Todos nós sentimos que o eixo do poder está se deslocando. Vemos crescentes protestos políticos, uma crise de representação e governança, empresas iniciantes derrubando indústrias tradicionais. Mas a natureza dessa mudança tende a ser extremamente romantizada ou perigosamente subestimada.

Existem aqueles que nutrem visões vertiginosas de uma nova utopia tecnológica na qual a crescente conectividade produz instantaneamente democratização e prosperidade. Os gigantes corporativos e burocráticos serão abatidos e as multidões, coroadas, com cada um de nós usando nossa própria coroa impressa em 3D. Há os que já viram tudo. Para esses, as coisas não estão mudando tanto assim, dizem. Supostamente, o Twitter derrubou um ditador no Egito, mas outro logo apareceu em seu lugar. Nós nos derramamos em elogios à mais recente startup de economia colaborativa, mas as empresas e pessoas mais poderosas parecem ficar cada vez mais poderosas.

As duas visões estão erradas. Elas nos confinam a um debate estreito sobre tecnologia no qual ou tudo ou nada está mudando. Na verdade, uma transformação muito mais complexa e interessante está apenas começando, movida por uma crescente tensão entre duas forças distintas: o velho poder e o novo poder.

O velho poder funciona como uma moeda. É detido por poucos. Uma vez obtido, é zelosamente guardado ­— e os poderosos têm uma reserva substancial dele para utilizar. É fechado, inacessível e baseado no líder.

O novo poder funciona de forma diferente, como uma corrente. É feito por muitos. É aberto, participativo e baseado nas comunidades de pares, de pessoas com características em comum. Como a água ou a eletricidade, é mais forte quando tem surtos. O novo poder não é para ser guardado, e sim canalizado.

A batalha e o equilíbrio entre o velho e o novo poder serão uma característica definidora da sociedade e dos negócios nos próximos anos. Neste artigo, apresentamos um quadro simples para entender as dinâmicas fundamentais em funcionamento e como o poder está realmente mudando: quem o detém, como ele é distribuído e para onde está indo.

 

 

Modelos do novo poder

O poder, como o filósofo britânico Bertrand Russell o definiu, é simplesmente “a capacidade de produzir os efeitos pretendidos”. O velho poder e o novo poder produzem esses efeitos de forma diferente. Os modelos do novo poder são ativados pela coordenação entre pares e pela ação da multidão — sem participação, são apenas embarcações vazias. O velho poder é ativado pelo que as pessoas ou organizações possuem, sabem ou controlam como ninguém mais — se os modelos do velho poder perderem isso, perderão sua vantagem.

Os velhos modelos tendem a exigir pouco mais do que o consumo. Uma revista pede aos leitores que renovem suas assinaturas, um fabricantepede aos clientes que comprem seus sapatos. Mas o novo poder aproveita a capacidade — e o desejo — crescente das pessoas de participar de formas que vão além do consumo. Esses comportamentos, apresentados no quadro “A escala de participação”, incluem o compartilhamento (pegar o conteúdo de outra pessoa e compartilhá-lo com o público), a modelagem (remixar ou adaptar conteúdos ou recursos existentes com uma nova mensagem ou gosto), o financiamento (endossar com dinheiro), a produção (criar conteúdo ou fornecer produtos e serviços dentro de uma comunidade de pares, como YouTube, Etsy ou Airbnb) e a copropriedade (como se vê em modelos como a Wikipédia e os softwares de código aberto).

Compartilhamento e modelagem. O Facebook é o exemplo clássico de um novo modelo de poder baseado no compartilhamento e na modelagem. Hoje, cerca de 500 milhões de pessoas compartilham e dão forma a 30 bilhões de itens de conteúdo a cada mês nessa plataforma, um nível realmente impressionante de participação, da qual depende a sobrevivência do Facebook. Muitas organizações, até mesmo atores do velho poder, estão contando com esses comportamentos para aumentar a força de suas marcas. Por exemplo, a NikeID, uma iniciativa na qual os consumidores se tornam designers de seus próprios calçados, responde hoje por uma parte significativa das receitas online da Nike.

