Na opinião de executivos seniores atuais, equilíbrio entre vida profissional e pessoal, no melhor dos casos, é um ideal ilusório e, no pior, um completo mito. Mas fazendo escolhas planejadas sobre quais oportunidades agarrar e de quais abrir mão, em vez de simplesmente reagir diante de emergências, os líderes podem se envolver de forma significativa com o trabalho, família e comunidade. E é o que fazem. Eles descobriram a duras penas que prosperar em altos postos é uma questão de compatibilizar criteriosamente trabalho e vida familiar de modo a não perder-se, não perder seus entes queridos nem sua garantia de sucesso. Os que conseguem esse equilíbrio com maior eficiência envolvem a família nas decisões e atividades profissionais. Eles também gerenciam diligentemente seu próprio capital humano, esforçando-se para cumprir satisfatoriamente suas obrigações tanto no trabalho como em casa — durante anos, e não semanas ou dias.

Foi dessa forma que executivos do século 21 se manifestaram em nossa pesquisa sobre como conciliar vida profissional com vida pessoal. Neste artigo, descrevemos entrevistas valiosas realizadas durante cinco anos com quase quatro mil executivos do mundo todo por alunos da faculdade de administração da Harvard (HBS), e uma pesquisa com 82 executivos do curso de liderança da HBS.

Escolhas criteriosas não garantem controle completo. A vida às vezes assume o comando, seja uma doença dos pais, um acidente de carro envolvendo familiares. Mas muitos executivos que estudamos — igualmente homens e mulheres — mantiveram seu dinamismo durante esses desafios enquanto se mantinham conectados às famílias.  Seus relatos e conselhos refletem cinco temas principais: definir sucesso para si mesmo, gerenciar tecnologia, construir redes de apoio no trabalho e em casa, viajar ou mudar de local de trabalho seletivamente e colaborar com seu parceiro(a).

Definindo sucesso para si mesmo

Ao liderar um grande projeto, você determina logo de início o que seria um triunfo. O mesmo princípio se aplica ao conduzir sua vida planejada: você terá de definir o que o sucesso significa para você — entendendo, obviamente, que sua definição evoluirá com o tempo.

Para os executivos, a definição de sucesso profissional e pessoal passa por uma escala ampla que vai da tática ao conceito (ver quadro “Como líderes definem ‘triunfos’ em casa/trabalho”). Para um líder, significa estar em casa pelo menos quatro noites por semana. Para outro, significa entender o que está acontecendo na vida dos membros da família. Para um terceiro, trata-se de manter a energia emocional no trabalho e em casa.

 

 

Nos dados da pesquisa surgiram diferenças relativas ao gênero: ao definir sucesso profissional, as mulheres atribuíram mais valor que os homens para itens como obter sucesso individual, ter paixão pelo trabalho, ser respeitado e fazer a diferença, mas menos valor para sucesso organizacional e aprendizado e desenvolvimento contínuos. Uma porcentagem menor de mulheres que de homens relatou conquistas financeiras como um item de sucesso profissional ou pessoal. Relacionamentos recompensadores são, de longe, o elemento de sucesso pessoal mais comum para os dois gêneros, mas homens mencionam simplesmente ter uma família como um indicador de sucesso, enquanto as mulheres descrevem o que uma vida familiar de qualidade significa para elas. As mulheres também mencionam com mais frequência a importância dos amigos e da comunidade, e da própria família.

 

As respostas da pesquisa consistiam de frases curtas e listagens, mas nas entrevistas os executivos geralmente definiam sucesso profissional relatando um fato, descrevendo um self ideal, ou um momento específico. Essas narrativas e conceitos próprios funcionam como traves que ajudam a pessoa a priorizar atividades e perceber conflitos e inconsistências.

Quando responsabilidades da empresa e da família entram em choque, por exemplo, os homens reivindicam a posição do bom provedor. Vários executivos que admitiram passar um tempo insuficiente com as famílias consideram a ausência um preço aceitável pela possibilidade de fornecer aos filhos oportunidades que eles mesmos nunca tiveram. Um deles, muito pobre na infância, mencionou que seu sucesso financeiro tanto protegia seus filhos como reconhecia a luta de seus pais. Outros até forneceram uma interpretação positiva para a dissolução da família: “Olhando para trás, ainda teria tomado a mesma decisão de me concentrar no trabalho, porque isso me permitia prover a família e tornar-me um líder na minha área, e tudo isso era importante para mim. Agora me dedico a educar meus filhos… e passo muito mais tempo com eles nos fins de semana”.

