Desde que virou o presidente da operadora de creches em empresas Growing Places, Rob Miranda tem sido uma bela fonte de idéias. Foi ele, por exemplo, quem sugeriu a criação de espaços especiais para que as mães pudessem amamentar os bebês durante intervalos no trabalho e a instalação de webcams nas creches para que os pais pudessem conferir, sem sair da mesa, como estavam os filhos. Graças ao espírito empreendedor de Rob e a seu tino operacional, a empresa conseguiu crescer e registrar lucro.

O problema é que Rob costuma falar o que não deve. Evan Breyer, o fundador e presidente do conselho da Growing Places, espera que Rob aprenda a se controlar. Para que o executivo não cometa mais gafes, contratou até um coach. Mas, quando Evan vai encerrar a visita de um possível parceiro de negócios às instalações da empresa, Rob faz um comentário impróprio sobre a amamentação na frente do grupo de visitantes – entre eles, um jornalista. Naturalmente, o jornal local publica um artigo nada lisonjeiro no dia seguinte. Dias depois, durante um congresso sobre o currículo pré-escolar, Rob comete outro deslize ao sugerir que os professores da pré-escola são preguiçosos e despreparados. O resultado? Mais críticas na imprensa e uma queda considerável da cotação das ações da empresa. Tudo parece indicar que Rob não vai mudar – e boa parte do conselho já cogita sua demissão.

Evan deve tentar convencer o conselho a poupar Rob?

Fictício, o caso traz comentários de Ronald A. Heifetz, professor da Kennedy School of Government, de Harvard; John H. Biggs, ex-presidente do fundo de pensão TIAA-CREF; Torie Clarke, analista da CNN; e Roger Brown, co-fundador da operadora de centros infantis Bright Horizons.

Há quatro anos no comando, Rob Miranda recuperou a saúde financeira da empresa. Só que suas declarações, desastrosas, ameaçam arrasar o moral da equipe, alienar clientes e derrubar a cotação das ações. É hora do adeus?

Essa é a turminha com um ano de idade”, disse Evan Breyer, presidente do conselho e fundador da Growing Places. O pequeno grupo de visitantes entrou na sala. Evan não lembrava quando fora a última vez que servira de guia de uma visita às principais instalações da empresa, que operava centros infantis. Provavelmente na inauguração, sete anos atrás. Essa ocasião, porém, era especial – Evan precisava estar a postos para receber visitantes importantes. Além disso, era sempre um prazer ver a criançada. Judy Snow, diretora de assuntos corporativos, o acompanhava. Na sala, quatro crianças vestidas com um camisetão folgado ocupavam uma mesinha em formato de feijão. Brincavam com creme de barbear: espalhavam o produto, faziam uma bela sujeira.

“Essa é uma estação sensorial”, disse Judy. “Podem ver que é um sucesso.”

Havia outras três crianças na sala. Debruçadas sobre um caixotão de brinquedos, escolhiam o que mais gostavam. No arsenal, um monte de bonecos Elmo, de todo tamanho possível. Judy apontou para uma prateleira com frascos cheios de cereais matinais, uvas-passas, bolachinhas. Brincando, perguntou ao grupo de convidados: “Vai um lanchinho?”

Em resposta ao convite, que soara geral, uma garotinha soltou o chocalho que tinha na mão e rumou para a área da comida. A professora que estava por perto pegou um copo e tirou uma porção de passas. “Tá bom, Ada, mas só um pouquinho”, foi dizendo.

Judy sorriu e seguiu com o discurso sobre atividades que desenvolviam a habilidade motriz. Finda a visita àquela sala, Evan pretendia levar o grupo ao berçário – uma despedida com um toque terno, pensou – antes de encontrar Rob Miranda, o presidente da empresa, para o almoço.

Evan pedira a Judy que organizasse a visita para cortejar um potencial patrocinador para um novo programa. O conselho da Growing Places tivera a idéia de distribuir bolsas de estudo para crianças de famílias carentes – e buscar uma empresa que patrocinasse a idéia parecia ser o ideal para custear o projeto. O nome mais promissor, até ali, era o da Thrivand, fabricante de leite em pó, cereais e outros alimentos infantis. O conselho queria lançar o programa em um punhado de centros infantis da empresa e, se o patrocinador ficasse satisfeito com a publicidade obtida, ampliar o projeto para as demais instalações.