 

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Financiamento. Comportamentos de financiamento representam geralmente um nível mais elevado de compromisso do que o compartilhamento e a modelagem. Milhões de pessoas usam atualmente modelos do novo poder para colocar seu dinheiro naquilo em que acreditam. A Kiva, uma organização-símbolo do financiamento colaborativo, ou crowdfunding, relata, por exemplo, que cerca de 1,3 milhão de pessoas espalhadas por 76 países receberam coletivamente mais de meio bilhão de dólares em empréstimos.

Os modelos de doação, empréstimo ou investimento entre pares reduzem efetivamente a dependência de instituições tradicionais. Em vez de fazer uma doação por meio de uma grande instituição como a United Way, que distribui o dinheiro em nome dos doadores, as pessoas podem ajudar uma família específica numa localidade específica afetada por um problema específico. Plataformas como a Wefunder permitem que startups tenham acesso a fundos de milhares de pequenos investidores, em vez de depender de um pequeno número de grandes investidores. Um inventor bateu recentemente um novo recorde na plataforma Kickstarter, levantando mais de US$ 13 milhões de 62 mil investidores. É verdade que os modelos de financiamento do novo poder não deixam de ter um lado negativo: os projetos, campanhas ou startups com maior apoio da multidão

podem não ser os investimentos mais inteligentes ou os que beneficiam mais pessoas. Na verdade, o

crowdfunding radicaliza a tendência humana de favorecer o imediato, visceral e emocional, em vez do estratégico, impactante ou duradouro.

Produção. No nível seguinte de comportamento, os participantes vão além de apoiar ou compartilhar os esforços de outras pessoas e contribuem com seus próprios esforços. Criadores de conteúdo do YouTube, artesãos do Etsy e executores de incumbências do TaskRabbit são exemplos de pessoas que participam por meio da produção. Quando muitas pessoas produzem, essas plataformas exercem grande poder. Veja o serviço online Airbnb, que conecta viajantes que precisam de um lugar para ficar e moradores que têm um quarto sobrando. Em 2014, cerca de 350 mil anfitriões acolheram 15 milhões de pessoas em suas casas. É o suficiente para pressionar a indústria hoteleira estabelecida.

Copropriedade. A Wikipédia e o sistema operacional de código aberto Linux se baseiam em comportamentos de copropriedade e tiveram grande impacto em seus setores. Muitos dos sistemas descentralizados dirigidos por pares que o professor de direito de Harvard Yochai Benkler chama de “mutualismo de pares” pertencem a esta categoria. Considere também uma iniciativa que não nasceu no Vale do Silício, e sim em uma igreja em Londres: Alpha Course, ou Curso Alfa, é um modelo para apresentar as pessoas à fé cristã. Qualquer pessoa que deseje oferecer esse curso pode usar gratuitamente seu material e seu for
mato básico — dez reuniões dedicadas às questões centrais da vida — sem a necessidade de que esses encontros ocorram numa igreja. Catalisado por um modelo que fortalece líderes locais, o curso já alcançou 24 milhões de pessoas em salas de estar e cafés em quase todos os países do mundo.

O que distingue esses comportamentos participativos é que eles efetivamente enviam poder de uma fonte difusa, mas enorme — as paixões e energias de muitos. A tecnologia está na base desses modelos, mas o que os impulsiona é um senso elevado de capacidade de ação humana.

Valores do novo poder

À medida que os modelos do novo poder se integram ao cotidiano das pessoas e aos sistemas operacionais das comunidades e sociedades, um novo conjunto de crenças e valores vai sendo forjado. O poder não está apenas fluindo de forma diferente; as pessoas o estão sentindo — e pensando sobre ele — de forma diferente. Uma adolescente com seu canal no YouTube gera maior participação como criadora de conteúdo do que como recipiente passiva das ideias de outras pessoas. Um tomador de empréstimo na plataforma de financiamento entre pares Lending Club pode evitar a intermediação da mais velha das velhas instituições de poder, o banco. Um usuário da Lyft experimenta o consumo como uma espécie de partilha e muda sutilmente sua visão da propriedade de bens.

