Até um ponto que nós mesmos estamos apenas começando a avaliar, em sua maioria as pessoas no trabalho, mesmo em organizações de alto desempenho, desviam uma energia considerável todos os dias para uma segunda atividade que ninguém as contratou para fazer: preservar sua reputação, destacando o melhor de si e escondendo suas insuficiências dos outros e de si mesmas. Acreditamos que esta seja a maior causa isolada de desperdício de recursos em quase todas as empresas hoje.

O que aconteceria se as pessoas não sentissem necessidade de fazer esse segundo trabalho? E se, em vez de esconder suas fraquezas, elas se sentissem à vontade para reconhecê-las e aprender com elas? E se as empresas tornassem isso possível criando uma cultura na qual os funcionários pudessem ver seus erros não como vulnerabilidades, mas como excelentes oportunidades de crescimento pessoal?

Há três anos começamos a buscar essas empresas. Nós as vemos como organizações de desenvolvimento deliberado (DDO, pelas iniciais em inglês). Perguntamos à nossa extensa rede de colegas em universidades, consultorias, recursos humanos e altos postos executivos se conheciam quaisquer organizações empenhadas em desenvolver cada um de seus funcionários incorporando o crescimento pessoal a seu trabalho diário. Estávamos procurando empresas em qualquer parte do mundo, de capital aberto ou fechado, com pelo menos cem funcionários e cinco anos de funcionamento.

Toda essa busca resultou em apenas cerca de 20 empresas. Destas, duas se destacaram: Bridgewater Associates, uma empresa de investimentos da Costa Leste dos EUA, e Decurion Corporation, uma companhia da Califórnia que possui e gere imóveis, cinemas e um centro de assistência a idosos. Ambas se encaixam há mais de dez anos em nossa definição de organização de desenvolvimento deliberado. Felizmente, estão em setores bem distintos e se dispuseram a ser estudadas em profundidade.

Essas empresas trabalham com os pressupostos fundamentais de que: os adultos podem crescer; não só é desejável a atenção com os resultados e com a vida pessoal de todos os funcionários, como ambos são interdependentes; tanto a rentabilidade quanto o desenvolvimento individual dependem de estruturas incorporadas em cada aspecto da operação da empresa; as pessoas crescem graças à combinação adequada de desafio e apoio, o que inclui reconhecer e transcender seus pontos cegos, limitações e resistência interna à mudança. Para que essa abordagem seja bem-sucedida, os empregados (a Decurion prefere chamá-los de membros) devem estar dispostos a revelar suas imperfeições no trabalho e a organização precisa criar uma comunidade leal e confiável para tornar essa exposição segura.

Como se pode imaginar, isso não é fácil ou confortável. Mas, trabalhando continuamente para atender a essas obrigações vinculadas, organizações de desenvolvimento deliberado podem ter encontrado uma maneira de melhorar consistentemente seu desempenho — e não apenas melhorar o que estão fazendo atualmente. Isso porque o progresso para seus empregados significa eles se tornarem não só mais capazes e convencionalmente bem-sucedidos, mas também mais flexíveis, criativos e resilientes diante dos desafios — para o crescimento pessoal e da organização — que essas empresas colocam deliberadamente diante deles.

AS EMPRESAS

A Bridgewater Associates, com sede em Westport, Connecticut, gere aproximadamente US$ 150 bilhões em investimentos globais em dois fundos de hedge — Pure Alpha Strategy e All Weather Strategy — para clientes institucionais, como governos estrangeiros, bancos centrais, fundos de pensão corporativos e públicos, fundações universitárias e instituições de caridade. A empresa começou em um apartamento de dois quartos em 1975 e ainda é de capital fechado. Emprega atualmente cerca de 1.400 pessoas.