Diretora de relações públicas da Thrivand, Dolores Dayton parecia entusiasmada com a idéia; ao lado de um punhado de colegas, estava ali em Dublin, no estado americano de Ohio, para visitar uma creche da Growing Places e discutir a possibilidade. Judy perguntara a Evan se podia chamar um jornalista local para acompanhar a visita – um repórter que fazia uma matéria sobre centros infantis na região. “Claro”, dissera Evan. “Assim matamos dois coelhos.”. Evan ouvira dizer que Dolores era um amor de pessoa. Era bem provável que fosse se derreter com a garotada, fazer perguntas. Daria um tom simpático à reportagem.

Dolores cumpriu sua parte com esmero. Caiu de amores pela criançada, até pela turma barulhenta do jardim. Quando o grupo entrou no berçário por um minuto para dizer alô aos bebês, Dolores levou a mão ao peito.

Evan riu. “Sinto muito”, disse. “Mas não podemos deixar você levar nenhum deles embora.”

“Você nem imagina o prazer que essa visita é para mim”, disse. “Passo todo meu tempo falando sobre o que é bom para a criançada, mas nunca tenho contato com crianças. Meus filhos já estão crescidos!”

Quando o grupo subia para a sala da diretoria, onde haviam deixado os pertences, Evan ouviu a voz de Rob. Ótimo, pensou. Depois que o repórter se fosse, podiam ir todos juntos para o almoço.

Evan foi entrando na sala, que mantivera mesmo depois de passar o comando executivo para Rob, quatro anos atrás, e de diminuir o próprio papel. Com um só gesto, pegou os casacos deixados sobre o recosto de sua cadeira.

“E então, como foi?” A pergunta partira de Rob, que vinha entrando na sala naquele instante. Enquanto todos se viravam para a porta, Evan aproveitou para tirar o pó da mesa com a manga do paletó. Não passava muito tempo ali, mas a impressão é que teria de começar a vir à empresa com mais freqüência, pois ultimamente Rob vinha exigindo mais supervisão do que o normal.

“Foi um encanto”, disse Dolores.

“Um encanto? Como assim?” Rob queria saber. Deu um sorrisinho, mas seu tom não era leve. Queria detalhes – e pedia. Era seu estilo.

Cortês, Dolores atendeu ao pedido. “Os professores, por exemplo. Onde vocês acharam esse pessoal? São tão profissionais. Achei que ia encontrar um punhado de adolescentes. Havia alguns, é claro, mas a maioria da equipe parece bem experiente.”

“Pagamos bem”, disse Rob, curto e grosso. “O que mais?”

Evan gostaria que Rob pegasse mais leve, mas sabia que provavelmente era pedir demais. Embora trouxesse boas idéias e tivesse o dom de colocá-las em prática – graças a ele a empresa vinha crescendo tão rápido -, Rob não era nem um pouco diplomático. Aliás, tinha até certo orgulho de seu estilo sem firulas de comandar, e do sucesso que isso lhe trouxera em um setor tão cheio de sentimentalismo.

“A Judy falou da sala de amamentação, achei genial a idéia”, disse Dolores, até ali disposta a seguir com os elogios. E era verdade – a idéia era boa mesmo. Fora uma das muitas sugestões de Rob que haviam dado certo. A Growing Places operava creches e unidades pré-escolares para 60 empresas no meio-oeste dos Estados Unidos. Como os pais das crianças trabalhavam ao lado das instalações, Rob buscara maneiras de capitalizar a proximidade. Já que a mulher tem dificuldade para seguir amamentando ao fim da licença-maternidade, Rob calcul
ar
a que seria bem-vindo um espaço conveniente para que o bebê fosse amamentado durante intervalos no trabalho. As salas de amamentação eram um sucesso – instrumentais para atrair profissionais que cogitavam contratar uma babá ou escolher uma creche mais perto de casa. Para as empresas, era ótimo acenar com um benefício desses na hora de contratar.

“É, as mães adoram”, disse Rob. “Só não entendo por que certas crianças seguem mamando até tão tarde. Se já estão grandinhas para pedir uma Coca, é hora de parar.”

Não posso estar ouvindo isso, pensou Evan. Dolores erguera a bola para Rob – ele tinha de rebater com algo tão inadequado?

Dolores, porém, não parecia ofendida. Apalpou o casaco em busca da chave do carro e disse: “Querem uma carona até o restaurante? Posso deixar vocês aqui na volta, antes de ir para o hotel.”

“Perfeito”, disse Evan, aliviado. “Que tal irmos ao LaScala? Posso sentar na frente, para ir mostrando o caminho. Para quem não conhece as ruas, às vezes é difícil chegar.” Se sentasse no banco de trás, pensou Evan, Rob talvez ficasse de boca fechada. Estalando os dedos com um ruído forte, Rob parecia alheio a tudo. Parecia não se dar conta da sorte que tivera de Dolores não ter respondido a seu comentário.

