Empresas gastam uma bela dose de tempo e dinheiro calculando e administrando indicadores como satisfação e Net Promoter Score, tudo para tentar tornar o cliente mais fiel. Só que é fraca a correlação entre medidas tradicionais de fidelidade e aquilo que mais importa: o “share of wallet”, ou a parcela do orçamento do cliente para uma categoria específica que é destinada a uma determinada marca, loja ou empresa. O cliente pode estar satisfeitíssimo com sua marca e recomendá-la com prazer a outros — mas, se gostar tanto quanto (ou mais) das concorrentes, sua empresa está perdendo vendas. Promover mudanças para aumentar a satisfação não vai ajudar, necessariamente. Isso não significa que indicadores tradicionais não tenham valor; pode ser muito útil saber se seus clientes estão satisfeitos e se recomendariam sua empresa a amigos e colegas. Mas, por si só, nada disso vai revelar como o cliente vai dividir o orçamento entre você e as concorrentes.

Foi o que descobriu o Walmart. Em 2008, depois de extensas sondagens do público, a varejista americana lançou o Projeto Impacto, uma iniciativa de remodelação das lojas projetada para melhorar a experiência para o cliente. A empresa retirou pallets dos corredores, enxugou displays nos extremos das gôndolas e descongestionou prateleiras normalmente abarrotadas. Como esperado, os índices de satisfação subiram. Mas as vendas em lojas já em operação (“same-store sales”) iniciaram o mais longo declínio da história da empresa. “O público, em sua maioria, segue nas lojas comprando”, observou à época o diretor financeiro do Walmart, Charles Holley. “Mas começou a comprar um pouco mais em outros lugares.” Enquanto a satisfação subiu, o share of wallet caiu.

Se indicadores tradicionais de fidelidade não têm relação com essa participação no orçamento, o que teria? Para descobrir, fizemos um estudo longitudinal de dois anos com mais de 17 mil consumidores, analisando a atividade de consumo em mais de uma dezena de setores em nove países. Aplicamos um questionário bem amplo e compilamos históricos dinâmicos de compra e satisfação e taxas de fidelidade. Nossa análise — até onde sabemos a maior e mais rigorosa do gênero — revelou uma bela correlação: a classificação que o consumidor atribui a uma marca, em relação a outras marcas que prestigia, prevê a participação no orçamento de acordo com uma fórmula simples, mas até então desconhecida, que batizamos de Wallet Allocation Rule (ou Regra da Alocação do Orçamento). De empresa para empresa e de setor para setor, a correlação entre a nota de uma marca segundo essa regra e sua participação nos gastos do cliente foi incrivelmente consistente: a média foi superior a 0,9 (1,0 significa correlação perfeita). Mais importante ainda, a correlação entre mudanças na pontuação à luz da Wallet Allocation Rule e no share of wallet de um cliente foi de 0,8 — fortíssima. A correlação entre mudanças na satisfação ou na intenção de recomendar a marca e o share of wallet foi muito fraca: 0,1.

O grande diferencial dessa regra é que ela leva em conta tanto a posição da marca — é a primeira escolha do consumidor? A segunda? — como o número de marcas no conjunto utilizado pelo cliente. De posse desses dois valores, é possível prever com confiança o share of wallet (veja um passo a passo do cálculo no boxe “Como usar a Wallet Allocation Rule”). Se sua marca for uma de apenas duas usadas pelo cliente para um determinado fim, por exemplo, a regra mostra que a diferença entre ser a primeira opção da pessoa e a segunda pode ter um grande impacto financeiro. Nesse cenário, até um empate tem sérias consequências: metade de cada real que sua empresa poderia estar recebendo do cliente está indo para a concorrência. A boa notícia é que o impacto negativo de ser a segunda na preferência diminui à medida que o leque de opções do consumidor aumenta.

Regra na prática

A nova regra tem implicações importantes para a estratégia. Para entender o que está por trás de mudanças no share of wallet, a empresa deve deixar de se ater àquilo que move a satisfação e colocar o foco nos motores de sua classificação.

Primeiro, não dá para avaliar o desempenho da marca como se ela existisse em um vácuo. Embora seja óbvio, é exatamente o que a maioria dos gestores faz ao medir a satisfação do cliente ou usar outros indicadores fundados unicamente na percepção que o cliente tem da marca. O resultado é que metas de fidelidade usadas para avaliar e compensar gestores em geral estão ligadas à obtenção de um certo índice de satisfação (o que raramente aumenta o share of wallet), e não à melhoria na classificação da marca (o que aumenta, sim, a participação no orçamento do cliente).

