Já passa da meia-noite. Na casa que divide com o marido em Jacarta, Indonésia, Myra Wanandi escreve em seu diário:

Estou cansada, mas preciso me concentrar. Meu pai vai tomar uma das decisões mais importantes de sua vida, e conta comigo. O que me assusta é que tenho certeza de que ele vai seguir meu conselho — ele sempre segue. Mas, desta vez, não sei o que dizer. Rezo para ter um lampejo enquanto escrevo. Ele espera uma resposta amanhã.

A situação é simples. Até três anos atrás, meu pai, Jaya Tan, presidia nossa empresa, o grupo Martapura. Ao se aposentar, entregou as rédeas a um executivo sem laços com a família para garantir que a empresa recuperasse o vigor e crescesse. Mas o grupo está tendo mais dificuldade para se reerguer na esteira da recessão do que esperado, e alguns primos pedem a meu pai que volte. Para ele, que acha a aposentadoria um tédio, a ideia é tentadora; quando fala em voltar, seus olhos brilham. Mas Ricky, meu irmão, acha absurdo que o pai sequer contemple um “golpe”. Segundo ele, a família precisa seguir as regras de governança que criou. Caso contrário, a empresa vai afundar.

Quem dera eu soubesse quem tem razão.

Noz-moscada e óleo de palma

Meu avô e seu irmão fundaram a empresa na Indonésia logo após a 2ª Guerra Mundial. Eram tempos difíceis, mas com a ascensão de Sukarno, a pequena produtora agrícola começou a crescer. Não tardou para que a dupla estivesse vendendo para Cingapura e Austrália. Meu avô cuidava da exportação, enquanto meu tio-avô administrava a plantação de palmeiras.

Meu pai começou a trabalhar em 1961, aos 12 anos de idade. Ele conta que sua infância foi impregnada pelo perfume da noz-moscada — que carregava, em caixas, para dentro de navios. Meu pai era tão forte quanto seus dois irmãos — um mais velho, outro mais novo — e logo se provou o gestor mais capaz de sua geração da família. Na década de 1970, fez a companhia entrar na produção de óleo de palma e ajudou a criar uma rede de supermercados.

Meu tio mais velho, um leitor inveterado, era o primeiro da fila para suceder meu avô na presidência, mas se conhecia o suficiente para saber que não era a pessoa certa para o posto. Sugeriu que meu pai assumisse. Meu tio mais novo, que encarava com certa displicência seu papel de vice-presidente, se opôs ao plano, pois temia que meu pai fosse sacudir o barco. A questão ficou no ar até 1979, quando meu avô reuniu os filhos, juntamente com outros membros da família. Na sala de estar da casa onde vivia, apresentou uma “constituição” que ele e o irmão tinham redigido. O documento pregava que integrantes da família deveriam se esforçar para preservar o amor, perdoar uns aos outros se surgissem diferenças e colocar os interesses da empresa acima dos próprios.

Não sobrou muito amor entre meu pai e o irmão caçula depois que meu avô proferiu as seguintes palavras: “Meu filho do meio, Jaya, vai me suceder na presidência”.

Depois de uma longa pausa, no entanto, todos apertaram as mãos.

Discórdia na família

Foi fácil fazer a empresa crescer. Meu pai promoveu uma vigorosa expansão, comprando empresas que exportavam madeira compensada e borracha. Já seguir o mandamento da harmonia familiar foi mais difícil.

Meu tio mais novo parecia achar que o grupo Martapura existia apenas para servir a família. Meu pai queria que se tornasse o melhor do mundo em cada ramo de atividade — e, como conseguinte, fazia questão de que seu filho Ricky fosse tratado como todos os demais quando o assunto era subir ali dentro. Já meu tio mais novo mexia os pauzinhos nos bastidores para garantir que seus filhos Fred, Roy e Bill recebessem cargos executivos nas unidades operacionais, apesar de terem óbvias deficiências.

Na maioria das vezes, meu pai tolerava essas manobras. Mas quando o chefe da divisão de supermercado morreu inesperadamente, deixando Fred na reta para sucedê-lo, o nepotismo escancarado já não podia ser ignorado. Meu pai agiu depressa: trocou a equipe inteira de comando, enfurecendo meus primos e o pai deles. Convocou uma reunião da família para explicar que seus atos eram para o bem de todos e pediu compreensão aos parentes. Meu avô também estava lá. Mesmo doente e pálido, ainda era uma figura formidável — e sua presença teve um incrível efeito. Meu tio mais novo cedeu e aprovou a decisão de meu pai.