 

 

Mesmo executivos que se orgulhavam de ter conseguido certo grau de equilíbrio entre trabalho e outros setores de suas vidas compararam-se a um homem tradicional ideal. “Os dez minutos que dedico aos meus filhos à noite são um milhão de vezes superiores a dez minutos no trabalho”, comentou um dos entrevistados. É difícil imaginar uma mulher vangloriando-se por passar dez minutos por dia com seus filhos, mas um homem pode considerar o mesmo comportamento exemplar.

Na verdade, raramente as mulheres sentem que trabalham para suas famílias, mas para os homens essa visão é comum. Os homens ainda pensam em suas responsabilidades familiares em termos de sustento, enquanto para as mulheres suas responsabilidades geralmente se concentram no papel de modelo para os filhos. As mulheres enfatizam (muito mais que os homens) como é importante para seus filhos — principalmente as filhas — vê-las como profissionais competentes. Uma delas comentou: “Acredito que o trabalho é uma parte muito grande do que sou. Eu quero que meus filhos entendam o que eu faço. Eu sou um ser completo”.

Muitas mulheres afirmam que o aspecto mais difícil para compatibilizar trabalho e família é combater as expectativas culturais sobre maternidade. Uma delas admitiu que parou de trabalhar em casa depois que sua filha referiu-se à rede Bloomberg como o “canal da mamãe”. Outra comentou: “Quando você é bem paga, pode conseguir toda a ajuda (prática) de que precisa. O que é mais difícil, no entanto — pelo que vejo minhas amigas abandonarem a carreira —, é a verdadeira culpa emocional de não ter passado tempo suficiente com os filhos. A culpa da omissão”. ><
p class=”BodyFJBody” style=”text-align: justify;”>Tanto homens como mulheres relataram versões dessa culpa e associaram sucesso pessoal a não ter remorsos. Eles geralmente superam essa culpa atribuindo um significado especial a um determinado parâmetro, como nunca ter perdido um jogo da liga infantil ou nunca ter deixado de se fazer presente uma vez por dia, independentemente do que acontecesse. “Eu simplesmente valorizo o jantar com a família como se fosse uma reunião às seis da tarde com meu cliente mais importante”, revelou um dos entrevistados. Uma executiva sugeriu o seguinte: “Projete bem sua casa — coloque uma mesa na cozinha, para que seus filhos possam fazer o dever de casa enquanto seu marido cozinha e você saboreia uma taça de vinho tinto”. Embora apresentada como um conselho, essa é claramente a imagem concreta e muito pessoal do que o sucesso em casa representa para ela.

Gerenciando a tecnologia

Praticamente todos os entrevistados comentavam como é crítico filtrar seus e-mails, escrever mensagens, receber correios de voz e outros meios de comunicação. Decidir quando, onde e como estar disponível para o trabalho é um desafio contínuo, principalmente para executivos que têm família. Muitos deles previnem-se contra o uso de tecnologia de comunicação para poder estar em dois lugares ao mesmo tempo, e insistem no valor da atenção integral. “Quando estou em casa, eu realmente estou em casa”, comentou um deles. “Eu me policio para não checar meus e-mails, atender ao telefone, etc. Quero dedicar aos meus filhos 100% da minha atenção. Mas isso também pode acontecer do outro lado, porque quando estou trabalhando eu quero realmente me concentrar 100% no trabalho. Acredito que misturar muito essas esferas leva a mal-entendidos e equívocos.”

 

 

Este último ponto é uma preocupação comum: estar sempre ligado pode comprometer o desempenho. Um executivo observou que “quando você se afasta da tarefa frenética de responder a e-mails, ocorrem certos processos cognitivos”. (A história da ciência, afinal, é marcada por insights que ocorreram, não no laboratório, mas enquanto o cientista executava uma atividade comum — ou até dormindo.) Outro executivo mostrou que estar disponível 24 horas por dia pode, na verdade, atrapalhar a iniciativa nas organizações: “Se você trabalha com pessoas inseguras, que precisam de seus conselhos o tempo todo, você se sente importante. Mas há uma grande diferença entre ser realmente importante e simplesmente não permitir que ninguém faça nada sem você”.