 

 

Esses círculos de realimentação tornam visíveis as recompensas da ação coletiva baseada em pares e dotam as pessoas de um senso de poder. Ao fazer isso, eles fortalecem as normas em torno da colaboração e provam que podemos nos sair muito bem sem os intermediários do velho poder que dominaram o século 20. Pesquisas de opinião pública refletem a mudança de atitude em relação às instituições estabelecidas. Por exemplo, a sondagem Edelman Trust Barometer de 2014 mostra o maior déficit de confiança nas empresas e no governo dos EUA desde que a pesquisa começou a ser feita, em 2001.

Entre aqueles que estão profundamente envolvidos com o novo poder — principalmente pessoas com menos de 30 anos (mais de metade da população mundial) —, está surgindo uma noção comum: todos nós temos o direito inalienável de participar. Para as gerações anteriores, a participação pode ter significado apenas o direito de votar em eleições a cada poucos anos ou talvez a adesão a um sindicato ou uma comunidade religiosa. Hoje, as pessoas esperam cada vez mais moldar ou criar ativamente muitos aspectos de suas vidas. Essas expectativas estão dando origem a um novo conjunto de valores em uma série de campos:

Governança. O novo poder favorece abordagens informais e em rede para a governança e tomada de decisão. A multidão do novo poder não teria criado a Organização das Nações Unidas, por exemplo. Em vez disso, ela é atraída pela visão de que os grandes problemas sociais podem ser resolvidos sem a ação ou a burocracia do Estado. Encontrado com fre-

quência no Vale do Silício, esse éthos tem em seu cerne uma fé profunda e às vezes ingênua no poder da inovação e das redes para fornecer serviços públicos tradicionalmente providos pelo governo ou por grandes instituições. A representação formal perde prioridade — o novo poder tem mais a ver com flash mobs, ou aglomerações instantâneas, do que com a Assembleia Geral da ONU.

Colaboração. As normas do novo poder dão ênfase especial à colaboração — e não só como uma forma de realizar algo ou como parte de um processo obrigatório de “consulta”. Os modelos do novo poder, em sua melhor forma, reforçam o instinto hu-

mano de cooperação (em vez de competição) ao recompensar aqueles que compartilham as próprias ideias, difundem as dos outros ou trabalham para melhorar ideias existentes. Modelos de economia colaborativa, por exemplo, são impulsionados pelo veredicto acumulado da comunidade. Eles contam com sistemas de reputação que garantem, por exemplo, que hóspedes grosseiros ou bagunceiros que usam o Airbnb tenham dificuldade para encontrar seus próximos lugares para ficar.

“Façamos nós mesmos”. O novo poder também está gerando uma ética de “façamos nós mesmos”, como coloca Scott Heiferman, CEO da Meetup, e uma crença na cultura amadora em áreas que costumavam ser caracterizadas pela especialização e profissionalização. Os heróis do novo poder são os criadores que produzem o próprio conteúdo, cultivam o próprio alimento ou constroem os próprios dispositivos.

Transparência. Os defensores do novo poder acreditam que quanto mais brilharmos, melhor. As noções tradicionais de privacidade estão sendo substituídas por uma espécie de transparência permanente agora que os jovens vivem suas vidas nas mídias sociais. Claramente, os muros entre o discurso público e o privado estão desmoronando, com consequências mistas. E embora os perfis do Facebook, feeds do Instagram e afins muitas vezes não passem de uma forma cuidadosamente trabalhada de autoexposição, a mudança em direção à crescente transparência está exigindo uma resposta do mesmo tipo por parte de nossas instituições e nossos líderes, que são desafiados a repensar a forma como se relacionam com seus eleitores. O papa Francisco — líder de uma organização conhecida por seu secretismo — está surpreendentemente sintonizado com a necessidade de dialogar com o novo poder. Sua promessa de aumentar a transparência financeira do Banco do Vaticano e reformar as práticas de mídia do Vaticano é um movimento inesperado nessa direção.