Hoje, Ricky é o chefe de operações. Já Fred, Roy, e Bill nunca chegaram tão alto. Os filhos do meu tio mais velho também não conseguiram conquistar cargos de liderança. Quanto a mim, mantenho uma agradável distância! Durante meu MBA em Stanford, conheci meu futuro marido, Daniel Wanandi. Hoje, temos uma escola de idiomas em Jacarta. Estou contente por estar à margem e poder dar conselhos quando meu pai pede. Há amigos que zombam dele por ouvir a filha. Em resposta, ele apenas ri.

Agir com ousadia

Quando meu avô morreu, houve uma aproximação entre meus tios, e corriam rumores de que o caçula dos irmãos convencera o mais velho de que meu pai deixara de ter valor como presidente. Tenho certeza de que meus dois tios estavam pensando nos respectivos filhos, interessados em cargos de maior autoridade. E a crise financeira do Sudeste Asiático abalava o crescimento da Indonésia; talvez tenham sentido também certa vulnerabilidade.

Durante uma tarde em minha casa, meu pai desabafou. Falou sobre os rumores e sobre a crise econômica. Lembrei que ele nunca se dera mal ao tomar medidas ousadas. Ele gostou de ouvir isso. Ficou todo animado, pensando em maneiras de tirar proveito da crise. Passamos as três horas seguintes traçando um plano para profissionalizar mais a empresa e, com isso, garantir que durasse “mais sete gerações”.

O grupo Martapura seria listado na Bolsa de Valores de Jacarta, o que exigiria transparência e prestação de contas. Todas as empresas do conglomerado teriam de avaliar o próprio desempenho à luz de referências globais do setor. Meu pai iria instalar mais gestores profissionais em postos cruciais.

Já prevendo oposição, montou um conselho de administração. Além disso, prometeu se aposentar em oito anos. Quando ouvi isso, caí na risada.

Não poderia imaginar o velho se aposentando tão cedo — e nem achava que era boa ideia. Mas o plano funcionou: a perspectiva de integrar o conselho e de ver meu pai abrir mão da presidência era irresistível para meus tios, que concordaram com o pacote inteiro!

O crescimento que se seguiu foi espetacular. Com a economia melhorando, a empresa passou a atuar na importação de máquinas e de produtos químicos. Gestores profissionais foram alçados a cargos executivos e convidados a investir na empresa, embora os membros da família ainda detivessem a maioria das ações. Meu pai foi condecorado com a Estrela de Mahaputera pelos serviços pre
st
ados à Indonésia.

Estou convencida de que meu pai mergulhou de tal forma no trabalho que não percebeu que oito anos — depois nove, depois dez — haviam passado. Acho, também, que parentes e trabalhadores estavam, no íntimo, gratos por sua permanência, pois o velho estava fazendo um ótimo trabalho. Foi só em 2008, quando a recessão varreu o mundo, que meus tios, e depois seus filhos, começaram a chiar.

Mais uma vez, meu pai me procurou. Já prevendo uma desaceleração mais profunda dessa vez, disse que não poderia, em sã consciência, abandonar a empresa naquele momento. Minha opinião era que devia respeitar as regras e se afastar; se um executivo profissional se saísse mal no comando, ele sempre poderia reassumir o posto. Para rebater qualquer possível acusação de hipocrisia, podia argumentar que tinha feito, de boa-fé, um esforço para honrar o novo sistema de governança. Lembrei-lhe que agir com ousadia era sua marca registrada. Ele sorriu.

Quando finalmente decidiu renunciar, a recessão estava a toda. As operações de exportação e importação vinham penando e a divisão de óleo de palma sofria com a publicidade negativa de ONGs.

Depois de um longo processo de busca, a empresa instalou na presidência Amin Tueni, um canadense de origem libanesa que já dirigira uma empresa de alimentos com sede em Toronto, no Canadá. Quando Tueni chegou, meu pai lhe informou (como eu insistira que fizesse) que todo executivo podia ser substituído caso não honrasse as expectativas. Tueni disse que entendia perfeitamente.

Aposentar a aposentadoria?