Ao longo de suas quase quatro décadas, a Bridgewater tem sido reconhecida como uma gestora de dinheiro de alto desempenho. Ganhou mais de 40 prêmios do setor só nos últimos cinco anos. Até o momento da redação deste texto, o fundo Pure Alpha tinha tido apenas um ano com perda e havia ganhado em média 14% ao ano desde sua criação, em 1991. O fundo All Weather, projetado para ganhar dinheiro durante os bons e os maus tempos, tem um ganho médio de 9,5% ao ano desde seu lançamento, em 1996, e teve um retorno surpreendente de 34% de 2009 a 2011, apesar de o setor de fundos de hedge como um todo ter tido um desempenho inferior ao S&P 500. (O fundo aparentemente perdeu dinheiro em 2013, segundo o New York Times.) Em 2010 e 2011, a Bridgewater foi classificada pelo Institutional Investor’s Alpha como a maior gestora de fundos de hedge do mundo e a de melhor desempenho. Em 2012, a Economist reconheceu a empresa como a que ganhou mais dinheiro para seus investidores do que qualquer outro fundo de hedge na história (o recorde anterior era do Quantum Endowment Fund, de George Soros).

Do outro lado dos Estados Unidos, em Los Angeles, a Decurion emprega aproximadamente 1.100 pessoas para gerir um conjunto de empresas que inclui o Robertson Properties Group (com projetos comerciais na Califórnia, no Havaí e no Noroeste dos EUA), a Pacific Theatres, a ArcLight Cinemas e a Hollybrook Senior Living, seu mais novo empreendimento. Em maio de 2011, a revista Retail Traffic reconheceu o Robertson Properties Group como um dos cem maiores proprietários e gestores de centros comerciais no país. A Pacific e a ArcLight, juntas, têm a maior renda bruta por tela na América do Norte. As receitas da ArcLight cresceram 72% em quatro anos — de US$ 47 milhões em 2009 para US$ 81 milhões em 2013. Em 2012, a Forbes considerou o principal cinema da empresa, o ArcLight Hollywood, um dos dez melhores dos EUA.

Passamos mais de cem horas na Bridgewater e outras cem na Decurion observando suas práticas e entrevistando seus funcionários, dos mais altos líderes aos mais novos recrutas. Praticamente nenhum aspecto foi declarado fora do nosso limite. Da grande quantidade de dados que coletamos, extraímos os traços em comum que, acreditamos, distinguem essas empresas. Compartilhamos nossas observações e generalizações com ambas e analisamos seriamente suas sugestões e impressões. Nenhuma nos pediu para alterar qualquer uma das nossas conclusões.

 

 

Reconhecemos que uma organização de desenvolvimento deliberado não é para todos — assim como os jesuítas não são a única boa escolha para cada homem com uma fervorosa vocação religiosa, nem os Navy Seals para cada comandante empenhado. Mas oferecemos nossas observações sobre essas duas empresas como prova de que as buscas por excelência empresarial e realização individual não precisam estar em conflito — podem ser combinadas de tal forma que cada uma faça a outra se desenvolver.

AS PRÁTICAS

Normalmente, as pessoas reconhecem suas vulnerabilidades e imperfeições apenas em raros momentos a po
rt
as fechadas com conselheiros de confiança que juram proteger sua privacidade. Mas o que vimos na Decurion e na Bridgewater foi um esforço generalizado para fazer o funcionário se sentir valioso mesmo quando comete erros — para ver as limitações não como incapacidades, mas como sua “margem de crescimento”, o caminho para o próximo nível de desempenho.

Chegada ao outro lado. Transcender seus limites — o que a Bridgewater chama de chegar ao outro lado — envolve a superação da resposta de luta ou fuga ocasionada por enfrentar aquilo que você está trabalhando a respeito de si mesmo. Numa empresa tradicional, a análise da causa-raiz de um problema vai parar antes de penetrar no mundo interior de um empregado. Na Bridgewater, o exame de uma decisão de investimento fracassada certamente inclui uma análise de causa-raiz de dados específicos, critérios de decisão e medidas adotadas para fazer os investimentos. Mas vai mais longe, perguntando: “O que, na forma como você -— a parte responsável por este processo — estava pensando, pode ter levado a uma decisão inadequada?”. 