Na porta, sem dizer palavra, o repórter anotava tudo.

Hora da arrumação!

Na manhã seguinte, Evan decidiu enfrentar o trânsito matutino até a empresa pelo segundo dia consecutivo. Embora Rob aparentemente tivesse se entendido com Dolores – o almoço e as despedidas haviam corrido bem -, Evan achava que podia haver algum estrago a conter. Tinha razão. Ao chegar, Judy o esperava na porta da sala.

“Oi, Evan. Desculpe incomodá-la assim tão cedo”, disse. “Não consegui falar com o Rob.”

“O que foi? A Dolores voltou atrás?”

“Não. Mas o Sentinel publicou um editorial terrível sobre o comentário do Rob.

“Ah, o repórter”, disse Evan.

“Ele publicou o que ouviu, e a Dolores confirmaria. Não há como negar. Eu não me preocuparia muito, na verdade. Quer dizer, se for só o Sentinel, não é o fim do mundo. Agora é esperar que a coisa não se espalhe. De qualquer modo, marquei um encontro com o editor-chefe para tentar conter o estrago.”

“Mesmo assim, deveríamos preparar uma retratação – para o caso de um barulho maior.”

“Já estamos preparando.”

“Acho que você tem razão”, disse Evan. “Podia ser pior. O conselho vai ficar irritado, mas vamos dar um jeito.”

Quando Judy se foi, Evan saiu para dar uma volta rápida pelo quarteirão. Queria arejar a mente. Lembrou de quando o conselho, por insistência dele, contratara Rob para injetar um novo ânimo na empresa e mudar um pouco as coisas. Durante os primeiros anos da empresa, quando o próprio Evans era o presidente, a Growing Places penara para não ficar no vermelho. Naturalmente, a culpa não era só dele: atuar no setor era difícil, e só as empresas mais inovadoras conseguiam registrar lucro. E modesto, vale dizer. No final, o conselho concordou que a Growing Places precisava de um dirigente que não nascera e crescera no setor – alguém com uma perspectiva distinta sobre os desafios, que achasse saídas criativas para que a empresa crescesse com lucro.

Durante a busca, Rob imediatamente se destacara. Embora improvável, era um candidato promissor. Por quase dez anos, presidira uma pequena seguradora. Quando assumira o comando, a empresa era estável – mas sem ser impressionante. Ao final do mandato, tinha crescido dramaticamente. Sua tática tinha sido redefinir constantemente os objetivos da seguradora, sempre visando a uma nova meta – reduzir as perdas com seguros de vida, por exemplo, ou vender mais apólices por incapacitação – antes de ter esgotado o objetivo anterior.

Rob gostava de experimentar. Era inquieto, um sujeito de espírito empreendedor, feliz ao lidar com vários projetos, cada um no próprio ritmo. Parecia a pessoa ideal para fazer a Growing Places se destacar em uma arena tão regulamentada que era difícil distinguir a maioria das empresas dignas de menção. Para a alegria do conselho, Rob se mostrara uma verdadeira fonte de idéias.

Sua primeira sugestão fora abrir um novo nicho, o da operação de centros infantis nas instalações de empresas. Até então o conselho não pensara nisso – mas, e por que não? Para atrair e reter os melhores profissionais, mais e mais empresas em outras regiões do país vinham terceirizando a operação de creches nas instalações. Seria preciso um certo esforço para convencer empresas de grande porte ali, no meio-oeste. Era, porém, uma rara oportunidade de fazer algo distinto da concorrência. Com essa mudança crucial na estratégia, a Growing Places crescera muito nos últimos quatro anos. De seis centros independentes em Ohio passara a operar um número dez vezes maior de creches dentro de empresas e universidades em cinco estados.

Rob também tinha o dom de saber que serviços a clientela realmente queria. Embora pesquisas de mercado tivessem sugerido um baixo interesse por webcams, por exemplo, Rob insistira para que a Growing Places oferecesse o serviço – que permitia aos pais conferir a garotada pela internet, sem sair da mesa. No final, mais da metade dos clientes da Growing Places se dispusera a pagar US$ 50 ao mês por algo que custava praticamente nada à empresa.

