Em busca de crescimento global, muitas empresas investem em agrupamentos de mercados emergentes, como BRIC, CIVETS, MINT, Next 11 e assim por diante. É uma boa estratégia? Não muito, sugere nossa análise. Aliás, tentar esse caminho para entrar no mercado estrangeiro pode ser perigoso.

Grupos de países tendem a esconder dados de desenvolvimento. Por exemplo, desde que Goldman Sachs cunhou o termo BRIC, a China e a Índia têm se mostrado à frente do Brasil e da Rússia, lugares em que o crescimento ficou abaixo da média do grupo entre 2001 e 2013. Da mesma forma, a Nigéria é a dona da casa entre as nações que fazem parte do MINT, enquanto o desempenho do México poderia fazer os investidores questionarem a razão de sua inclusão.

Muitas siglas estão enraizadas na expectativa de que há nesses mercados emergentes grandes e crescentes demandas de produtos e serviços. No entanto, cada país tem suas necessidades, por isso, a estratégia deve ser específica. Por exemplo, o consumo tem desempenhado um papel fundamental entre as nações do BRIC, que inclui Brasil, Índia e Rússia. Na China, porém, o investimento fixo foi o condutor até recentemente. Como resultado, empresas voltadas ao consumidor fariam bem em investir no Brasil e na Índia antes da China.

O crescimento do negócio também pode depender de fatores como a disponibilidade de talentos ou matérias-primas que influenciam, por exemplo, a capacidades de inovação da empresa ou a habilidade de produzir de forma rentável. No entanto, essas siglas indicam apenas o estado de desenvolvimento dos mercados de consumo dos países.

Da mesma forma, quando as empresas pretendem fabricar no exterior, costumam encontrar grande variação dentro dos agrupamentos. Por exemplo, as nações MINT podem parecer atrativas por causa do local, mas diferem significativamente. O crescimento do México está relacionado principalmente com a crescente força de trabalho. Já o desenvolvimento da Indonésia e Nigéria tem mais a ver com a produtividade do capital. A Turquia, por outro lado, experimenta contribuições positivas da força de trabalho, mas negativas do capital. Essas tendências ditam escolhas distintas para varejistas de trabalho intensivo (para quem México ou Turquia seriam escolhas adequadas), empresas de construção de capital intensivo (Indonésia ou Turquia) e fabricantes de alto valor que precisa de mão de obra qualificada (Nigéria).

Finalmente, as condições de operação diferem significativamente entre os grupos de países. The Next 11, por exemplo, deveria consistir em economias de alto crescimento, mas a instabilidade política em seus países-membros, como Irã e Paquistão, fazem dessa sigla um guia pouco útil para os negócios. De fato, as listas do “World Bank’s Ease of Doing Business” mostram que os rankings da maioria das economias emergentes que compõem siglas e abreviaturas pioraram. Entre 2001 e 2014, por exemplo, a classificação do México caiu de 35 para 53; de Bangladesh de 65 para 130; e da Nigéria de 94 para 147.

Além disso, as diferenças entre os países têm crescido ao longo do tempo. Assim, a maioria dos grupos pode ser válida apenas em curto prazo.

É certo que os executivos precisam de ajuda para gerenciar suas estratégias de globalização. Mas é preciso considerar que cada empresa requer uma forma de calibrar sua estratégia para conduzir o crescimento em sua indústria e desenvolver um mapa geográfico de valor. Chamamos esse processo de A-B-C (Analyze-Benchmark-Calibrate [Analisar-Comparar-Calibrar]) do desenvolvimento estratégico de globalização. Confira as etapas:

Procure analisar fatores chaves que impulsionam o crescimento dos negócios em seu mercado doméstico e identificar indicadores econômicos específicos que os representam nos países que tem em mente. Considere vários fatores que envolvam oferta e demanda, mas tenha certeza de que são exclusivos para o seu modelo de negócio.

Compare todas as economias de acordo com os dados disponíveis, desde que sejam confiáveis. Se perceber muitos indicadores que podem afetar seu negócio, faça um balanço considerando a importância de cada. Pode ser que a legenda que abarque os grupos resultantes não seja tão facilmente pronunciável, mas com certeza irá te ajudar no crescimento.

Calibre sua estratégia geográfica. Faça uma varredura do horizonte todos os anos. É arriscado guardar listas na memória porque rapidamente se tornam desatualizadas.

Utilizar o processo ABC para reavaliar estratégias pode trazer resultados surpreendentes. Considere, por exemplo, uma empresa de saúde que pretende crescer dois dígitos em um mercado emergente. Nesse caso, os três indicadores mais relevantes em relação à atratividade de um país são os rendimentos disponíveis, o tamanho da população acima de 65 anos e a demanda latente. Se a organização analisasse os dados a partir desses parâmetros, como nós fizemos, chegaria à conclusão de que China, República Tcheca, Índia e Polônia são as melhores apostas.

Da mesma forma, uma empresa de construção que pretende expandir de forma constante em um mercado emergente precisa considerar a taxa de crescimento, a velocidade de urbanização e a facilidade para importar e transportar matérias-primas pelo país. O estudo dos dados em nível nacional indica como melhores opções China, Índia, Indonésia e Nigéria — não exatamente um agrupamento padrão.

Já uma companhia de seguros que pretende criar um mapa geográfico de valor deve considerar fatores como o tamanho da classe média, o prazo dos mercados de capitais e em que medida existe uma cultura local de poupança. Apontamos China, Índia, Malásia e África do Sul como os países com os melhores desempenhos nessas dimensões. Nos três casos, aliás, ajustamos os dados com os indicadores econômicos para gerar uma base de comparação homogênea e identificamos os mercados calculando uma média ponderada através dos indicadores.

Decisões em relação à globalização são complexas, sem dúvida. O desafio é evitar a sabedoria convencional e desenvolver uma visão de mundo específica da empresa sobre as economias mais indicadas para investimento com base nas diretrizes de crescimento do negócio. A-B-C pode não ser a abreviatura mais memorável, mas é um guia sólido e simples para ajudar a criar sua estratégia de globalização.

Tim Cooper é pesquisador sênior do Accenture Institute for High Performance, onde estuda o impacto das tendências de políticas públicas nas empresas. Ele vive em Londres.

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