Considere, por exemplo, como um funcionário da Bridgewater, John Woody, confrontou o que o CEO Ray Dalio chamou de seus “problemas de confiabilidade”, como registrado num caso de 2013 da Harvard Business School preparado por Jeffrey Polzer e Heidi Gardner. Sem meios-termos, Dalio disse a Woody que a percepção em toda a organização era de que não se podia mais contar com ele. A reação imediata de Woody foi rejeitar furiosamente essa avaliação. Mas ele não saiu para lamber as feridas ou para aceitar acriticamente o que tinha ouvido. Quando começou a analisar a discussão, viu pela primeira vez a ironia de sua reação. “Aqui nós nos orgulhamos de ser lógicos e enfrentar a verdade, mas minha resposta inicial foi dizer ‘você está er-
rado!’, e nisso eu já estava sendo ilógico”, afirma Woody. “Mesmo que a alegação não fosse verdadeira, eu não lhe estava dando nenhuma chance de mostrar que podia ser.”

 

 

Depois de refletir e conversar sobre o caso com muitas pessoas na organização ao longo de muitas semanas, Woody começou a reconhecer em si mesmo um padrão de comportamento “que remonta a quando era criança”: ele resistia ao controle e à fiscalização dos outros e se enfurecia rapidamente quando era desafiado. Examinando a distância entre como queria ser visto e como era visto, ele percebeu que queria ser “o cara para quem você pode passar a bola” para fazer o gol — mas os outros não o viam dessa forma. “As pessoas estavam dizendo não ter certeza se eu estaria posicionado para recebê-la, quanto mais ser capaz de marcar. E isso dói.”

Logo de início, quase todos acham esse nível de vulnerabilidade desorientador, não importa o quanto possam ter ficado entusiasmados com a cultura da empresa durante o processo de contratação. Dalio reconheceu esse fato num e-mail a todos os funcionários com o assunto “Eu falho todos os dias”, no qual os desafiou com esta pergunta: “Você se preocupa mais sobre como você é bom ou sobre quão rápido está aprendendo?”. Mudar o foco da primeira para a segunda opção pode levar simultaneamente a importantes mudanças pessoais e a um aumento na eficácia dos negócios.

Quando Inna Markus, um membro de nossa equipe de pesquisa, perguntou a Woody que progresso estava fazendo quanto a seu problema de confiabilidade, ele insistiu que ainda tinha um longo caminho pela frente. Mesmo assim, fica claro que ele já avançou bastante. “Defino prioridades de forma mais impiedosa”, diz Woody. “Faço uma pausa mais longa e mais pensativa antes de prometer algo aos outros, visualizo de forma mais detalhada como vou realmente fazer algo, verifico mais vezes com quem me pede coisas e faço mais perguntas, e peço ajuda aos que me rodeiam de forma muito mais explícita.”

 

 

A Bridgewater usa várias ferramentas e práticas para ajudar as pessoas a aprender a tratar os erros como oportunidades de crescimento. Por exemplo, todos os funcionários anotam pontos problemáticos e falhas num “registro de problemas” que abrange toda a empresa, detalhando suas próprias contribuições para os erros. O ato de registrar erros e problemas é aplaudido e recompensado. Não registrar um erro é visto como uma grave violação dos deveres. Outra prática de reflexão envolve um “botão de dor”, um aplicativo instalado nos iPads fornecidos pela empresa a todos os funcionários. Esse aplicativo permite que compartilhem experiências de emoções negativas no trabalho — principalmente aquelas que os fazem levantar suas defesas.

Reconhecer abertamente essas experiências provoca conversas de acompanhamento entre as partes envolvidas, que procuram investigar a “verdade da situação” e identificar formas de resolver as causas subjacentes. Numa dessas conversas, um gestor sênior liderou membros de um grupo de trabalho na realização de um diagnóstico coletivo do motivo pelo qual um encontro anterior tinha fracassado em chegar a uma conclusão produtiva. Todos deram sua opinião. O funcionário que havia liderado a reunião anterior concordou que tinha complicado as coisas defendendo o trabalho malfeito dele e de seus colegas. Mais do que isso, ele admitiu que aquele era um exemplo de uma tendência maior — anteriormente não reconhecida — que ele tinha de se preocupar mais com a boa aparência do que em alcançar o objetivo do negócio. Na maioria das empresas, uma conversa como essa raramente abordaria o modo habitual de pensar de um funcionário — e, se fizesse isso, seria numa análise de desempenho a portas fechadas. Na Bridgewater, tal análise ocorre em reuniões de rotina com colegas.