 

 

Filiação. O novo poder adora se filiar, mas neste novo mundo a filiação é muito menos duradoura. As pessoas estão menos inclinadas a ser membros de carteirinha de organizações (basta perguntar a grupos como a American Civil Liberties Union, que estão vendo essa forma de filiação ameaçada) ou a forjar relacionamentos de décadas com instituições. Assim, embora as pessoas com a mentalidade do novo poder sejam rápidas para se unir ou compartilhar (e graças aos modelos do novo poder, “unir-se” é mais fácil do que nunca), elas relutam em jurar fidelidade. Isso torna vulneráveis os modelos do novo poder. O novo poder é rápido — mas também inconstante.

O novo poder também está mudando fundamentalmente a forma como as pessoas comuns se veem em relação às instituições, à autoridade e umas às outras. Essas novas normas não são necessariamente melhores. Por exemplo, o novo poder oferece oportunidades reais de emancipação e empoderamento, mas há uma linha tênue entre a democratização da participação e uma mentalidade de turba. Este é o caso, principalmente, de redes auto-organizadas que não têm proteções formais. O novo poder pode se desviar facilmente na direção de movimentos como o Tea Party ou o Occupy Wall Street. (Presumimos que a maioria das pessoas considera pelo menos um desses como algo ruim.)

Um quadro para entender os atores

Colocar as duas dimensões de modelos e valores juntas produz um quadro que ajuda as organizações a refletir sobre onde elas estão neste momento e a mapear seu progresso rumo a uma posição mais estratégica (veja o quadro “A bússola do novo poder”).

Castelos. No quadrante inferior esquerdo estão organizações que usam modelos do velho poder e têm valores do velho poder. Em nossa avaliação, esta categoria inclui a empresa mais valiosa do mundo — a Apple —, assim como alguns dinossauros óbvios. O sucesso da Apple nos úl
timos 15 anos pode ser atribuído à estratégia extraordinariamente bem executada de cultivar a exclusividade e empurrar produtos de cima para baixo. Diferentemente da Google, a Apple evita em grande medida abordagens de código aberto. E, apesar de sua base de fãs contrária ao establishment e da cuidadosamente gerida “cultura do criador” de sua loja de aplicativos, ela é conhecida pelo secretismo e pela proteção agressiva da propriedade intelectual.

Conectores. No quadrante superior esquerdo estão organizações com um modelo do novo poder — por exemplo, uma rede conectando muitos usuários ou criadores —, mas sensibilidades do velho poder. Esta categoria inclui empresas nativas da tecnologia, como a Facebook (cujo modelo depende da participação, mas cujas decisões às vezes parecem ignorar os desejos de sua comunidade), assim como organizações como a Tea Party, que tem uma rede popular forte e descentralizada, mas exerce sua influência nos corredores altamente tradicionais de poder. Os atores neste quadrante têm uma inclinação por valores relacionados ao sigilo, por reuniões a portas fechadas, mas dependem de um modelo “feito por muitos” (e muitos correm um risco crescente com isso).

Animadores de torcida. No quadrante inferior direito estão organizações que usam modelos do velho poder, mas adotam valores do novo poder. A Patagonia, por exemplo, tem um modelo de negócios tradicional do velho poder, mas ainda assim se destaca por abraçar valores do novo poder, como a transparência. Algumas dessas organizações “animadoras de torcida”, como o jornal The Guardian, estão trabalhando para a evolução de suas posições, de modo que elas não só abracem valores do novo poder, como também incorporem efetivamente modelos do novo poder.

