Um executivo em ascensão calcula a resposta a dar a um superior hipercrítico.
 
Thomas Green fechou a cara ao ler de novo o e-mail enviado pelo novo chefe, Frank Davis, diretor de mar­keting da D7 Displays para o setor de turismo e hospitalidade. “Tom, correu tudo bem nas reuniões com clientes esta semana, mas teria sido melhor se você estivesse por dentro dos dados do mercado”, dizia a mensagem. “Quando estiver sozinho, espero que esteja mais preparado. É essencial para suas novas responsabilidades no desenvolvimento de estratégias de mercado na região.”
 
Tom levantou os olhos da mesa de trabalho, lotada de papel, e encarou desanimado a vista da nova sala no 20o andar da sede da empresa em Atlanta. Meses atrás, era o astro que mais subia ali dentro — fora promovido, imaginava, para trazer novas ideias ao negócio de terminais de autoaten­dimento. De executivo de contas, fora catapultado ao novo posto de especialista sênior de marketing. Passara à frente de colegas e faturara um aumento de 50%. Mas, nem seis semanas depois, ouvia — de novo — um sermão sobre como fechar uma venda. Se não conseguisse decifrar o novo chefe, teria sorte se completasse um ano no cargo.
 
Uma batida na porta veio interromper o devaneio. Era Frank Davis. O chefe foi entrando sem fazer cerimônia.
 
— Pensando na vida, Tom?
 
— Não, Frank — respondeu o rapaz com frieza. — Estava pensando no meu projeto de desenvolvimento de serviços para quiosques. Se não lançarmos logo alguma novidade, não vamos conseguir competir nessa arena. Sei que você não é fã do projeto, mas…
 
— Leu meu e-mail?
 
— Li, sim.
 
— E?
 
— E, sim. Vou me preparar melhor.
 
— Ótimo — disse Frank. — E, Tom, quero que você dê uma pausa nesse projeto. A reunião de estratégia de mercado é na semana que vem e ainda não vi seu plano, que era para ter sido entregue ontem. Nesse instante, é sua primeira e única prioridade. Capisce?
 
— Pode deixar — disse Tom, desanimado.
 
Escalada difícil
Inaugurada em 1990 como fornecedora de caixas automáticos, a D7 Displays hoje dominava o mercado de terminais de autoatendimento. Com 1.500 terminais de check-in em 75 aeroportos, a empresa controlava até 60% do mercado de companhias aéreas e vinha fazendo incursões no de hotéis e locadoras de veículos. Tom entrara para a empresa fazia um ano, aos 28; imediatamente se fizera notar. Em questão de semanas, tinha fechado um contrato com uma grande companhia aérea para acelerar a instalação de quiosques em 20 aeroportos e atualizar o software em todos os pontos de atendimento. Também mexera os pauzinhos na empresa para chegar aos ouvidos do diretor de desenvolvimento de software da divisão e vender suas ideias sobre novos serviços — lance pouco ortodoxo que deixou certos colegas de médio escalão contrariados, mas chamou a atenção da cúpula.
 
Para Tom, era patente que se o negócio de terminais quisesse competir com serviços de check-in pela internet, aumentar a penetração não bastaria. O terminal tinha de trazer vantagens únicas para passageiros e clientes — a veiculação de publicidade digital nas telas enquanto a máquina não estivesse em uso, por exemplo, e oportunidades de vendas cruzadas como links para parceiros do setor cujos serviços se encaixassem no perfil do passageiro que fazia check-in.
 
Numa sessão de orientação na sede, Tom conhecera Shannon McDonald, a vice-presidente da divisão. Tinham ido à mesma universidade. Ao sentir o potencial do rapaz, Shannon fizera um esforço para conhecê-lo melhor. Tom, por sua vez, imediatamente percebeu que Shannon poderia ser a via para uma rápida ascensão ali dentro. Quando uma vaga de especialista sênior de marketing para o leste da América do Norte foi aberta, Tom partiu para o ataque. Durante um mês, fez várias visitas a Shannon na sede, expondo as oportunidades que enxergava junto a clientes e suas estratégias para aproveitá-las. Enquanto jantavam um dia, Shannon lhe ofereceu a vaga.
 