Fechamento de lacunas. Normalmente, num esforço para nos proteger, permitimos que se formem lacunas — entre planos e ações, entre nós e outros, entre quem somos no trabalho e nossos “verdadeiros eus”, entre o que dizemos no café e o que dizemos na sala de reuniões. Essas lacunas são criadas, na maioria das vezes, pelas conversas que não estamos tendo, pela sincronia que não estamos alcançando com os outros e pelo trabalho que, por autoproteção, estamos evitando.

Para ajudar a fechar essas lacunas, e para ganhar acesso mais imediato às questões de negócios em jogo, a Bridgewater e a Decurion criaram formatos de discussão que permitem aos funcionários falarem com sinceridade sobre as dimensões pessoais dessas questões. A Bridgewater usa uma abordagem de grupo para analisar o raciocínio de um indivíduo, como descrevemos acima. A Decurion conduz o que chama de conversa de aquário, na qual várias pessoas se sentam no meio de um círculo de seus colegas. Numa dessas conversas, observamos três funcionários dos departamentos de tecnologia da informação, marketing e operações dos cinemas falando por que um novo programa de fidelidade do cliente parecia estar ficando estagnado. A diretora de operações da divisão de cinemas suspeitava que esses três atores-chave não es

tavam se comunicando de forma eficaz. Então, pediu-lhes que descrevessem como estavam vivenciando a situação. O formato de aquário permitiu que o grupo mais amplo de gestores dos cinemas ouvisse a conversa, aprendesse com ela e também participasse das discussões. Com uma cuidadosa facilitação de outro gestor sênior, cada um dos três pôde expressar como se sentia excluído ou menosprezado pelos outros dois quando eram tomadas decisões e não eram compartilhadas informações. Cada um também identificou algum gatilho ou ponto cego pessoal que o havia levado a menosprezar um dos outros. Eles puderam então chegar a acordo na presença de colegas sobre como agir de forma diferente. Como diálogos desse tipo são rotineiros, as pessoas os veem como um exercício saudável de compartilhamento de vulnerabilidades, em vez de uma experiência estranha e ameaçadora.

Com o tempo, expor a própria vulnerabilidade parece menos arriscado e mais vantajoso, à medida que as pessoas testemunham e participam de conversas sobre conflitos, revelações de fraquezas de seus colegas e discussões sobre o indiscutível. Na verdade, o feito mais surpreendente e promissor dessas organizações pode ser o de converter a visão padrão que seus funcionários têm do “inimaginavelmente ruim” (se eu arriscar mostrar minhas fraquezas, vai ser simplesmente horrível!) em um senso de progresso do desenvolvimento (se eu arriscar mostrar minhas fraquezas, nada de ruim vai acontecer comigo, provavelmente vou aprender algo e no final serei uma pessoa melhor). A distância entre quem eles realmente são e quem pensam que precisam ser no trabalho diminui ou até desaparece.

Desestabilização construtiva. Organizações de desenvolvimento deliberado não apenas aceitam as imperfeições de seus funcionários: elas as cultivam. Tanto a Bridgewater como a Decurion dedicam muita atenção à descoberta de um bom ajuste entre a pessoa e a função. Mas aqui o “bom ajuste” significa estar regularmente, embora de forma administrável, numa situação difícil — o que chamamos de desestabilização construtiva. Sentir-se constantemente um pouco perdido é desestabilizador. Trabalhar nisso é construtivo. Nas duas empresas, se fica claro que você pode cumprir todas as suas responsabilidades num alto nível, você já não está no emprego certo. Se quiser continuar nesse trabalho depois de finalmente dominá-lo, será visto como alguém que prefere trabalhar por inércia — e deveria estar num tipo diferente de empresa.