Mas, mesmo antes da contratação, Evan e o resto do conselho perceberam que a visão empreendedora de Rob vinha acompanhada de uma personalidade abrasiva e certo descaso por convenções sociais. Esperavam que, aqui e ali, Rob passasse dos limites – o que ocorrera. Seu comentário no final da última visita não fora a primeira gafe que cometera. Aliás, já dissera algo parecido a certos funcionários antes daquilo. Quando um punhado de altos executivos questionara a sensatez de uma aliança com a Thrivand devido ao agressivo marketing do leite em pó feito pela empresa – um deles perguntara: “Por que associar nossa marca a algo que é ruim para a saúde da mãe e do bebê?” -, Rob dissera a todos para deixar o discurso politicamente correto em casa.E o que dizer de seu comentário sobre a adoção de crianças por lésbicas? Só de lembrar, Evan já sentia os ombros se contraindo. Em um encontro recente da equipe, os gerentes haviam discutido maneiras de garantir que crianças adotivas e filhos de casais homossexuais não se sentissem diferentes dos coleguinhas. Rob foi logo cortando a conversa: “Se a China continuar proibindo que casais de lésbicas adotem as chinesinhas, nem vai ser preciso”. Era sério ou uma piada? Talvez fosse – mas ninguém rira.

Depois daquela reunião, Evan dissera a Rob que ele precisava de um coach para trabalhar sua inteligência emocional. Rob rira, mas começou a ver um profissional recomendado pela chefia de RH da empresa. À luz dos últimos acontecimentos, Evan se perguntava se Rob vinha fazendo progressos – e até se aceitaria soltar uma retratação sobre a questão da amamentação caso a coisa começasse a sair do controle.

Contratar Rob fora um risco calculado, pensou Evan ao dobrar a terceira esquina do quarteirão. E, até ali, o resultado tinha sido satisfatório. Será, porém, que Rob estava passando dos limites?

Em boca fechada…

Evan resolvera encontrar Alex Horowitz, amigo e colega de conselho, em um torneio de ginástica artística no qual a filha de Alex estaria competindo. O editorial do Sentinel fora publicado havia dez dias. Os dois tinham tido uma semana movimentada e queriam muito conversar pessoalmente. Aquela era a única chance para terem essa conversa antes da reunião do conselho.

Evan parou o carro no estacionamento do colégio, logo atrás do ônibus da equipe visitante. Sua esperança era que Alex já tivesse chegado, para que pudessem conversar antes do início das provas. Mas, ao entrar no ginásio, não enc

ontrou o colega. Subiu até o topo das arquibancadas, para ver se lá de cima conseguia enxergar todo o lugar.

Se Rob tivesse mantido a compostura depois da gafe da amamentação, Evan não precisaria estar ali para se encontrar com Alex. Mas, não. Mesmo sabendo que estava sob observação, Rob voltara a falar demais. Em um congresso sobre educação infantil dias depois da visita do grupo da Thrivand, fizera um discurso empolgado sobre a importância de um currículo pré-escolar centrado no aluno. Depois, respondera a perguntas. Uma professora na platéia, que calhara de ser da equipe da própria Growing Places, dissera que o ensino altamente personalizado era uma ótima meta, mas nem sempre executável.

A resposta de Rob? “Se vocês todos se mexessem e fizessem um pouquinho de trabalho preparatório, não haveria problema. É o que fazem os professores do ensino primário. Os do pré deveriam fazer o mesmo. Não digo que vocês devam ser os únicos responsáveis, é claro. A direção também precisa agir, e dar certas diretrizes.” Rob dissera isso com uma piscadela e um sorrisinho – achando, supunha Evans, que com um afago o ataque não fosse doer tanto. Naturalmente, não fora bem assim.

Os profissionais da Growing Places presentes ao congresso ficaram indignados com a sugestão de Rob de que não estavam se empenhando no trabalho. A revolta era maior entre os mais experientes. Seu trabalho não era só ensinar – era cuidar. E o plano de aula que usavam há anos vinha dando belos frutos. Como Rob ousava dizer que não estavam preparados? Além disso, a idéia de criar um plano com base em diretrizes gerais – ainda que flexíveis – era rejeitada por muitos. Como profissionais, cabia a eles improvisar para atender à mistura específica de crianças em cada turma.

Em questão de dias, cerca de 50 professores, a maioria com alta experiência, ameaçavam deixar a empresa. Para piorar, uma agência de notícias enviara um jornalista ao congresso, de modo que a história rapidamente se espalhou pela imprensa nacional. Na internet, websites e blogs estampavam títulos como “Presidente de creche exige mais qualidade de sua equipe de terceira”.