Tom tinha uma clara memória daquela noite. Ele e Shannon pareciam concordar sobre os desafios iminentes da empresa. Mas lembrava, em particular, de um conselho de Shannon — que, olhando hoje, parecia especialmente profético.
 
— Tom, você é ambicioso e criativo — partira a executiva, toda solene. — Essa divisão precisa de uma perspectiva nova, e estou disposta a apostar em você. Mas vai ser preciso aprender depressa. Você não tem experiência na gestão. Sei que se destacou na área de vendas, mas esse cargo exige que pense de forma estratégica, não só tática, e que transite por vários níveis de gestão. Seria bom que buscasse a orientação de gerentes tarimbados da empresa.
 
Tom garantira a Shannon que daria o máximo de si. Mas ficara desconcertado com a resposta ouvida: — Tenho certeza disso, Tom, mas você vai estar numa situação complicada com o Frank. As metas de crescimento dele para o ano que vem são muito agressivas, talvez mais do que o mercado permita. Você vai ter de lidar com isso. E tem mais: ele achava que iria escolher a pessoa para essa vaga, e você não seria o escolhido dele.
 
Depois de uma pausa, Shannon disse:— Você vai ter de dar mais do que o máximo.
 
Um a zero
Quando Tom finalmente achou a sala da reunião de planejamento estratégico, o resto da alta equipe de vendas e marketing — 12 pessoas no total — já estava ali. Recuperando o fôlego, se espre
meu na longa mesa oval e depositou o iPad a sua frente.
 
— Conseguiu chegar, Tom, que bom — foi logo dizendo Frank. Após uma pausa calculada, continuou: — Sejam bem-vindos. Vamos analisar as projeções de vendas para o próximo ano, as expectativas de desempenho para os especialistas de marketing e suas equipes e a estratégia geral para que sejam cumpridas. Tivemos uma taxa composta de crescimento anual de 10% nos últimos cinco anos e a matriz espera que essa divisão continue a ser um motor de crescimento. Antes de passar para a análise detalhada, gostaria de dar uma panorama geral.
 
Frank projetou um slide com um mapa dos Estados Unidos mostrando as cinco regiões de vendas da empresa. — Por conta das oportunidades de mercado na região leste, o Tom e a equipe terão as metas de crescimento mais agressivas: 15% para os mercados de companhias aéreas, hotéis e locadoras de veículos combinados. Depois, vem a região centro-sul…
 
— Frank? — interrompeu Tom. — Não há nenhuma possibilidade de conseguirmos um crescimento de dois dígitos neste ano.
— Perdão? — respondeu Frank, pasmo. A sala ficou em silêncio.
— Com o que a gente oferece hoje, não é possível. Estive com clientes em Nova York, Boston e Orlando na semana passada. O mercado de terminais de check-in em aeroportos está maduro, saturado. As companhias aéreas estão num mau momento, estão migrando para o check-in na internet, estão se perguntando por que seguir comprando um produto ultrapassado que é caro de instalar e manter. Um serviço na internet cumpre a mesma função a um custo menor.
 
Frank respirou fundo. — Tom, a maioria da nossa receita vem de companhias aéreas. Mas o mercado de hotéis e locadoras de veículos está aí para ser explorado, traz 15% e 5% da receita, respectivamente. Conforme discutimos — aqui, Frank enunciou lentamente cada palavra —, você vai investir nesses mercados. É aí que o crescimento vai estar.
 
Tom virou o iPad para que todos pudessem ver a tela. — Antes da reunião, fiz o check-in do meu voo nesta tarde para Washington por esse serviço na internet. Foi facílimo. Isso aqui não exige instalação de equipamentos, manutenção ou upgrades caros de software exclusivo. Nossos terminais só vão conseguir competir se criarmos serviços que gerem receita para os clientes ou ofereçam algum benefício que serviços na internet não consigam equiparar. É a dura realidade.
 
— Tom — interrompeu Frank: — Não sei se você está me entendendo. Nossos clientes no setor de aviação investiram pesado em nossos equipamentos, na infraestrutura dos terminais de autoatendimento. Não vão jogar isso tudo fora. Se você se concentrar em traçar uma estratégia de mercado, daria para colocar terminais em todo hotel e locadora de sua região.
 