Um mês depois de meu pai se aposentar, fizemos uma viagem maravilhosa: ele, minha mãe, meu marido, meus filhos e eu. Visitamos lugares que só conhecíamos de livros ou da televisão: Roma, Paris, Berlim. De volta a Jacarta, no entanto, meu pai descobriu que não tinha o suficiente a fazer. Comprou um barco caríssimo (pelo qual mostrava pouco interesse).

Enquanto isso, assistia impotente ao declínio da empresa. De vez em quando, agarrava um bloco e uma caneta vermelha dessas grossas e traçava planos de recuperação. Agora, contudo, era só mais um acionista. “Só vou exercer algum impacto se conseguir convencer meus irmãos e sobrinhos a votar comigo”, dizia.  “E isso vai ser impossível.”

Ledo engano. Meus primos estavam contrariados com o fato de Tueni não ter conseguido promover a virada esperada. Como especulavam no mercado imobiliário em Hong Kong, estavam sentindo o aperto de dividendos menores — e tinham medo de um calote. Sejam quais fossem (na visão deles) as deficiências de meu pai, tinham recebido dividendos reiteradamente altos durante seu mandato. E já que a opinião de Tueni sobre meus primos era, ao parecer, ainda pior do que a de meu pai, tinham sido marginalizados. A gestão “profissional” não tinha sido tudo o que a família esperava.

Ontem à noite, durante um jantar em minha casa, Fred, Roy e Bill tentaram convencer meu pai. Em seu discurso, disseram que a empresa crescera tanto e ficara tão complexa que só alguém com sua extraordinária determinação seria capaz de tocá-la. Meu pai sorriu. Há muito esperava ouvir dos dois um elogio como aquele. Os primos disseram, ainda, que Tueni parecia cauteloso e indeciso. “Ele não é Jaya Tan”, disseram. No final, perguntaram se meu pai consideraria voltar.

Fiquei feliz. Meu pai precisava voltar a trabalhar e a empresa precisava de sua tarimba. E eu mesma não tinha sugerido que sua aposentadoria podia ser temporária?

Ele disse a meus primos que iria pensar na ideia. Mas, depois que os três saíram, se virou para mim e disse, com um ar de frustração: — Para eles, é simples — desabafou. — Eu chego, agradeço ao Tueni pelo esforço feito e assumo, respaldado pela família e uma maioria do capital. Mas não é tão simples. Não tenho como ser objetivo nessa questão, Myra.

Meu pai pediu que voltássemos a falar na quinta-feira, que é amanhã. — Quero que você pense nessa possibilidade, com muito carinho, e me diga o que seria o certo a fazer, na sua opinião — disse. E me fitou com ternura antes de dizer: — Confio em você.

Uma segunda opinião

Hoje, o Ricky veio me ver na escola. Estava acompanhado de Amin Tueni, que antes disso eu vira em apenas uma ocasião, num jantar em sua homenagem. Sentado na despojada sala de reuniões da escola, Tueni parecia bem menos impressionante do que naquela recepção lá atrás.

Ricky explicou que todos já estavam inteirados da proposta dos primos, que agora tentavam conseguir o apoio de outros membros da família — gente que, aliás, parecia favorável à ideia. — Mas você precisa convencer o pai a não aceitar — disse.

— Ele toma as próprias decisões — respondi, me esquivando.

Tueni interveio: — O Jaya Tan é idolatrado na empresa, e com toda razão. Mas enfrentamos desafios em todas as frentes, e precisamos avançar, não recuar.

— Meu pai tem muitas ideias para avançar — respondi, lembrando das anotações com o marcador vermelho. — Vender o negócio de óleo de palma. Desovar um punhado de outros ativos de fraco desempenho.

— Já ouvi isso tudo — disse Tueni. — E acho bom que ele tenha ideias. Mas uma recessão não é hora de vender. Seria preciso aceitar um preço irrisório. Nossos mercados sofreram uma invertida, mas, quando se recuperarem, estaremos bem posicionados.

Tueni tinha certa razão, é claro. Mas quase podia ouvir meu pai dizendo que ficar de braços cruzados não é estratégia.

— E também é uma questão de governança — emendou Tueni. — No Canadá, e na Indonésia também, o governo tem poderes distintos, para que um mantenha o outro na linha. Seu pai criou um sistema para evitar desmandos da família, para equilibrar seus desejos com o critério de gestores profissionais.

