoas participando de um rápido diálogo de “apresentação” pessoalmente ou via bate-papo online imediatamente antes de jogarem um jogo de economia que contrapunha interesse pessoal e cooperação. Embora o nível médio de cooperação fosse igual nos dois grupos, as predições dos participantes, sobre o nível de fidedignidade com que os parceiros agiam ao fazer acordos envolvendo dinheiro, eram significativamente mais precisas quando havia interação pessoal prévia. Isso mostrava a importância de existir um sinal relevante para despertar confiança.

Para descobrir qual era esse sinal, comparamos conjuntos de pistas não verbais que coletamos dos registros para saber qual deles indicava comportamento não confiável. Descobrimos que quatro — esquivar-se do parceiro, cruzar os braços, tocar as mãos e tocar o rosto — eram indicadores seguros quando ocorriam juntos. Quanto mais vezes uma pessoa exibia as quatro pistas, mais parecia agir em benefício próprio por se recusar a partilhar vantagens com o parceiro. E quanto mais o parceiro detectava essas pistas, maior sua expectativa de que ela enganasse. O mais interessante foi que, participantes envolvidos em situações cara a cara não tinham consciência de que estavam usando essas pistas para fazer inferências sobre confiabilidade; eles tinham desenvolvido intuições mais precisas sem saber explicar por quê.

Repetimos então o experimento, com uma variação importante: os participantes conversavam não com uma pessoa, mas com um robô humanoide programado para expressar as quatro pistas sugeridas e outras pistas neutras. O controle do robô era perfeito: ele podia repetir gestos programados com uma precisão que nenhum ator jamais conseguiria o que significava que podíamos garantir a validade de nossas quatro pistas. E os resultados confirmaram a previsão: quando os participantes viam o robô representar as pistas, relatavam confiar menos nele e esperavam que ele os enganasse mais.

Essas descobertas demonstram que nossa mente já contém detectores de confiança embutidos. Elas reforçam também o valor da intuição ou de sentimentos intuitivos. O problema é que executivos e negociadores geralmente suprimem seu maquinário intuitivo (a) ignorando-o em favor do que acreditam serem previsores mais racionais de confiabilidade, como reputação ou status, ou (b) equivocadamente procurando por “pistas” corporais erradas.

Sugiro que sua mente esteja despreocupada ao fazer um julgamento. Pesqu
isa recente realizada por Marc-André Reinhard da Universidade de Mannheim confirma a eficácia dessa abordagem. Os participantes assistiam a vídeos de pessoas honestas e enganadoras. Imediatamente após assistir ao vídeo, metade dos participantes era encorajada a opinar sobre quem era confiável, enquanto a outra metade era orientada a se distrair com uma tarefa diferente. O último grupo mostrou ser significativamente mais preciso em identificar posteriormente quem merecia confiança. Por quê? A distração permitia que sua mente inconsciente extraísse significado de uma grande variedade de pistas não verbais desobstruídas pela interferência analítica.

Obviamente, você não deve confiar cegamente na intuição. Mas deveria usá-la como uma valiosa ferramenta de informação. Saber que pistas procurar também melhora a precisão, uma vez que será menos influenciado pela falta de percepção comum sobre confiança. Lembre-se, no entanto, de que a linguagem corporal fornece insight somente sobre as intenções atuais do parceiro.  A certeza poderá ser ainda maior se você considerar as mudanças circunstanciais que estão por vir.

É melhor confiar? Se você desconhece totalmente a situação de potenciais parceiros e não pode interagir com eles cara a cara, a resposta é provavelmente sim. Modelos mais aceitos sugerem que é melhor optar por confiar quando você não dispõe de informação — como ganhos de relações duradouras tendem a sobrepujar perdas passadas — para seguir em frente. Mas quando você tem uma ideia real da situação de seu interlocutor e pode estabelecer um contato cara a cara, você deve esquecer suas ideias sobre como a confiança funciona e lembrar-se dessas quatro regras.

David DeSteno é professor de psicologia da Universidade Northeastern em Boston, e autor de The Truth About Trust: How It Determines Success in Life, Love, Learning, and More (A Verdade sobre Confiança: Como ela Determina o Sucesso na Vida, no Amor, no Aprendizado e Mais), Hudson Street Press, 2014.

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