Surpreendentemente, algumas pessoas em cargos mais altos estão começando a usar menos tecnologia de informação no trabalho. Vários se lembraram do adágio “Você não pode criar um filho pelo telefone” — e ressaltaram que essa também não é a melhor maneira de gerenciar uma equipe. Normalmente, se for logisticamente possível, é melhor comunicar-se pessoalmente. Como saber se esse é o caso? Uma entrevistada fez uma distinção importante entre transmitir informação e trocar e analisar ideias: “Falar (ao telefone) é fácil, mas ouvir atenta e cuidadosamente é um tremendo desafio. Nas conversas mais importantes, percebo uma tendência real de volta ao diálogo face a face. Quando você está avaliando negócios multimilionários… precisa construir pontes para as pessoas”.

Quanto à tecnologia doméstica, mais de um terço dos executivos pesquisados consideravam-na invasora, e para cerca de um quarto, era libertadora. (Os demais se mantiveram neutros ou mostraram sentimentos mistos.) Alguns se ressentiam da invasão do smartphone no tempo dedicado à família: “Quando o celular toca”, um deles observou melancolicamente, “é difícil manter os olhos fixos no campo de futebol”. Outros valorizam a flexibilidade que a tecnologia lhes proporciona: “Eu provavelmente vou sair daqui por volta das 16 horas para pegar meus filhos”, comentou um participante, “mas estarei de volta e disponível para a rede e e-mails por volta das oito da noite”. Outro participante relatou: “Às vezes meus filhos me repreendem por estar com meu BlackBerry sobre a mesa durante o jantar, mas eu lhes digo que é meu BlackBerry que me permite estar em casa com eles”.

Os dois lados — os que odeiam e os que adoram estar conectados — reconhecem que executivos precisam aprender a usar a tecnologia de comunicação sensatamente. Para eles, ela é um ótimo auxiliar, mas um péssimo patrão. E dão um conselho muito coerente: Esteja disponível para sua equipe, mas não disponível demais; seja honesto consigo mesmo sobre sua capacidade de realizar multitarefas; crie relacionamentos e confie na distribuição de seu tempo; e mantenha sua caixa de entrada sob controle.

Construindo redes de apoio

De forma geral, executivos seniores foram taxativos ao afirmar que administrar a vida familiar e a vida profissional requer uma poderosa rede de apoio por trás dos bastidores. Na ausência de um auxiliar indispensável que permaneça em casa, eles acreditam que ajuda ou assistência remunerada como prolongamento familiar é uma necessidade. As mulheres, em nossa amostra, são inflexíveis. Uma delas observou: “Contratamos pessoas para fazer as coisas táticas — ir ao supermercado, cozinhar, ajudar as crianças a se vestir — e as coisas mais importantes são resolvidas quando estamos em casa”. Mesmo mulheres sem filhos disseram que precisavam de apoio doméstico quando tiveram de cuidar dos pais idosos ou quando estavam com problemas de saúde.

Apoio emocional é igualmente essencial. Como qualquer pessoa, de vez em quando, os executivos também precisam de uma válvula de escape, principalmente quando coisas malucas ou irritantes afetam seu trabalho; e amigos e família são uma platéia mais confiável que os colegas. Às vezes, líderes também recorrem às redes pessoais para ter uma perspectiva diferente de um problema ou decisão, porque membros da equipe nem sempre têm o distanciamento necessário para ser objetivo.

Apoio no trabalho também é importante. Colegas confiáveis funcionam como valiosas caixas de ressonância. E muitos líderes relatam que crises de saúde — de membros da própria família — podiam ter feito sua carreira desmoronar se não fossem chefes e colegas de trabalho compassivos. O inesperado pode surpreender mesmo uma carreira cuidadosamente planejada.

“Quando você é jovem, pensa que pode controlar tudo”, comentou um entrevistado, “mas não pode”. Executivos relatam casos de ataques cardíacos, de câncer e de parentes que precisam de atenção. Um deles relatou uma reação psicótica a medicamentos. Nessas situações, supervisores e membros da equipe ajudaram os líderes a superar as dificuldades e a finalmente voltar ao trabalho.

E como seria misturar rede pessoal e rede profissional, já que executivos precisam lidar com ambas de qualquer forma?  Este é um assunto discutível. Havia uma tendência entre os homens pesquisados de preferir redes separadas, e as mulheres estavam divididas, mas em proporções iguais. Mulheres que prefer

em a integração das redes afirmaram que é um alívio ser a “mesma pessoa” em todos os contextos e que é natural formar amizades no trabalho, onde passam a maior parte do tempo. Já as que preferem separar vida profissional da vida pessoal têm menos razões para isso. Algumas procuram novidades e equilibrar o trabalho. “Apesar de todos os centros de socialização em torno de sua vida profissional, você tende a viver num círculo cada vez menor de influências e ideias”, ressaltou uma delas. Outras preferiam proteger seus relacionamentos pessoais da agitação do local de trabalho.