Muitas organizações oferecem às pessoas tarefas desafiadoras para estender suas capacidades. Algumas empresas costumam fazer quem tem alto potencial circular por uma série de atividades desafiadoras. Na Bridgewater e na Decurion, todos os trabalhos são desse tipo. Como afirma Dalio, “todo trabalho deveria ser como uma corda de reboque: assim, quando você agarra o trabalho, o próprio processo de fazer o trabalho o faz subir a montanha”.

Os cinemas ArcLight da Decurion têm um detalhado conjunto de práticas que permitem aos gestores em todos os níveis facilitar a desestabilização construtiva, combinando indivíduos e grupos com oportunidades de desenvolvimento adequadas. O gerente-geral de cada cinema usa dados sobre crescimento individual para identificar atribuições de trabalho ideais para cada empregado a cada semana — atribuições que sirvam tanto ao desenvolvimento dos membros da equipe como às necessidades dos negócios da empresa. A equipe de gestão em cada local se reúne semanalmente para discutir as metas e o desempenho de cada empregado horista e decidir se alguém está pronto para assumir maiores responsabilidades — por exemplo, passar de porteiro para lanterninha. (Os lanterninhas se movem de uma plateia para outra vendo como auxiliar clientes. O trabalho requer uma boa dose de iniciativa, criatividade, diplomacia e capacidade de resolver problemas.)

À medida que os funcionários demonstram novas capacidades, seu progresso é registrado em “quadros de competência” instalados num lugar central nos fundos de cada cinema. Nos quadros, alfinetes coloridos indicam o nível de capacidade de cada empregado em 15 competências de trabalho. Esta informação é usada para agendar trocas de turno, facilitar a supervisão e definir as expectativas de aprendizagem como parte de um projeto de desenvolvimento. O processo integra as habilidades dos indivíduos com as necessidades da organização. Todos podem ver como o crescimento individual é importante para os negócios e como o conhecimento do trabalho de cada um está aumentando. Em reuniões semanais, cerca de uma dúzia de gerentes-gerais dos cinemas e executivos que trabalham em casa analisam um painel que mostra o andamento dos negócios em cada cinema e em todo o circuito. O painel inclui não só os dados tradicionais do setor sobre público e vendas, mas também o total de membros de equipe preparados para ser promovidos para o primeiro nível de gestão.

Combinar uma pessoa com um trabalho desafiador adequado é apenas metade da equação. A outra metade é alinhar o trabalho com a pessoa. A Decurion cria numerosas oportunidades para os empregados conectarem seu trabalho cotidiano com o que é significativo para eles. Na maioria das reuniões de equipe, por exemplo, checagens estruturadas na abertura e no encerramento permitem que as pessoas identifiquem formas pelas quais se sentem conectadas com o trabalho e seus colegas — ou desconectadas deles. Um gestor pode, por exemplo, descrever um avanço de comunicação com um colega e como isso tornou um projeto compartilhado ainda mais significativo. Outro gestor pode relatar progressos na tentativa de conter sua tendência de intervir para resolver um problema — em vez de deixar a equipe se esforçar mais e se sentir plenamente responsável por suas ações.

Em reuniões do tipo “hora da verdade” com seu gestor — o que ocorre frequentemente em todos
os níveis da empresa —, cada funcionário pode discutir como alcançar seus objetivos pessoais aproveitando oportunidades ligadas às necessidades de negócios da Decurion. Por exemplo, uma integrante da equipe de um cinema que queria ser decoradora de ambientes (fora da Decurion) nos disse que um diálogo desse tipo levou seu gerente-geral a envolvê-la na decoração de eventos especiais no cinema — uma atividade muito além da abrangência de seu trabalho —, a fim de alinhar seus interesses pessoais com um objetivo da organização.