Evan lembrou que Rob fora contratado não só para promover o crescimento, mas para colocar em ordem as operações. Evan tinha de admitir que, sob seu comando, era enorme o tempo gasto em reuniões nas quais todo mundo tinha a oportunidade de se queixar de uma coisa ou outra. Rob pusera um fim a essas sessões de reclamação. Como vivia dizendo: “Não consigo lidar com gente que se melindra com tanta facilidade. Somos adultos ou uns bebezinhos manhosos?” Segundo ele, o tempo seria mais bem aproveitado com o aprimoramento do serviço. Criar um currículo que pudesse ser usado por toda a organização era a última iniciativa de Rob nesse sentido.

Evan se distraiu com a visão de uma garota de ar taciturno empurrando uma trava. O local começou a ser invadido por ginastas com mochilas a tiracolo. Quando Alex entrou pela porta com a filha, Evan chamou sua atenção com um aceno de mão. Alex deu um beijo na testa da filha e começou a escalar as arquibancadas. Evan sorria enquanto o amigo subia a seu encontro.

“Bom, fora o óbvio, o que mais está acontecendo?”, perguntou Evan assim que Alex se acomodou a seu lado.

“O conselho vem se reunindo informalmente”, disse Alex. “Há quem fale em demissão. E a Gwen colocou um item adicional na pauta da reunião de quinta: ‘relações externas’.”

Gwen Larson era uma grande acionista. Evan sabia que ela e outros mais estavam dispostos a pegar pesado. A cotação das ações já caíra bastante desde que a imprensa começara a cobrir os últimos comentários de Rob.

“Relações externas.” Evan sacudiu a cabeça. “Espero que Rob tenha o bom senso de se retirar e deixar que outros o defendam.”

“Não vão faltar defensores”, disse Alex. “O conselho está dividido. Metade diz que todo o sucesso da empresa se deve ao Rob, que seria burrice não pensar a longo prazo, que as ações vão se recuperar, que não estaríamos sequer discutindo a cotação se não fosse por ele. Já os outros estão fartos da língua solta dele – e, por mais que eu odeie dizer isso, entendo o cansaço deles. Se a imprensa está em nosso encalço e as ações estão em queda, a última coisa de que precisamos é o Rob falando sem pensar. Ele nunca se mostrou diplomático – seria bom que começasse a ser, já.”

Evan tinha de admitir que o argumento era bom. Só que Rob, quando cutucado, podia ficar ainda pior. Evan agradeceu o amigo pela informação e, antes que o campeonato começasse para valer, buscou a saída em meio à multidão e foi embora.

A caminho de casa, Evan lembrava dos primeiros anos da empresa, quando cada trimestre parecia ser o último. Rob chegara na hora certa. Será que agora era hora de partir? Tanto a Growing Places quanto sua clientela sentiam as conseqüências quando Rob falava mais do que devia. Era compreensível a irritação dos clientes, pois as gafes abalavam a aura positiva que a Growing Places deveria conferir em primeiro lugar. E muitos dos professores ofendidos ameaçavam sair caso Rob não se retratasse. Evan não duvidava que cumprissem o prometido.

Todo mundo no conselho respeitava Evan e confiava em seu juízo estratégico. Cada um daria sua opinião na reunião – mas, no final, seguiriam as ordens dele.

Evan deve defender a permanência de Rob ou apoiar sua demissão?
• Quatro comentaristas dão sua opinião.

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Ronald A. Heifetz (heifetz@cambridge-leadership.com) é titular da cátedra King Hussein Bin Talal Lecturer in Public Leadership da John F. Kennedy School of Government, da Harvard University, em Cambridge, Massachusetts, co-fundador do Center for Public Leadership, da mesma instituição, e um dos diretores da Cambridge Leadership Associates. É co-autor de “The Work of Leadership” (HBR January-February 1997) e “A Survival Guide for Leaders” (HBR June 2002).

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O caso de Rob Miranda não é tão incomum assim. Se a maioria dos executivos não tivesse uma mescla de pontos fortes e fracos, a profissão de coach deixaria de existir.

Para resolver a situação, o primeiro passo é descobrir se Rob tem a capacidade de refletir sobre as próprias debilidades. Aqui, talvez seja preciso mais de uma tentativa: um coach ou colega pode concluir que Rob jamais reconhecerá o problema, enquanto outro pode conseguir derrubar as defesas do executivo e ajudá-lo a ver que há, sim, um trabalho a ser feito.

Se ficar evidente que Rob é capaz de refletir sobre os próprios atos, há uma série de abordagens possíveis – e nenhuma se limita a modificar o comportamento de Rob. Minha experiência sugere que todo executivo de primeira, nos negócios ou na política, precisa de uma constelação de gente de confiança – parceiros formais e informais, colegas de equipe ou indivíduos de fora – capaz de reforçar seus pontos fortes e compensar os fracos. Nesse caso, seu papel seria não só evitar que Rob se metesse em apuros – simplesmente pedindo que se calasse -, mas também assumir a parte mais delicada de suas tarefas de comunicação.