Várias mulheres mantinham redes separadas por medo de prejudicar sua imagem. Algumas nunca mencionavam a família no trabalho porque não queriam parecer pouco profissionais. Outras preferiam não discutir a carreira — nem mencionar que tinham emprego — em conversas fora do trabalho. Mas, novamente, nem todas relataram conflito como este entre seu self profissional e pessoal, e muitas sugeriram que a maré está virando. Uma apontou: “Quanto mais mulheres estão no local de trabalho, mais  falo sobre meus filhos”.

Viajando ou mudando de local seletivamente

Discussões sobre equilíbrio casa/trabalho geralmente referem-se à administração do tempo. Mas sua localização também é crítica — e de forma mais abrangente, seu papel na economia global. Quando líderes decidem viajar ou mudar de local (para o exterior ou no próprio país), sua vida doméstica tem um peso muito grande. Por isso muitos acreditam que devem adquirir experiência global e acumular milhas em viagens enquanto são jovens e descomprometidos. Entre os pesquisados, 32% relataram que tinham recusado uma proposta internacional porque não queriam transferir suas famílias e 28% revelaram ter agido assim para proteger seu casamento.

Vários executivos narraram histórias em que a carreira foi abalada ou quase arruinada porque um dos parceiros precisou mudar de local de trabalho. Obviamente, viajar torna-se ainda pior se você tiver filhos. Muitas mulheres relataram ter reduzido as viagens de negócios depois de terem filhos, e vários executivos dos dois gêneros disseram ter recusado uma transferência quando seus filhos eram adolescentes. “Quando os filhos são muito jovens, a mobilidade é maior”, explicou um deles. “Mas quando são adolescentes, eles não querem mudar de local.”

Em geral, as mulheres mostram uma tendência menor que os homens de receber ou aceitar designações internacionais, em parte por causa das responsabilidades familiares, mas também por causa dos papéis limitados de gênero em certas culturas ou uma ideia preconcebida de que elas relutam em mudar de local. Os resultados de nossa pesquisa — com uma amostra bem ampla — confirmaram as descobertas qualitativas dos entrevistados por nossos alunos. Praticamente nenhum dos homens pesquisados (menos de 1% em relação a 13% das mulheres) tinha recusado uma proposta internacional por problemas culturais. Mas para as mulheres, as viagens não seguem o mesmo padrão: normas sobre gênero, leis de emprego, acesso à assistência de saúde e noções do equilíbrio casa/trabalho variam de país para país. Uma mulher americana comentou que na Europa ela precisava fazer um esforço maior para não “sentir-se ameaçada”, uma preocupação que ela atribui ao fato de ser muito alta. Outra mulher mencionou que no Oriente Médio, ao participar de reuniões executivas, ela precisava ser acompanhada por colegas do sexo masculino para provar sua credibilidade.

Embora mulheres enfrentem dificuldades dessa natureza, mudar de país não é fácil para ninguém, e simplesmente pode não surtir o efeito esperado para muitos executivos. Pessoas dos dois gêneros construíram carreiras bem-sucedidas sem sair do país ou da cidade. No entanto, se viajar não está nos seus planos, executivos jovens e ambiciosos deveriam decidir isso logo no início da carreira, evitando assim permanecer estagnados numa indústria que não atenda suas preferências geográficas e ter tempo para encontrar outra forma, que não seja viajar, como indicador de mente aberta, sofisticação, diversidade de habilidades e disposição para vencer. (Vários executivos observaram que a experiência internacional é geralmente vista como um sinal desses atributos pessoais.) “Experiência internacional pode ser muito útil”, observou um executivo, “mas também é muito importante ter experiência em várias linhas de negócios. As duas opções evidenciam que nem todos pensam como você.” Alguns executivos até questionaram a prática de saltar de um lugar para outro mundo afora, lembrando que custo de combustível, de emissões de carbono e de segurança, por exemplo, podem restringir o orçamento para viagens futuras.

Colaborar com colegas

Gerenciar a vida profissional, tecnologia, redes e mudanças de local é realmente difícil. Líderes com famílias bem estruturadas mencionam constantemente a necessidade de que cada membro da família — e não apenas eles mesmos — tenha uma visão compartilhada de seu sucesso.