Para uma empresa combinar pessoas com trabalhos numa base contínua e detalhada é preciso que nenhuma atividade em particular seja dependente de — ou identificada com — uma única pessoa. Isso significa abandonar a segurança de poder contar com grande experiência e especialização em uma determinada função. Um alto executivo nos disse: “A finalidade de sua especialidade é ser passada adiante [para a próxima pessoa que chega]. Isso soa maravilhoso, mas na prática — já experimentei pessoalmente — nem sempre é fácil”. Ainda assim, todas essas pessoas crescendo constantemente ao desempenhar funções que estão sempre mudando criam uma organização que se torna mais resiliente, ao mesmo tempo que melhora a execução de sua estratégia atual.

Todo mundo é um designer. Se algo não está funcionando da forma ideal na Bridgewater ou na Decurion, é responsabilidade de todos examinar e corrigir o design do processo subjacente. Por exemplo, frequentes rodas informais de discussão na Decurion permitem que membros das equipes dos cinemas analisem qual foi o resultado de um pacote anterior de exibições. Numa

dessas rodas vimos empregados de 17 anos dando e recebendo feedback sem problemas aos falar com colegas e gestores sobre problemas nas operações de piso e formas de melhorar o serviço. Esses jovens tinham aprendido desde cedo a ler os detalhes dos relatórios de lucros e perdas do cinema, para que pudessem entender a contribuição de cada aspecto das operações (e, por extensão, de suas próprias ações) para a rentabilidade de curto e longo prazos. Ao oferecer ideias para melhorias — tais como mudanças na preparação de alimentos ou na distribuição de óculos 3-D —, eles falavam de seus efeitos sobre a experiência dos espectadores e a saúde financeira do negócio.

Se uma nova linha de negócio está sendo lançada, uma equipe vai dedicar enorme quantidade de tempo planejando o processo adequado para a gestão do trabalho. Os funcionários da Decurion trabalham com base no pressuposto de que a estrutura impulsiona o comportamento. Por isso, se concentram muitas vezes em aspectos sutis do desenho organizacional — por exemplo, como os escritórios são organizados, com que frequência ocorrem as conversas e que tarefas vão exigir colaboração entre quais pessoas. Diferentemente do Lean Six Sigma e outras abordagens de melhoria da qualidade, o aperfeiçoamento de processos na Decurion e na Bridgewater integra uma análise tradicional de anomalias e erros de produção com esforços para corrigir “anomalias e erros de produção interiores” — ou seja, seu pensamento defeituoso e suas suposições inválidas.

Uma grande iniciativa na ArcLight, por exemplo, envolveu a formação de equipes compostas de profissionais de marketing que trabalham em casa e gerentes-gerais de cada cinema. A empresa calculou que, se o atrito e os mal-entendidos que normalmente existem entre esses grupos pudessem ser superados por meio da concentração de sua experiência coletiva em equipes pequenas e específicas para cada local, a melhoria do marketing localizado de filmes e eventos especiais produziria milhões em receitas adicionais. Observamos várias dessas equipes realizando reuniões regulares nas quais compartilharam formas como estavam aprendendo a trabalhar juntas de forma eficaz e discutiram o que ainda precisava ser melhorado. A partir dessas discussões, ficou claro que o público variava mais de cinema para cinema do que os funcionários do marketing imaginavam. Quando eles integraram o conhecimento especializado dos gerentes-gerais a respeito de seus clientes em uma estratégia de mídia social mais ágil, o desempenho financeiro do grupo melhorou. Os gerentes e o pessoal de marketing desafiaram a si mesmos para trabalhar juntos de uma nova forma — e atingiram novas metas de receita. Pessoas da ArcLight nos disseram tanto que essas metas de receita foram definidas para estender as capacidades das pessoas, como o contrário — que as capacidades estendidas possibilitaram as novas metas —, o que ilustra a natureza integrada de desenvolvimento pessoal e de negócios na empresa.

Dando tempo para o crescimento. Quando as pessoas ouvem histórias como estas, uma reação comum é: “Não posso acreditar no tempo que eles dedicam aos processos de pessoas”. E isso é dito geralmente num tom que indica: “Que loucura! Como se pode agir assim e conseguir que as coisas sejam feitas?”. Mas a Decurion e a Bridgewater não são apenas bem-sucedidas incubadoras do desenvolvimento dos funcionários; elas são bem-sucedidas também pelos parâmetros convencionais dos negócios. É evidente que conseguem que as coisas sejam feitas, e muito bem.