— Na verdade, não é um sistema — opinei. — É só uma constituição da família, segundo a qual devemos viver em paz e harmonia.

Ricky interveio: — Myra, há mais de uma década a empresa vem sendo tocada de acordo com uma tese: a de que é uma empresa profissional, com gestores profissionais. A volta do pai seria o repúdio disso tudo. Um golpe poderia ser devastador para nossa reputação junto a analistas e investidores externos, para não dizer o moral de executivos que não são da família, que poderiam vir a questionar se têm um futuro na empresa.

Tueni assentiu. — A ala profissional da gestão não quer que ele volte — disse. E acrescentou, em tom constrangido: — Sou da mesma opinião.

Queria recitar nomes de empresas conceituadas que são tocadas por membros das famílias que as fundaram — empresas como Purdue e SC Johnson. Embora imagine que também haja exemplos do contrário. A News Corp

., por exemplo, não está levando uma surra nas bolsas por causa da atuação dos Murdoch?

— Por favor, Myra — disse Ricky. — Ajude o pai a ver que, hoje, a melhor coisa que ele pode fazer por essa empresa que ele tanto ama é deixar as coisas como estão.

Hoje cedo, eu tinha certeza do conselho que iria dar a meu pai. Estava louca para vê-lo de volta ao trabalho. Mas agora estou totalmente perdida. Por que não vejo uma resposta clara?

RESPOSTAS

Les Trachtman é presidente da Force 3, empresa americana que fornece soluções de vídeo, mobilidade e teletrabalho à iniciativa privada e ao poder público.

Em uma coisa os irmãos e sobrinhos de Jaya Tan têm razão: o presidente profissional precisa sair. Para mim, é difícil reconhecer, pois várias vezes ao longo da carreira fui o presidente profissional no comando de uma empresa familiar.

O problema é que Amin Tueni não correspondeu às expectativas do clã. Não estou falando da incapacidade de promover a rápida recuperação da empresa; não o culpo por isso. Tampouco o culpo pela suposta falta de visão. Estou falando, antes, de sua incapacidade de reconhecer o dever de dar continuidade ao legado e à cultura da família. Este aspecto da relação do presidente com o clã não foi claramente abordado no caso, mas sei por experiência própria o importante que é, mesmo quando não é verbalizado.

Quando uma família funda um negócio, seus membros veem na empresa a encarnação de sua identidade e de seus valores, e querem se sentir bem não só em relação a seu desempenho, mas também a seu impacto sobre todos os envolvidos — os stakeholders. É algo que Tueni não parece entender.

Uma empresa que conheço bem, já tocada pela terceira geração da família, contratou um executivo profissional e está preparando o sujeito para assumir a presidência. Embora não tivesse experiência prévia numa empresa familiar, esse executivo tem o temperamento certo para a missão. É forte na tomada de decisões e tem um lado muito humano. Entende bem a cultura que existia antes de sua chegada e como a empresa é vista pela comunidade. Virou um íntimo confidente do atual presidente, mas também percebe que é preciso mudanças. Sabe que deve preservar o legado da família. Está ciente de que é preciso equilibrar expectativas de retorno de stakeholders ​​a curto prazo com a criação de valor a longo prazo.

Observe que essa empresa não só achou o sujeito certo como garantiu que percorresse um bom chão. O executivo já passou cinco anos se aclimatando — tempo de sobra para que membros da família e funcionários se acostumassem com ele.

Já o grupo Martapura parece ter instalado Amin Tueni na presidência sem uma transição adequada e com pouco ou nenhum apoio. É bem provável que o executivo nem saiba por que a família está insatisfeita com ele. Já que ninguém explicou a importância do legado e da cultura da família, ele acha que sua função é cuidar apenas do desempenho financeiro. Talvez dê para mantê-lo no posto, mas meu palpite é que Tueni simplesmente não tem o temperamento certo.

Isso posto, o grupo Martapura precisa manter o compromisso com a gestão profissional. Seria um erro Jaya reassumir o posto. Executivos sem ligação com a família foram levados a crer que a empresa está realmente se modernizando.

Tampouco tenho certeza se a Martapura precisa dos dotes de Jaya neste momento. Irmãos e sobrinhos do empresário parecem achar que a empresa pode, de alguma forma, voltar a ser o que era, quando na verdade muita coisa mudou.