Tom hesitou, mas não conseguiu conter a frustração. — Olha, Frank, tenho circulado por aí, tenho falado com clientes, com gente interessada. Muito. O apetite desses dois mercados não chega nem perto do que era o de companhias aéreas lá atrás. Um hotel é uma atividade de alto contato: o hóspede quer ser atendido por alguém de carne e osso, não por um terminal. E locadoras de veículos não precisam de muitos terminais, nem em aeroportos de alto volume. Não tem nem comparação.
 
Outro silêncio. Finalmente, Frank falou: — Bom, como eu disse, a meta de crescimento do Tom para a região leste no ano que vem é de 15%. Podemos passar para a região centro-sul? Alguém se opõe? Não? Ótimo.
 
Dois a zero
— Queria falar comigo? — disse Tom, enfiando a cabeça na porta de Frank. Sabia o que estava por vir. Desde o primeiro dia, sentiu que Frank queria sua cabeça. É verdade que Tom às vezes não segurava a língua, mas esse estilo o ajudara a conseguir um punhado de grandes contas. Infelizmente, irritava Frank.
— Tom, puxe uma cadeira.
 
Tom se sentou numa cadeira de couro baixa, de frente para a mesa de Frank.
 
— Acabei de mandar um e-mail para a Shannon McDonald, com cópia para você. Seu comportamento na reunião de hoje foi inadmissível. Se você voltar a me questionar na frente dos outros, não vou me limitar a mandar um e-mail. Mas o problema é maior do que a falta de modos. Esse trabalho exige mais do que saber vender. Você está pensando como um executivo de contas solitário quando deveria estar se concentrando no desenvolvimento de uma estratégia regional, no trabalho em equipe, na comunicação clara com toda a cadeia de comando, de alto a baixo. Não é só sua postura; é sua maneira de ver as coisas.
 
Frank entregou a Tom uma cópia da mensagem enviada a Shannon. — Aqui, estou detalhando suas deficiências e o que fazer para remediá-las.
 
Numa rápida passada de olhos, Tom pegou críticas como “falta de critério” e “comportamento questionável”.
 
— Tom, vou manter um controle mais rígido sobre você. Quero, todo dia, que você me dê um plano detalhado e me passe sua agenda. Soube por um de seus executivos de contas que você estava em Nova York quando achei que estaria em Boston…
 
— Mas eu ia contar! — interrompeu Tom. — Minhas reuniões com os clientes em Boston terminaram antes e consegui um tempo para falar com o diretor de software da IndiZm, em Nova York, sobre os novos serviços dos terminais. É parte do projeto de desenvolvimento de software.
 
— Sei, mas esse projeto está suspenso agora. O calendário do Outlook dizia que você estaria em Boston e fui desviado para o correio de voz quando liguei. De agora em diante, você vai atualizar o Outlook todo dia e ligar de volta imediatamente quando receber uma chamada daqui. Quero ver sua estratégia de comunicação antes de cada visita a um cliente e todo material de apoio com antecedência. Chega de visitar clientes só para conhecer gente. Quero receber seus relatórios dent
ro do prazo. E quero ver uma atitude mais positiva da sua parte, tanto dentro como fora da empresa.
 
— Minha atitude não é negativa — chiou Tom. — Estou tentando criar coisas novas para que a internet não faça picadinho de nós. Há cinco anos, só metade da população viajando a lazer nos Estados Unidos fazia o check-in pela internet. Você sabe a quantas anda essa cifra hoje?
 
Frank estreitou os olhos. — Tom, estou ciente da concorrência na internet. Faz 20 anos que trabalho com isso. Como disse, as companhias aéreas não vão jogar pela janela todo o investimento que fizeram em equipamentos, confie em mim. Para crescer no ano que vem, vamos ter de buscar uma penetração maior em hotéis e locadoras de veículos, e é aí que você vai se concentrar. Quando tiver feito progresso ali, voltamos a falar sobre o projeto do software. Conversa encerrada.
 