A explicação simples é que essas empresas veem de forma diferente o modo como usam o tempo. Organizações convencionais podem se orgulhar da eficiência com que chegam a acordo sobre soluções para problemas. Mas será que têm tantas reuniões “eficientes” porque não identificaram as questões pessoais e as dinâmicas de grupo que estão na origem de versões recorrentes do mesmo problema? Um analista sênior de investimentos da Bridgewater coloca a questão desta forma: “[A empresa] o chama quando você falha, mas, muito mais que isso, ela basicamente assume a posição de que você pode fazer algo a respeito, tornar-se uma versão melhor de si mesmo, e quando você fizer isso, a empresa será melhor por causa disso”.

A COMUNIDADE

Se as pessoas devem ser vulneráveis para crescer, elas precisam de uma comunidade que as faça sentirem-se seguras. Organizações de desenvolvimento deliberado criam essa comunidade reunindo virtudes comuns a muitas organizações de alto desempenho — responsabilidade, transparência e apoio. Mas é possível dizer que levam essas virtudes a um nível que até as organizações convencionais mais progressistas podem considerar desconfortável.

Prestação de contas. A Bridgewater e a Decurion não são organizações planas. Elas têm hierarquias. Pessoas se reportam a outras pessoas. Decisões difíceis são tomadas. Unidades são fechadas. Funcionários são demitidos. Mas a posição hierárquica não dá a altos executivos um passe livre sobre o mérito de suas ideias. Nem os isenta da discordância ou do conselho amigável dos que estão mais abaixo, ou da obrigação de continuar crescendo e mudando para atender às necessidades da empresa e deles mesmos.

Os líderes seniores são regidos pelas mesmas estruturas e práticas que valem para os outros funcionários. Na Decurion, eles participam de reuniões de verificação, compartilhando suas próprias falhas e preocupações. Na Bridgewater, suas avaliações de desempenho são públicas, assim como as de todos os demais funcionários. E todas essas avaliações mencionam áreas em que é preciso melhorar — se não mencionassem, significaria que esses líderes estão nas funções erradas.

Por isso, Dalio declara explicitamente que não quer que seus funcionários aceitem uma palavra do que ele diz até que a tenham examinado criticamente. E Christopher Forman, presidente da Decurion, ajudou a criar um curso voluntário de dez semanas, A Prática da Autogestão, que muitos funcionários já fizeram várias vezes. O curso é ministrado por Forman e outros líderes da Decurion, incluindo o chefe da empresa imobiliária, que nos disse: “Meus colegas não sentiam que eu tivesse dominado o assunto, então me pediram que eu mesmo os ensinasse da próxima vez. Um gesto típico na Decurion. Isso me fez compreender as ideias e práticas num nível muito mais profundo e ver como usá-las nos negócios”.

Transparência. Quando, em 2008, os líderes da Decurion decidiram reduzir o pessoal da sede em 65%, especialistas externos os aconselharam a não contar aos funcionários até o último momento possível, para evitar baixar o moral e prevenir que as pessoas que eles queriam manter buscassem outros empregos. Em vez disso, os líderes anunciaram sua decisão imediatamente.

Eles alistaram todo mundo no processo de transição, não douraram a pílula e compartilharam os detalhes financeiros por trás da decisão. Forman explica: “Optamos por confiar que as pessoas poderiam suportar isso [a informação]”. Ninguém se demitiu ao saber da decisão. Por quê? “Criamos um contexto em que todo mundo era capaz de contribuir e crescer, tanto quem fosse como quem não fosse ficar na empresa”, diz Forman. Confiar dessa forma nos funcionários deu-lhes condições de retribuir, de acreditar que o enxugamento era uma experiência de crescimento que os tornaria mais vali

osos para a organização — ou para futuros empregadores.