É comum a busca de uma saída técnica para esse tipo de problema – contratar um coach para “consertar” a pessoa, como se esta fosse um software falho -, quando a solução envolve a empresa em si. Raramente alguém será convertido em pau para toda obra. É possível, porém, maximizar as vantagens do líder e minimizar suas desvantagens no contexto da organização que dirige.

Evan Breyer precisa examinar a sit

uação de Rob para descobrir se o turbilhão reflete problemas organizacionais complexos que Rob intuitivamente captou – mas que não soube abordar. Rob tem, sim, um problema de comunicação. Mas seus comentários, ainda que inadequados, talvez joguem uma luz valiosa sobre questões estratégicas que devam ser expostas e examinadas.

Dou um exemplo. Quando diz aos professores que se mexam, em um tom levemente jocoso, Rob talvez esteja apontando para uma debilidade básica na cultura da organização. Se tiver como meta simplesmente reverter o tumulto causado pelas declarações de Rob, o conselho pode vir a ignorar uma série de possíveis causas para o distúrbio, a utilidade deste e a necessidade de ajudar Rob a adotar uma estratégia melhor para administrá-lo de modo produtivo.

O mesmo vale para o comentário sobre a Coca e o leite materno. É, claramente, algo que fere a sensibilidade de alguns e sem dúvida não condizia com a ocasião (embora, se permitem, pergunto: ninguém tem senso de humor aqui?). Mas os gritos de indignação revelam o conflito sentido pela mulher em relação à própria capacidade de criar os filhos em um mundo acelerado. Nesse comentário casual está a semente do que poderia ser um novo serviço, gerador ou não de receita, a ser oferecido pela Growing Places: aulas ou grupos de discussão para pais de primeira viagem, conduzidos por pais veteranos, para que os novatos falem sem pudores – e talvez até riam – de questões como até quando amamentar ou quando deixar o filho dormir na cama dos pais.

Rob precisa melhorar sua capacidade de comunicação. Só que um comunicador fabuloso, um ás da diplomacia, pode acabar mascarando problemas organizacionais e perdendo a chance de gerar algo realmente novo. Um ótimo coach ajudaria Rob não só a trabalhar seus pontos fracos, mas a articular a visão estratégica por trás de alguns de seus comentários e transformá-la em idéias de novos produtos e serviços.


John H. Biggs (jbiggs@tiaa-cref.org) foi presidente-executivo do conselho do fundo de pensão americano TIAA-CREF e é membro dos conselhos da Boeing e do JPMorgan Chase. É radicado em Nova York.

É óbvio que Rob, apesar da orientação que vem recebendo, precisa de mais ajuda para melhorar seu estilo de comunicação. Mas a pessoa que pode realmente precisar de um coach, neste caso, é o presidente do conselho.

Evan não parece o tipo de pessoa capaz de ser naturalmente duro com Rob. Logo, precisa de alguém – uma pessoa que lhe ensine a representar, não um coach – que o ajude a exibir de modo inequívoco sua indignação e transmitir a Rob a preocupação com o impacto dos atos do executivo sobre a empresa. Aliás, Evan talvez precise mostrar mais indignação do que de fato sente para que Rob entenda a gravidade da situação.

Quando Evan finalmente chamar a atenção de Rob, não deveria ser para apontar a falha – “Você não vê como foi insensato dizer aquilo na frente de um jornalista?” -, mas sim as conseqüências do erro. Sua mensagem a Rob deve ser: “Tenho orgulho da empresa que fundei e estou muito incomodado com o possível dano à reputação dela”.

Já enfrentei inúmeras situações nas quais um indivíduo extremamente talentoso, por um motivo ou outro, não se dava bem com os outros. Quase sempre, parte da minha função era proteger essa pessoa talentosa. As pessoas se unem contra um indivíduo de personalidade abrasiva, e é preciso protegê-lo da animosidade – pelo menos até que a pessoa tenha tempo para pedir desculpas ou adotar outra postura.

Quando estava no TIAA-CREF, um alto executivo – sujeito valiosíssimo – fez um comentário infeliz sobre o desempenho excepcional de atletas negros para um membro do conselho, também negro. O conselheiro ficou indignado e, além de exigir que eu demitisse o executivo, conseguiu envolver todos os colegas no imbróglio. Parte do meu trabalho em desarmar a bomba envolveu defender o executivo e seu valor para a empresa. Tive, ainda, uma conversa acalorada com o executivo sobre a gafe. Como era um grande amigo meu, assumi um papel totalmente distinto – como julgo que Evan deva fazer nesse caso – para que ele entendesse minha irritação.