No caminho de volta a sua sala, Tom murmurava baixinho: — Ah, mas não está mesmo…
 
Duro dilema
Tom ficou na dele o resto da semana, considerando suas opções. Como Frank deu uma trégua nos ataques, tinha a vaga esperança de que o pior passara. Mas, enquanto conferia seu calendário no Outlook e pensava com desânimo em atualizá-lo, um novo e-mail na caixa de entrada o assustou. Era de Shannon McDonald, com cópia para Frank Davis. Assunto: desempenho.
 
“O Frank Davis me deu a opinião dele sobre seu desempenho”, começava a mensagem. “Creio que todos queremos solucionar a situação presente, que é lamentável. O Frank apresentou o que espera de você em termos de melhoria nos próximos 30 dias. Depois disso, eu e ele iremos reavaliar se você ainda é adequado para o posto. Neste momento, gostaria de ouvir de você ideias para que seu desempenho melhore. Queira, por favor, me enviar algo por escrito dentro de 48 horas para que possamos resolver essa questão sem demora.”
 
Mais tarde, ao volante do BMW E82 rumo ao novo apartamento, Tom sentiu que fora imprudência ter comprado um carro e um imóvel tão cedo. Frank não estava apenas se queixando do estilo de Tom; parecia estar montando, tim-tim por tim-tim, um argumento para demiti-lo.
 
Tom conseguia vislumbrar apenas dois cenários para permanecer na empresa: fazer o que Frank mandava, mudar de estilo para se adequar à agenda do chefe e executar uma estratégia que julgava falha ou expor toda a extensão das duvidosas projeções e estratégias de Frank a Shannon, que o patrocinara em primeiro lugar, e esperar que a executiva o transferisse para outro cargo.
 
Enquanto abria caminho no trânsito naquele fim de dia, Tom seguia voltando à única coisa que parecia certa: era um péssimo momento para estar desempregado.
 
 
 
Respostas
 
Jeffrey Pfeffer é titular da cátedra Thomas D. Dee II Professor of Organizational Behavior da Graduate School of Business da Stanford University, nos EUA. É autor de Power: Why Some People Have It — and Others Don’t (HarperBusiness, 2010).
 
Thomas Green enfrentou uma série de problemas que, embora previsíveis, foi incapaz de evitar. Em vez de tentar “desmascarar” o chefe e envenenar ainda mais a relação com ele, precisa começar a remediar o dano que causou tanto a suas relações de trabalho como a suas perspectivas profissionais.
 
O primeiro erro do rapaz foi não computar que não era o candidato do chefe para o cargo de especialista sênior de marketing. Desde o começo, devia ter reconhecido a importância dessa desvantagem inicial e assumido como prioridade absoluta ganhar a confiança de Frank imediatamente. Mas fez o exato oposto ao não entregar um relatório importante no prazo e não manter Frank informado sobre suas atividades em geral. Para piorar, desafiou a autoridade do chefe em público. Tom pode achar que a hierarquia não pesa tanto no mundo empresarial de hoje, mas um chefe ainda ama a deferência que valida sua posição.
 
O segundo erro de Tom foi imaginar que a mera articulação de sua impressão sobre a concorrência representada por serviços na internet imediatamente levaria o chefe e outros indivíduos na organização a mudar de opinião. Tom dedicou tempo praticamente zero a estreitar os laços sociais com gente que lhe daria credibilidade para convencê-los de seu ponto de vista. Depois de promovido, por exemplo, Tom não contou a Shannon o que já havia descoberto e feito no novo cargo. Shannon não tinha como saber da contribuição que Tom estava dando e, portanto, tinha pouca razão para continuar a apoiá-lo. Sua única informação sobre Tom era o feedback negativo que vinha recebendo de Frank.
 
Por sorte, não é tarde demais para Tom consertar o estrago. Mas precisa agir depressa. Para começar, deve se desculpar com Frank por tê-lo questionado em público. Depois disso, deve fazer exatamente o que Frank pede e mantê-lo a par de todos os desdobramentos. Outra coisa que deve fazer é aplicar o poder da lisonja, que segundo estudos nunca é demais. Deve reconhecer a longa experiência de Frank e pedir sua ajuda para refletir sobre o desafio competitivo que serviços via internet representam para a D7 Displays. Um pedido desses não só garante a ajuda, mas também afaga o ego de quem o recebe.
 