A maioria dos executivos entrevistados tinha relacionamentos afetivos estáveis, e metas comuns mantiveram os casais unidos. Seus relacionamentos permitiram que os dois cônjuges tivessem oportunidades de trabalho ininterrupto (ou com pouca interrupção), viagens de aventura, participação intensa na criação dos filhos, impacto político ou na comunidade — que de outra forma não teriam tido.

 

 

Líderes também enfatizam a importância de relacionamentos complementares. Vários mencionaram quanto valorizam inteligência emocional, objetividade, visão global, percepção de detalhes — em resumo, qualquer habilidade cognitiva ou comportamental que complete suas próprias tendências.  E muitos consideravam apoio emocional a maior contribuição dos parceiros para sua carreira. Tanto homens como mulheres, frequentemente mencionavam que seus parceiros acreditavam neles ou os encorajaram a correr riscos nos negócios ou buscar oportunidades de emprego que não fosse imediatamente recompensador, mas prazeroso a longo prazo. Todos consideravam seus parceiros como caixas de ressonância e críticos honestos. Um executivo comentou: “Minha parceira propõe questões que desafiam meu raciocínio para que eu possa me preparar melhor para rebater um ponto de vista antagônico”.

Um parceiro pode apoiar o outro de várias formas, mas tudo deve convergir no final para garantir que o executivo administre com eficiência seu capital humano. As pressões e exigências sobre executivos são intensas, multidirecionais e constantes.  Os parceiros podem ajudá-los a não perder o foco, gerenciar seu tempo e energia, viver de forma saudável e fazer escolhas planejadas — algumas difíceis — sobre trabalho, mudanças, gerenciamento da vida doméstica e envolvimento com a comunidade.

No entanto, os homens, em geral, parecem receber mais apoio das parceiras. Homens entrevistados — muitos tinham esposas que se dedicavam apenas ao lar — referiam-se, com frequência, à disposição delas e

m cuidar das crianças, tolerar longas horas de ausência do parceiro e até mudar de local, às vezes, tudo isso, como um estilo de vida. Mas eles não cogitavam esperar pela “vida corporativa” clássica dos anos 1950, em que elas preparavam jantares para o chefe e coquetéis para os clientes. (Ainda existem exceções em alguns países e indústrias. Um executivo que trabalha no setor petroleiro disse: “Quando você vive e trabalha em campos de petróleo, é imprescindível que sua esposa se relacione com outras esposas”,) Outro exemplo relatado: “Minha esposa é defensora ferrenha de jantares familiares, e eu sistematicamente estou em casa todas as noites para jantar, mesmo que tenha de voltar ao trabalho depois”.

Já as mulheres mencionaram com uma frequência ligeiramente maior a disposição de seus parceiros de liberá-las de suas tarefas domésticas tradicionais. Uma delas revelou num comentário típico: “Ele entende as exigências de meu papel em casa e não me pressiona quando meu trabalho toma mais tempo do que gostaria”. Em outras palavras, executivos tendem a elogiar suas parceiras por contribuírem positivamente para suas carreiras, enquanto as mulheres elogiam seus parceiros por não interferirem na vida doméstica.

Analisando os dados da pesquisa, encontramos outras diferenças surpreendentes entre gêneros. De forma geral, 88% dos homens são casados, em relação a 70% das mulheres. E 60% dos homens têm parceiras que não trabalham fora em tempo integral, em relação a somente 10% das mulheres. Os homens têm em média 2,22 filhos e as mulheres, 1,67.

O que pensam os líderes do futuro

O fato de todos os entrevistados concordarem em partilhar sua visão com alunos, abrindo mão de uma parte de seu tempo precioso, apesar de suas atividades frenéticas, pode introduzir um efeito seletivo. Líderes preocupados em atender alunos aparentemente valorizam relações interpessoais. Como têm uma tendência a refletir sobre trabalho e vida pessoal, provavelmente também fazem escolhas planejadas nas duas áreas — e certamente têm condições financeiras de manter um apoio em casa.  Tudo isso pode explicar por que muitos entrevistados relataram ser basicamente felizes apesar do esforço e por que poucos mencionam danos ao casamento ou às famílias devido às pressões da carreira. Esses executivos formam um grupo de elite, com melhores condições financeiras e que conseguiu um verdadeiro equilíbrio entre trabalho e família. Que eles, apesar disso, considerem esse equilíbrio uma tarefa impossível sugere uma realidade preocupante para os demais.