A meu ver, Jaya Tan deve presidir o comitê que vai escolher outro presidente. Isso acalmaria os parentes que querem que ele se envolva mais. Depois de escolhido um sucessor, Jaya deve criar um ambiente que permita que esse indivíduo se saia bem no posto. A empresa deve achar um jeito de assimilar o novo líder para que todos ali dentro aceitem a ideia. E é fundamental que a família respalde de coração o novo presidente. Dessa forma, ninguém vai voltar a pensar em orquestrar um golpe.

——

Lilli Friedland é presidente e fundadora da Executive Advisors, que assessora líderes em empresas de família, entre outras.

Jaya Tan deve retomar as rédeas da empresa se, e somente se:

Adquirir autoconsciência. Aprender a prestar atenção aos sentimentos dos outros. Fazer um esforço para tornar a família mais coesa. E aceitar, juntamente com a família, que a empresa deve ser tocada profissionalmente e ter um conselho independente.

Jaya Tan poderia ser o próximo grande presidente do grupo Martapura. Mas, a menos que satisfaça todas as condições acima, sua volta poderia significar a ruína da empresa — e da família.

Quem já trabalhou com empresas familiares conhece um Jaya Tan: alguém com grande tino para os negócios e um ego descomunal. O grupo Martapura não seria o que é sem ele. Mas ninguém nunca o ajudou a enxergar suas falhas como líder:

• Jaya não armou uma estrutura para permitir que a empresa prosperasse com outra pessoa no leme. Amin Tueni não recebeu nenhum parâmetro para definir ou medir o sucesso.

• Jaya não instituiu um programa de formação de lideranças para a ala mais jovem da família e executivos sem laços com o clã. Permitir a promoção de sobrinhos sem qualificação não contribuiu para sua formação — e não ajudou a criar um plano de sucessão eficaz.

• Jaya nunca instituiu um processo para gestão de conflitos e comunicação.

• Jaya não conseguiu estabelecer um sistema para que membros da família se familiarizassem com o negócio. Em famílias que dependem da renda oriunda da empresa, membros que não atuam no negócio precisam entender o valor do investimento a longo prazo. Famílias que duram gerações no comando de empresas, como os Fords, os Pritzkers e os Rockefellers, se reúnem regularmente com esse propósito.

• Jaya menosprezou o desconforto dos irmãos e sobrinhos e não promoveu valores da família como lealdade e compromisso.

• Jaya não conseguiu criar um ambiente no qual membros da família se sentissem à vontade para expressar com franqueza sua opinião. Todo presidente precisa de um conselho que lhe dê uma perspectiva honesta.

Se voltar à presidência, Jaya terá de colocar de lado o ego, reconhecer suas falhas e se concentrar na família, não só no negó

cio. Parece óbvio que precisará da participação ativa dos parentes e de um consultor externo que possa ajudá-lo a descobrir seus pontos cegos.

Por ser um homem de ação, é possível que Jaya volte à carga depressa demais. Será necessário estabelecer credibilidade gradativamente com cada membro da família, demonstrando um interesse genuíno na carreira de cada indivíduo. Ele e os irmãos precisam erguer pontes de compreensão e confiança.

Com os irmãos, Jaya deve instituir um processo para avaliar pontos fortes, paixões e estilos de liderança de cada membro da família e adquirir competências necessárias. Um sobrinho com forte traquejo interpessoal pode ser conduzido para a área de vendas; alguém que seja bom com números naturalmente iria para finanças.

Jaya também precisa reunir a família regularmente e usar uma causa comum para galvanizá-la (uma iniciativa filantrópica, talvez). Uma ideia seria criar uma história em vídeo da família e seus negócios para enfatizar valores como a determinação diante da adversidade. Isso poderia inspirar a geração atual a se comprometer mais e ajudar a garantir que gerações futuras sejam parte de um contínuo legado.

Há uma razão para que o ditado “Pai rico, filho nobre, neto pobre” seja encontrado, em alguma versão, em todo o mundo: é porque o lado “família” de uma empresa familiar tende a receber atenção insuficiente. Jaya só terá sucesso como o próximo líder do grupo se prestar mais atenção às pessoas na base da empresa.

William C. Kirby é titular da cátedra T.M. Chang Professor of China Studies da Harvard University, Spangler Family Professor of Business Administration na Harvard Business School e, também, Harvard University Distinguished Service Professor.

Share with your friends









Submit