Para encerrar, Tom precisa restabelecer o elo com Shannon, mas com muito cuidado. Deve marcar um encontro em pessoa com a executiva em vez de responder por e-mail (que pode ser encaminhado). Nessa reunião, Tom precisa se desculpar pelos problemas com Frank e por não ter mantido Shannon devidamente informada sobre suas iniciativas, incluindo a de investigar os desafios competitivos que a empresa enfrenta e a de buscar novos clientes. Tom deve pedir que Shannon o oriente, sobretudo para poder trabalhar bem com Frank. Esse gesto deve redespertar o apoio de Shannon a Tom.
 
Empresas são sistemas sociais formados de indivíduos cuja autoestima deve ser levada
em conta. Tom precisa passar mais tempo “administrando” os superiores se não quiser ser demitido da D7 Displays por eles.
 
 
Paul Falcone é vice-presidente de recursos humanos da Time Warner Cable. É autor de 101 Tough Conversations to Have with Employees (Amacom, 2009).
 
 
Tom precisa se perguntar o que acredita ser o certo e seguir seu instinto. Não faz sentido obedecer cegamente ao chefe se estiver totalmente convencido de que Frank está lançando ele e a empresa no caminho errado. Isso não significa, porém, que a única saída é expor a suposta incompetência de Frank. Tom não tem só as duas alternativas que apresenta para si mesmo. Não é uma coisa ou outra.
 
Primeiro, vejamos o que não é uma boa saída. Ninguém quer ter de explicar por que foi demitido a um potencial empre­gador, de modo que Tom precisa fazer de tudo para evitar a demissão. No alto da lista de medidas que pode tomar está desistir da péssima ideia de passar por cima de Frank e ir falar com Shannon. O e-mail dela a Tom mostra por que é má ideia: “O Frank apresentou o que espera de você em termos de melhoria nos próximos 30 dias. Depois disso, eu e ele iremos reavaliar se você ainda é adequado para o posto”. Shannon obviamente cerrou fileiras com Frank nessa questão. Tentar colocar um contra o outro certamente será ruim para Tom, sobretudo porque Shannon o avisou, lá atrás, de que teria de administrar a relação com Frank.
 
Há uma imensidão de Franks no mundo, e quanto mais Tom subir de posto, mais difícil vai ser lidar com eles. Toda vez que encontrar um chefe de quem discorda, o rapaz precisa saber que há, sim, maneiras de trabalhar bem com essa pessoa. Se quiser subir numa empresa, Tom terá de achar em si humildade para defender seu ponto de vista e buscar o apoio dos outros.
 
A meu ver, Tom demonstra uma impressionante falta de maturidade profissional ao achar que entende mais do que Frank, que tem 20 anos de experiência, ou que conhece melhor o mercado por causa de um punhado de conversas recentes com clientes. Se quiser ficar na D7 Displays, Tom terá de adquirir — e demonstrar — maturidade. Como? Fazendo as pazes com Frank e seguindo à risca suas orientações.
 
Isso posto, nem todo mundo está talhado para a vida numa empresa. Tom precisa pensar muito bem se foi feito para uma carreira na qual muitas vezes terá de colocar necessidades e preferências de chefes e da organização acima das suas. Se achar que não será capaz de cultivar a humildade, a abnegação e a paciência exigidas para o trabalho em equipe numa empresa, talvez seja melhor deixar o posto na D7 Displays antes de ser demitido. Talvez deva optar por um caminho mais empreendedor, no qual tenha espaço para ditar os próprios rumos.
 
Fictício, o Caso HBR traz dilemas vividos por líderes na vida real e soluções de especialistas. O caso deste mês é baseado no Case Study da HBS “Thomas Green: Power, Office Politics, and a Career in Crisis” (2095), de W. Earl Sasser e Heather Beckham.
 
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W. Earl Sasser (wsasser@hbs.edu) é titular da cátedra Baker Foundation Professor da Harvard Business School, nos EUA, e diretor do Program for Leadership Development da instituição.
 
 
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