Nossos alunos entrevistadores são quase unânimes em afirmar que os líderes com os quais conversaram forneceram conselhos valiosos sobre como conservar a carreira e a família. Um entrevistador relatou: “Todos reconhecem que às vezes fazem sacrifícios e concessões, mas enfatizam o papel importante desempenhado por companheiros e famílias incentivadoras”. Muitos alunos, no entanto, estão preocupados sobre quanto os líderes se sacrificam em casa e como o mundo dos negócios progrediu pouco para se adaptar às necessidades da família.

Homens admitiram que nem sempre priorizam suficientemente a família. E as mulheres estão mais propensas que os homens a abdicar de filhos ou do casamento para evitar pressões ou conciliar trabalho e família. Uma delas comentou: “Como não sou mãe, não vivenciei a maior causa de desigualdade: ter filhos”. E acrescentou: “As pessoas pressupõem que se você não tem filhos, é porque você não pode ter filhos, ou só pensa no trabalho. Isso nunca refletiu negativamente na minha carreira, mas provavelmente fui alvo de comentários pessoais”.

Executivos de ambos os gêneros consideram a tensão entre trabalho e família basicamente um problema das mulheres, e isso para os alunos foi desanimador. “Visto que posições de liderança em corporações do mundo todo ainda são dominadas por homens”, explicou uma das executivas, “eu temo que as organizações ainda levarão muito tempo para adaptar-se e permitir que as mulheres, efetivamente, possam compatibilizar carreira e vida pessoal”.

Os alunos também reagem à crença geral que os líderes ainda mantêm de que você não pode ao mesmo tempo competir no mercado global e levar uma vida “equilibrada”. Quando um executivo argumentou que é impossível compatibilizar uma “ótima vida familiar, hobbies e uma carreira brilhante, o aluno que o entrevistava pensou inicialmente: “Este é o ponto de vista dele”. Mas, depois de conversar com outros líderes, “todos confirmaram, de uma forma ou de outra, este ponto de vista e cheguei a acreditar que esta é a realidade do mundo atual dos negócios”. E a questão de como essa realidade poderá ser alterada no futuro ainda permanece.

Não podemos prever como serão o local de trabalho e a família ainda neste século ou como as duas condições coexistirão. Mas podemos chamar a atenção para três verdades simples:

A vida acontece. Mesmo o executivo mais dedicado pode, repentinamente, ter suas prioridades minadas por uma crise pessoal — um ataque cardíaco, por exemplo, ou a morte de um familiar. Como apontou um deles, as pessoas tendem a ignorar o equilíbrio casa/trabalho até “alguma coisa dar errado”. Mas esse tipo de negligência é uma escolha não muito sensata. Desde quando executivos brilhantes pressupõem que tudo vai dar certo? Se essa abordagem não faz sentido na sala da diretoria ou no chão de fábrica, também não faz sentido na vida pessoal.

Existem vários caminhos para o sucesso. Algumas pessoas planejam detalhadamente a carreira; outras agarram qualquer oportunidade que se apresente. Uns vinculam-se a uma companhia, construindo capital político e um profundo conhecimento da cultura e recursos da organização; outros mudam de emprego com frequência, confiando em contatos externos e em novas perspectivas para serem bem-sucedidos. Da mesma forma, no ambiente doméstico, soluções diferentes funcionam para pessoas e famílias diferentes. Alguns executivos dispõem de um parceiro que se ocupa da casa; outros fazem concessões para que os dois possam trabalhar. Questões relacionadas à criação dos filhos, contatos internacionais e smartphones sobre a mesa durante o jantar não têm respostas “certas”, mas precisam ser levantadas.

Ninguém consegue fazer isso sozinho. Dos vários caminhos para o sucesso, nenhum pode ser trilhado sozinho. Uma rede de apoio é crucial no trabalho e fora dele — e membros dessa rede também precisam ter suas necessidades satisfeitas. Na busca de vida profissional e pessoal ricas, homens e mulheres certamente continuarão a tomar decisões difíceis sobre onde concentrar seus esforços. Nossa pesquisa sugere que tentar se concentrar honestamente é o que os permitirá escolher qual seguir. 

 

Boris Groysberg é professor de administração de negócios da Harvard Business School e autor (com Michael Slind) de Talk, Inc.(Harvard Business Review Press, 2012).

Robin Abrahams é pesquisador associado da Harvard Business School.

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