Além disso, com a regra é possível traçar estratégias que afetam diretamente o desempenho da marca e, depois, medir o impacto no share of wallet. Em geral, a campanha de uma empresa para melhorar o share of wallet se resume a iniciativas destinadas a deixar o cliente mais contente e, em seguida, medir a satisfação. Só que, como descobriu o Walmart, até iniciativas que resultam em clientes mais felizes podem ter pouco ou nenhum impacto positivo no faturamento. O que a empresa deveria fazer é entender exatamente por que seus clientes usam cada uma das marcas que elegem. Se sua marca não for a primeira opção, pergunte ao cliente por que ele prefere a concorrência e use a informação obtida para melhorar sua posição no ranking. A regra aqui apresentada é clara nesse aspecto: se não conseguir melhorar sua posição, a empresa não vai melhorar seu share of wallet (veja o boxe “Como melhorar sua posição”).

Vejamos um exemplo — uma colagem de vários casos. Tirado de nossa pesquisa, mostra como um grande supermercado poderia colocar a regra em prática. O supermercado faz uma sondagem de clientes e descobre que, em geral, estão bastante satisfeitos com a experiência no estabelecimento: 53% dão à loja nota 9 ou 10 em uma escala de 0 a 10 pontos (na qual 10 significa “recomendaria”). No entanto, apesar das boas notas, somente 43% dos clientes dizem que o supermercado é sua primeira opção. A desagradável inferência é que 57% preferem um ou mais dos concorrentes ou acham que o supermercado está empatado com um deles. Usando a Wallet Allocation Rule, o supermercado calcula sua participação média no orçamento dos clientes e a dos três principais concorrentes. Ao multiplicar essas estimativas pelo gasto mensal médio dos clientes com compras de supermercado e pelo número de clientes que também frequentam estabelecimentos da concorrência, o supermercado conclui que seus três principais concorrentes estão abocanhando um total de US$ 425 milhões do orçamento de seus clientes e que poderia ficar com parte desse dinheiro se melhorasse de posição.

Ao voltar às sondagens do público do estabelecimento, os gerentes descobrem que seus clientes satisfeitos recomendam a empresa por dois grandes motivos: a qualidade superior da seção de hortifrúti e o ambiente. Não surpreende, pois a gestão se esforçara muito para diferenciar o supermercado nesses quesitos. E o que leva o cliente a estabelecimentos da concorrência? Segundo a pesquisa, o principal atrativo do primeiro concorrente era o preço baixo todo dia. O segundo concorrente também usa o preço para competir, só que adota um rodízio de fortes promoções. Já o grande apelo do terce
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o concorrente era estar localizado em pontos convenientes.

Os gerentes de imediato perceberam que, para passar a ser a primeira escolha de um número maior de clientes, o supermercado não poderia simplesmente melhorar o que já fazia bem; aprimorar ainda mais a seção de frutas e verduras ou o visual da loja poderia acabar deleitando só clientes para quem o supermercado já é a primeira opção, mas dificilmente mudaria a opinião dos demais, que estão interessados ​​sobretudo em preços baixos e conveniência.

Já que não pode competir na base do preço em toda categoria, o supermercado decide derrubar os preços de artigos não perecíveis de maior saída, na tese de que o público que já prestigia o estabelecimento pela seção de hortifrúti e o visual teria, assim, menos motivos para comprar no concorrente mais forte, o que pratica preços baixos todo dia. Sondagens depois da redução de preços revelam que 49% dos clientes agora classificam o supermercado como sua primeira opção (avanço de 6%) e que o número de estabelecimentos nos quais o público faz compras regularmente caiu de 2,5 para 2, em média. Esses dados, quando inseridos na equação da Wallet Allocation Rule,  apontam para um aumento de sete pontos no share of wallet. É o equivalente a trazer US$ 62 milhões dos caixas registradores dos concorrentes para os do supermercado.

Muitas empresas poderiam registrar um salto do gênero na receita se, em vez de buscar a satisfação do cliente como um fim em si, fossem analisar como a satisfação e outros motores da fidelização poderiam ajudá-las a sair à frente da concorrência. Se sua meta for crescimento, esqueça índices e pontuações e comece prestar atenção em sua posição na preferência do consumidor. O caminho para a vitória é o mesmo de sempre: não é só quantos pontos você marca que importa — é preciso marcar mais do que as adversárias.

Timothy L. Keiningham é diretor global de estratégia e vice-presidente-executivo da consultoria Ipsos Loyalty.

Lerzan Aksoy é professora associada de marketing na Fordham University, nos EUA.

Alexander Buoye é vice-presidente de analítica na Ipsos Loyalty.

Bruce Cooil é titular da cátedra Dean Samuel B. and Evelyn R. Richmond Professor of Management na Owen Graduate School of Management (Vanderbilt University), nos EUA.

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