Na Bridgewater, cada reunião é gravada e, a não ser que informações confidenciais de clientes sejam discutidas, todos os funcionários têm acesso às gravações. Todos os escritórios estão equipados com tecnologia de gravação de áudio ou vídeo. Se os chefes discutem o desempenho de um funcionário e este não foi convidado para o encontro, a fita está disponível para ele. E ele não precisa vasculhar cada fita para descobrir se foi tema de alguma conversa a portas fechadas. Na verdade, é provável que seja avisado para que revise a fita.

No início, os advogados de Bridgewater desaconselharam com veemência essa prática. Mas agora não. Em três ações judiciais posteriores, todas as três decisões favoreceram a empresa precisamente porque ela pôde fornecer as fitas relevantes. “E se as fitas mostrarem que realmente fizemos algo errado, então devemos receber um julgamento negativo”, disse-nos um líder sênior.

Apoio. Nas duas empresas, todos, do funcionário recém-chegado até o CEO, têm uma “equipe” — um grupo permanente com o qual podem contar para apoiar seu crescimento, tanto pessoal como profissional. Certamente, boas equipes em empresas convencionais também oferecem apoio moral. As pessoas formam laços, confiam umas nas outras e falam sobre coisas pessoais que se relacionam com o trabalho e com a vida além do tra-
balho. Mas essas conversas são geralmente sobre como lidar com as tensões potencialmente desestabilizadoras do serviço. Em uma organização de desenvolvimento deliberado, a equipe deve ser tanto um instrumento dessa desestabilização como um apoio para que a pessoa cresça a partir da vulnerabilidade. Pessoas da Decurion e da Bridgewater — incluindo líderes de associações setoriais cujo trabalho anterior em outras organizações foi marcado por um sucesso extraordinário — mencionaram muitas vezes que se sentiam “mal equipadas”, “imobilizadas”, “penduradas numa corda sem rede”, “sem capacidade”, “repetidamente ineficazes sem garantias de que iriam conseguir fazer algo”. Mesmo assim, uma equipe que tentasse apoiar uma pessoa reduzindo a desestabilização — e restaurando o equilíbrio — seria vista como se não lhe prestasse nenhum serviço.

MUITAS BOAS organizações que não são de desenvolvimento deliberado e podem não ter interesse em tornar-se uma são, apesar disso, capazes de criar culturas que promovem um senso de companheirismo familiar. Elas demonstram que um profundo senso de vínculo humano no trabalho pode ser desencadeado de muitas formas. Mas uma organização de desenvolvimento deliberado pode criar um tipo especial de comunidade. Ver-se como incompleto ou inadequado, mas ainda assim incluído, aceito e valorizado — e reconhecer as pessoas muito capazes a seu redor também como incompletas, mas valiosas —, parece dar origem a qualidades de compaixão e apreço que podem beneficiar todos os relacionamentos.

Como psicólogos, temos visto algumas vezes esse tipo incomum de conexão entre membros de um programa de aprendizagem pessoal ou de um grupo de apoio. A partir desses grupos, podemos vislumbrar a possibilidade de um novo tipo de comunidade, à medida que assumimos o trabalho interior do nosso próprio crescimento. Mas esses programas não são destinados a ser permanentes ou a lidar com o trabalho do mundo. Por meio de sua existência como empresas vibrantes e bem-sucedidas, a Decurion e a Bridgewater oferecem uma prova de que a busca da excelência nos negócios e a busca da realização pessoal não precisam ser mutuamente exclusivas — e podem, de fato, ser essenciais uma para a outra. 

 

Robert Kegan é titular da cadeira William e Miriam Meehan de Educação de Adultos e Desenvolvimento Profissional na Harvard Graduate School of Education. Lisa Lahey é professora na HGSE e confundadora da consultoria Minds at Work. Andy Fleming é o CEO da Way to Grow, Inc, LLC (da qual todos os autores são membros), a casa intelectual e prática da Organização de Desenvolvimento Deliberado. Matthew Miller é professor e reitor associado da HGSE para assuntos acadêmicos.

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