Multidões. No quadrante superior direito estão os atores mais genuínos do novo poder. Seus modelos operacionais são centrados nos pares. E seus valores celebram o poder da multidão. Aqui encontramos atores estabelecidos baseados nos pares, como Wikipédia, Etsy e Bitcoin, e startups de economia colaborativa mais recentes, como Lyft e Sidecar.

O quadrante também inclui grupos descentralizados de ativistas e modelos educacionais radicalmente abertos.

Algumas organizações passaram de um quadrante para outro com o tempo. É o caso da TED, a organização dedicada às “ideias que merecem ser disseminadas”. Dez anos atrás, a organização falava em colaboração e redes, mas na verdade não tinha nenhum tipo de modelo do novo poder — era apenas uma conferência anual cara, exclusiva e cuidadosamente organizada. Desde então, a TED foi ampliando seu modelo — permitindo a auto-organização e a participação por meio da franquia TEDx e abrindo a todos o seu conteúdo anteriormente restrito. As duas decisões tiveram um grande impacto na escala e no alcance da marca TED, mesmo com a organização tendo de lidar com os riscos associados ao afrouxamento do controle. Hoje a TED está impulsionando efetivamente um modelo de negócios com características complementares do velho poder e do novo poder.

Cultivando o novo poder

A maioria das organizações reconhece que a natureza do poder está mudando. Mas relativamente poucas entendem o que é necessário para ter influência e impacto nesta nova era. As empresas veem entidades recém-poderosas usando as mídias sociais, por isso adicionam um pouco de tecnologia sem mudar seus modelos ou valores fundamentais. Elas contratam diretores de inovação que servem como “máscaras digitais” para líderes do velho poder. Elas “se aproximam” do público via Twitter. Elas organizam desajeitadamente sessões de bate-papo online ocasionais e solitárias com o CEO por meio da plataforma Google Hangouts.

Mas ter uma página no Facebook não é o mesmo que ter uma estratégia do novo poder. Se você é de um setor que está sendo radicalmente transformado pelo novo poder, não basta acrescentar alguma decoração de vitrine. Uma empresa jornalística, por exemplo, não pode simplesmente inserir uma seção de comentários ao pé de cada artigo online e chamar isso de novo poder — ela tem de fomentar ativamente a participação do leitor e a formação de uma comunidade vibrante, o que quase certamente exigirá mudanças tanto em seu modelo como em seus valores.  O jornal The New York Times está lutando exatamente com esse dilema, como mostrou seu relatório de inovação que vazou neste ano.

As organizações tradicionais que querem desenvolver capacidades baseadas no novo poder devem realizar três tarefas essenciais: (1) avaliar sua posição num ambiente de mudança de poder, (2) colocar-se no lugar de seus críticos mais duros e (3) desenvolver uma capacidade de mobilização.

Examine seu poder. Um exercício eficaz é marcar a posição de sua organização com base na bússola do novo poder — assinalando tanto onde ela está hoje como onde você quer que ela esteja daqui a cinco anos. Marque também a posição de seus concorrentes. Pergunte a si mesmo: como os modelos do novo poder estão sendo utilizados por nós/eles? De que forma os valores do novo poder estão sendo abraçados por nós/eles? Para saber como sua organização está sintonizada com o novo poder, considere quais comportamentos participativos você está possibilitando. Esse processo inicia uma conversa sobre as novas realidades e como sua organização precisa responder a elas. Ele nem sempre leva a uma determinação firme de abraçar o novo poder — na verdade, pode ajudar as organizações a identificar os aspectos de seus modelos e valores fundamentais que elas não querem mudar.

“Ocupe” você mesmo sua empresa. E se houvesse um movimento como o Occupy Wall Street (literalmente, “Ocupe Wall Street”) dirigido contra você? Imagine um grande grupo de pessoas revoltadas, acampadas no coração de sua organização, capazes de observar tudo que você faz. O que elas pensariam da distribuição de poder em sua organização e de sua legitimidade? O que é que as revoltaria e elas tentariam subverter? Descubra — e então “ocupe” você mesmo sua empresa. Esse nível de introspecção deve preceder qualquer investimento em mecanismos do novo poder. (As empresas devem ser especialmente cuidadosas quanto a criar plataformas de participação sem criar culturas de participação, uma receita para o fracasso.)