Essa proteção, porém, tem limites. Certa vez contratei um analista brilhante, um rapaz que tinha a infeliz tendência de informar aos colegas, direta ou indiretamente, o quão imbecis ele considerava todos. Abordei a questão diversas vezes, e ele sempre se mostrava arrependido. Mas, semanas depois, perdia o controle de novo e voltava a cometer o erro. Fiquei com ele uns dois anos. Mas, por fim, tive de dar um basta e despedi-lo.

O trágico de uma situação dessas é que um único erro pode arruinar toda uma carreira de bons serviços prestados. Harry Stonecipher renunciou à presidência da Boeing devido a um deslize pessoal – que não era causa para demissão. Casado, Harry teve um caso com uma funcionária da Boeing. Depois de uma investigação minuciosa por um advogado externo, ficou evidente que ele não usara sua influência para dar vantagens profissionais à moça. Mas, na época, Harry liderava uma campanha para melhorar o clima ético na Boeing – que vinha de um escândalo envolvendo contratos com a Força Aérea americana. Embora o conselho estivesse satisfeito com seu trabalho, Harry e os conselheiros acabaram concluindo que, diante da atual campanha da empresa para seguir à risca o código de ética, seria difícil para Harry seguir empunhando aquela bandeira.


Torie Clarke (torie@torieclarke.com) foi assessora de relações públicas do Departamento de Defesa americano sob o secretário Donald H. Rumsfeld e assessora de imprensa do senador americano John McCain. É consultora da Comcast, analista da CNN e autora de Lipstick on a Pig: Winning in the No-Spin Era by Someone Who Knows the Game (Free Press, 2006). É radicada em Washington.

Deixemos algo bem claro: ser honesto e direto em geral é algo bom. Fui chefe de comunicações de Donald Rumsfeld e John McCain, duas pessoas muito francas que gostam de uma interação bastante agressiva com toda sorte de público. E, na maioria das vezes, sua abordagem funciona.

Sempre que a pessoa adota uma postura dessas – seja ela um atleta, uma autoridade pública, um dirigente empresarial -, aqui e ali ela vai olhar para trás e dizer: “Talvez não devesse ter feito ou dito aquilo”. Nesse caso, o melhor é se retratar, rápida e claramente. Mas, em geral, as vantagens de um estilo sem rodeios superam as desvantagens. Peguemos o célebre comentário de Rumsfeld sobre a atitude da “Velha Europa”. Embora tenha causado certa comoção na época, a declaração foi considerada por muitos – ainda que não publicamente – uma avaliação bastante correta da maioria das democracias da Europa ocidental. Até alguns de meus colegas nesses países, embora obrigados a denunciar o comentário em público, pessoalmente concordavam com ele.

O que, então, fazer com Rob? Evan precisa ter uma discussão franca com o conselho para avaliar se as vantagens de Rob superam suas óbvias desvantagens, e partir para a terapia de casal ou para o divórcio. Sinto que ainda há tempo de resgatar a relação da empresa com o executivo.

Se o conselho optar pela terapia, deve exigir que Rob peça desculpas aos professores. Não falo de uma retratação genérica – algo como “se ofendi alguém, sinto muito” -, mas de um pedi

do de desculpas público e formal que deixe claro que ele entende que seus infelizes comentários feriram os outros – e ele próprio. Rob deveria, ainda, começar a circular mais entre os professores e o resto da equipe – algo que todo alto executivo deveria fazer, mesmo em tempos de paz. Assim, faria mais do que reparar o dano: criaria um clima positivo. Aliás, o próprio Evan deveria passar mais tempo com os professores para sentir seu pulso.

Uma parte crucial da terapia seria examinar o papel e o comportamento de Rob. A Growing Places levou um belo tempo para achar Rob, que nitidamente está fazendo coisas boas pela empresa. A solução talvez seja permitir que ele explore seus pontos fortes e evite áreas nas quais deixa a desejar. Já que Rob tende a falar mais do que deve, o conselho poderia buscar outros indivíduos na empresa capazes de exercer um papel público.

É claro que o presidente deve representar a empresa perante clientes, acionistas, analistas e o grande público. Mas, no ambiente atual, movido a informação, é difícil para uma pessoa só – por mais carismática, articulada ou boa comunicadora que seja – ser a única face pública da empresa. Cada vez mais, a responsabilidade por contar essa história deve ser dividida por vários executivos.