 

 

Há uma boa probabilidade de que sua organização já esteja sendo ocupada, quer você saiba ou não. Estão sempre aparecendo websites que fornecem fóruns para declarações anônimas de funcionários sobre o que está realmente ocorrendo dentro das empresas e como os líderes são vistos. Em nosso mundo do novo poder, o comportamento privado — e os desafios fundamentais — de cada organização está a apenas um vazamento ou um tweet de distância. Isso representa uma ameaça às organizações do velho poder felizes com sua opacidade, que enfrentam novos níveis de fiscalização de desempenho. Você está realmente proporcionando o alcance anunciado para o meu produto? Você está realmente melhorando a capacidade de leitura do meu filho? Hoje em dia, as organizações mais sábias são aquelas que têm conversas — internas e externas — dolorosamente sinceras sobre seu impacto.

 

 

Crie uma mentalidade de movimento. As organizações do velho poder precisam fazer mais do que apenas olhar para dentro delas. Elas também precisam pensar de forma diferente sobre como se relacionam com o público. As organizações que basearam seus modelos de negócios no consumo ou em outros comportamentos de p
articipação mínima verão que isso é difícil, mas é cada vez mais importante.

A capacidade de mobilizar uma comunidade muito mais ampla de pessoas pode ser uma vantagem crucial para os negócios, como vimos na derrota do projeto de lei sobre pirataria online nos EUA em 2012. Naquele conflito entre empresas de tecnologia e detentores de direitos autorais, os dois lados recrutaram exércitos de lobistas, mas só um lado foi capaz de mobilizar um exército de cidadãos. A Google, a Wikipédia e outras organizações inspiraram ações significativas — dez milhões de signatários de petições de rejeição do projeto, mais de cem mil telefonemas para o Congresso e um “apagão” da internet —, criando um surto cultural quando isso era importante. O recente impasse entre a Amazon e a Hachette também mostra os dois lados tentando flexionar seus músculos de mobilização, com a Amazon reunindo os “Readers United” (“Leitores Unidos”) contra os “Authors United” (“Autores Unidos”).

Para ter sucesso, um movimento precisa de muito mais do que campanhas publicitárias ou “astroturfing”, como é chamado o mascaramento do patrocinador de uma causa para fazer com que ela pareça ter origem popular e espontânea. Os líderes precisam ser capazes de mobilizar efetivamente aqueles que realmente acreditam, não só de dirigir-se a eles. Uma questão-chave do novo poder para todas as organizações é: “Quem vai realmente comparecer para apoiar você?”.

O desafio para o novo poder

As organizações baseadas no novo poder podem ser facilmente embriagadas pela energia de suas multidões e não conseguir reconhecer que para realizar uma mudança real elas também precisam se adaptar. Elas devem ter três princípios essenciais em mente.

Respeite suas comunidades (não se torne “o chefão”). Se as organizações do velho poder devem temer ser ocupadas, as do novo poder devem temer ser abandonadas. Aquelas que usam modelos do novo poder, mas retornam por padrão para valores do velho poder, são as que mais correm o risco de alienar as comunidades que as sustentam. Não se trata apenas de um problema de mentalidade, em que as organizações perdem o contato com as multidões que as fizeram prosperar. É também um desafio prático: as expectativas de partes interessadas cruciais — investidores, reguladores, anunciantes, etc. — muitas vezes contradizem as demandas das comunidades do novo poder, e equilibrar essas agendas não é fácil.

A Facebook, como muitas organizações com um modelo do novo poder, está lidando com essa tensão entre duas culturas. Sua ambição corporativa do velho poder (maior posse de dados, maiores valores de ações) se choca com as demandas de sua própria multidão. Surtos iniciais de interesse em redes sociais alternativas que prometem honrar os valores do novo poder podem ser um sinal do que está por vir. Quando os conceitos do novo poder sobre direitos digitais evoluírem, esses conflitos provavelmente aumentarão.