É algo particularmente válido quando a pessoa no comando sofre da síndrome da língua solta. Vejamos o caso de Ted Turner. Turner é notório por declarações às vezes catastróficas que viraram desastres de relações públicas – equiparar sua marginalização como líder da AOL Time Warner à mutilação genital feminina em certos países, por exemplo, ou comparar a popularidade da Fox News, rival de seu próprio canal, a CNN, à de Adolf Hitler. Turner é um sujeito genial, dono de uma imensa energia. Expulsá-lo simplesmente não era uma opção. Logo, no decorrer dos anos, seu grupo se empenhou em preparar outros executivos – integrantes da equipe executiva e chefes de divisão – para falar em público em nome da empresa.


Roger Brown (rhbrown@berklee.edu) é presidente da Berklee College of Music, em Boston, e co-presidente do conselho e co-fundador da Bright Horizons, maior operadora de creches para empresas do mundo e freqüentemente citada como um local de trabalho onde o pessoal é tratado com consideração. É autor de “How We Built a Strong Company in a Weak Industry” (HBR February 2001).

É hora de Evan e o conselho dizerem a Rob que ele é a pessoa errada para estar no comando da Growing Places. Digo isso por dois motivos, ambos ligados ao contexto gerencial deste caso.

O primeiro é que dificilmente há outro setor que mais exija um estilo de gestão humano, atencioso e centrado em valores do que o aqui abordado. Já que o tratamento dispensado a crianças desperta fortes sentimentos em quase todo mundo, é preciso ser extremamente sensível às necessidades da criança, dos pais e dos professores, e às relações entre todos esses públicos. Essa sensibilidade deve ser acompanhada de um estilo de gestão participativo e envolvente – algo que Rob nitidamente não possui – em toda a organização. Não dá para esperar que a liderança autocrática de Rob se converta em um estilo participativo, centrado na criança, à medida que for descendo pela hierarquia e chegar à sala de aula.

Pense um pouco. Se sua empresa atuar em um setor que exige extrema confidencialidade – o de defesa, por exemplo – e seu presidente for incapaz de guardar um segredo, pode apostar que vai haver vazamentos por todo o sistema. Se a empresa mexe com a fabricação de equipamentos médicos, onde a tolerância a variações é de micrômetros, não é bom que seus altos executivos cheguem sempre atrasados para reuniões ou não cumpram prazos. Já na criação de software um punhado de grandes idéias muitas vezes pesa mais do que a precisão na produção, de modo que a cultura nesse setor é mais relaxada – cultura que poderia gerar temor no caso de uma fabricante de equipamentos médicos.

Nenhum desses estilos de gestão é, por natureza, melhor do que os demais. Rob pode ser um ótimo líder – aliás, aparentemente era – em outro cenário. Mas, no atual, dificilmente o será no longo prazo.

O outro motivo para a partida de Rob está ligado a seu ponto forte, não a suas debilidades. Sem dúvida a criatividade é bem-vinda no setor – um campo difícil, de margens baixas. Todo mundo já explorou serviços complementares pelos quais o público possa estar disposto a pagar mais, como os de lavanderia. As idéias inovadoras de Rob ajudaram a empresa a crescer.

Só que uma estratégia centrada em transações com o cliente não pode sustentar a cultura ou as operações da Growing Places. O cuidado com os filhos é uma despesa enorme para a maioria dos pais e, se uma empresa tiver como única meta o sucesso financeiro, o tiro vai sair pela culatra. Um total de 95% da receita, no caso, vem da atividade básica, que é cuidar da criança. Uma creche não é prestigiada porque seu marketing é bom ou porque presta serviços complementares – mas porque é alvo do boca a boca positivo entre pais de crianças pequenas – sua grande rede social. De pouco valem as inovações de Rob se ele estiver ofendendo os pais que promovem seu negócio – ou os professores em quem esses pais depositam tanta confiança.

Uma outra observação: Evan age como se Rob fosse a única pessoa capaz de encarar o negócio de forma criativa. Parece até que ele, Evan, está trabalhando para Rob. Isso costuma ocorrer com um líder como Rob, fanfarrão, autocrático – um macho alfa. Evan precisa parar e se perguntar: é esse o tipo de empresa que quis criar, à qual quis associar meu nome? Preciso aceitar os erros e os insultos de Rob? É impossível encontrar outra pessoa com o talento empresarial de Rob e valores condizentes com a empresa? A resposta às três perguntas é não.

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Lisa Burrell (lburrell@hbsp.harvard.edu) é editora de manuscritos na HBR.

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