Seja “bilíngue”. Apesar de todo o progresso do novo poder, ele ainda não está causando muito impacto na superestrutura do velho poder da sociedade. A Khan Academy é a queridinha dos especialistas em tecnologia, mas nossos sistemas de educação continuam em grande parte inalterados, com calendários escolares ainda definidos com base nos estilos de vida das famílias dos anos 1800. Lawrence Lessig, um destacado pensador do novo poder, quer reformular as leis de financiamento de campanha nos EUA, mas percebeu que a melhor forma de “acabar com todos os super-PACs”, os comitês de ação política que podem arrecadar quantias ilimitadas para promover suas causas, é com um super-PAC.

Nesse contexto, em muitos casos a estratégia certa para o momento atual é se tornar “bilíngue”, desenvolvendo capacidades tanto do velho como do novo poder. Arianna Huffington, por exemplo, criou uma plataforma que abrange uma rede de 50 mil blogueiros, mas ainda maneja habilmente um Rolodex do velho poder. Atores bilíngues como Huffington usam conexões do velho poder para conseguir o que precisam — capital, legitimidade, acesso a parcerias, publicidade — sem ser cooptados ou desacelerados. Eles usam o poder institucional sem ser institucionalizados.

Chegue à estrutura. Os modelos do novo poder sempre terão influência e impacto limitados, a não ser que estejam operando dentro de uma superestrutura projetada para aproveitar suas qualidades. Veja o movimento popular global Avaaz. Embora tenha 40 milhões de membros, ele não chegará muito longe em seus esforços para promover mudanças se o mecanismo de tomada de decisão que ele estiver procurando influenciar for uma estrutura arraigada no velho poder, como o processo de negociação climática da ONU.

A batalha pela frente, quer você apoie valores do velho ou do novo poder, será em torno de quem pode controlar e moldar os sistemas e as estruturas essenciais da sociedade. Será que as forças do novo poder serão capazes de reformar fundamentalmente as estruturas existentes? Será que terão habilidade para deixá-las para trás de uma vez e criar outras? Ou acabarão não fazendo nem uma coisa nem outra, permitindo que os modelos tradicionais de governança, legislação e mercados de capital basicamente se mantenham firmes?

ENQUANTO CELEBRAMOS momentos de esperança e vemos cada vez mais pessoas moldando seus destinos e suas vidas, a grande dúvida é se o novo poder pode genuinamente servir ao bem comum e enfrentar os problemas mais intratáveis da sociedade. Estratégia e táticas são importantes, mas as questões fundamentais são éticas. “Apesar de todo seu poder democratizante, a internet, em sua forma atual, simplesmente substituiu o velho chefe por um novo chefe”, alerta Fred Wilson, um sócio da Union Square Ventures. “E esses novos chefes têm um poder de mercado que, com o tempo, será muito maior do que o do velho chefe.”

Muitas vezes, os chefes do novo poder sonham apenas com uma boa “saída” de um ótimo negócio, mas precisamos de líderes do novo poder que façam uma grande entrada na sociedade civil. Aqueles que são capazes de canalizar o poder da multidão devem voltar suas energias para algo mais fundamental: redesenhar os sistemas e as estruturas da sociedade para incluir e empoderar, de forma significativa, mais pessoas. O maior teste para os condutores do novo poder será sua disposição de se envolver com os desafios dos menos poderosos. 

Jeremy Heimans é cofundador e CEO da Purpose, uma empresa social que cria movimentos. Ele também é cofundador das comunidades políticas online GetUp e Avaaz.
 
 Henry Timms é diretor-executivo do 92nd Street Y, um centro cultural e comunitário em Nova York. Ele também fundou o #GivingTuesday, um movimento filantrópico global.

 

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