O Mahindra & Mahindra Group, um dos grupos empresariais mais conhecidos da Índia, está tentando se tornar maior, mais globalizado e mais inovador — tudo ao mesmo tempo. No frenesi que tomou o país na esteira das reformas econômicas, o grupo, cujo faturamento em 2007 foi de US$ 6,6 bilhões, investiu numa série de negócios sem ligação entre si, da produção de aeronaves ao cinema. Os braços de tratores e de veículos utilitários — carros-chefes da empresa — se preparam para apostar pesado na China e nos Estados Unidos, respectivamente.

Anand G. Mahindra, presidente do grupo, sustenta que a M&M, como é chamada, só sobreviverá se criar uma cultura de inovação. “As empresas indianas estão quase chegando à fronteira da produtividade”, diz. “O que vai nos distinguir no futuro é a capacidade de produzir bens e serviços que conquistem a imaginação do cliente.”

Para Mahindra, uma companhia estruturada como um grupo de empresas tem vantagem sobre as rivais em mercados emergentes. “Na minha opinião, todo grupo familiar deveria agir como uma firma agressiva de private equity. Precisa alocar capital, exigir resultados, criar sinergias, sustentar sistemas de valores e instituir boas práticas de governança — mas também deixar que gestores profissionais toquem as empresas.” É por isso que Mahindra se recusa a impor, de cima, a mudança, a globalização ou a inovação — e defende que os presidentes de cada divisão do grupo tenham tremenda autonomia.

Nesta entrevista, feita por dois editores da HBR, Mahindra — que estudou na Harvard Business School — discute as vantagens de criar uma federação de empresas em vez de um conglomerado; o verdadeiro papel da matriz do grupo no mundo atual; e sua fórmula pessoal para a transformação organizacional. 

Presidente da Mahindra & Mahindra está transformando o grupo indiano de potência nacional em empresa global — mas de um jeito nada convencional.

EM 1981, Anand Mahindra — membro da terceira geração de um dos clãs empresariais mais antigos da Índia — recebeu o diploma na Harvard Business School, em Boston, nos Estados Unidos, e voltou a Mumbai para trabalhar como assistente executivo na fabricante de aço do grupo Mahindra & Mahindra, a Mahindra Ugine (MUSCO). Com o sinal verde do governo indiano para que um grande número de empresas importasse tecnologia de ponta e erguesse usinas siderúrgicas pequenas mas eficientes no país, a MUSCO se viu em meio a uma terrível guerra de preços. Seis meses depois, altos executivos pediam que o jovem Mahindra participasse de uma reunião do comitê de crise. Embora os gerentes em torno da mesa jurassem ter feito todo o possível para enfrentar o problema, o rapaz perguntou se tinham cogitado derrubar os preços para maximizar a contribuição. Pela cara que fizeram e as respostas que deram, era óbvio que poucos dos presentes entendiam a fundo curvas de custos ou o que Mahindra queria dizer com “contribuição”.

Avancemos um quarto de século, para janeiro de 2007. Mahindra, agora vice-presidente do conselho e diretor-gerente do grupo Mahindra & Mahindra (M&M), dono de um faturamento de US$ 6,6 bilhões, estava no encontro anual do Fórum Econômico Mundial, em Davos. Topou com Robert Lane, presidente do conselho da maior fabricante de tratores do mundo, a John Deere — em cuja sombra a M&M vinha silenciosamente ganhando mercado. “Estive em seus revendedores de tratores nos Estados Unidos, dei uma folheada nos seus manuais”, disse Lane. Mahindra sorriu e respondeu: “Bom, há uma notícia boa e uma notícia ruim aí”. A má notícia é que a M&M está na mira da empresa americana. A boa é que a John Deere está preocupada com uma emergente da Índia — o que é um testemunho da transformação que Mahindra, hoje com 53 anos, promoveu na M&M.

Mahindra tornou-se o líder de fato da M&M em 1991, quando a Índia abriu a economia e criou um dos mercados mais competitivos do planeta. De lá para cá muitas empresas familiares se perderam no caminho, mas a M&M segue dominante nos segmentos de tratores e veículos utilitários do país (em 2007, tinha, respectivamente, 40% e 45% desses mercados). Embora tenha passado o grosso da década de 1990 em reestruturação e despertado tarde para o mundo lá fora, o grupo é, hoje, um ator mundial de sucesso. Fabrica tratores na China, onde assumiu o controle de uma empresa, e monta os veículos na Austrália e na África — e nos EUA, onde já detém 4% do mercado. Além disso, vende utilitários esportivos na África do Sul, Uruguai, Sérvia e Itália, e entrará no mercado americano com um SUV híbrido até 2010. Não é mero palavrório: em 2002 um SUV de primeira da montadora, o Scorpio, tomou de assalto o mercado. A M&M gastou US$ 120 milhões — um quinto do que teriam gasto as cinco maiores montadoras do mundo — no projeto. A aposta no Scorpio podia ter custado o cargo a Mahindra. Em vez disso, o executivo foi aclamado por ter convertido as modorrentas empresas de engenharia que herdou num grupo mundialmente competitivo.

Será mesmo? Muita gente enxerga uma incrível semelhança entre o presente e o passado da M&M: na febre que tomou a Índia após as reformas econômicas, o grupo investiu num grande número de negócios sem ligação entre si. Mahindra, um “renascentista” cujos interesses vão de livros e mapas antigos, passando por vinho e iates, parece ser, também, um administrador renascentista. A seu ver, empresas estruturadas como grupos têm vantagem sobre as rivais em mercados emergentes — daí sua aposta em coisas díspares como venda de carros usados e exportação de uvas.

Só que a pressão começa a crescer à medida que as empresas do grupo tentam se tornar globais e inovadoras — palavras de ordem de Mahindra hoje em dia. Sem descuidar das prioridades, Mahindra precisa abordar três áreas: primeiro, precisa decidir que empresas apoiar em sua estratégia de globalização (a maioria terá de fazer grandes apostas para triunfar). Segundo, precisa achar um jeito de atrair gente de primeira em vários continentes e gerar sinergias entre empresas do grupo. Por último, talvez tenha de repensar o papel da matriz e, quem sabe, até seu próprio papel. Em sintonia com seu temperamento, Mahindra decidiu dar autonomia quase total aos líderes de cada negócio — embora críticos digam que isso gerou feudos poderosos, uma cultura de excessivo consenso e uma tolerância da mediocridade que está retardando o passo do grupo.

Thomas A. Stewart e Anand P. Raman, da HBR, passaram uma semana em Mumbai e Nashik conversando com altos executivos da M&M, com operários no chão da fábrica, líderes sindicais e conselheiros independentes da empresa, além de analistas de mercado. A dupla entrevistou Mahindra em du
as
ocasiões e descobriu por que o executivo crê que o valor do grupo é maior que a soma de suas partes. Confira, a seguir, uma versão editada dessas conversas.
 

O senhor se tornou presidente adjunto da M&M em 1991, exatamente quando o governo da Índia mudava radicalmente sua política econômica e deflagrava uma competição jamais vista. Agora, diante da intensa concorrência de multinacionais ocidentais dentro do país, o senhor quer transformar o grupo em potência mundial. É seu maior desafio até aqui?

Volta e meia dizemos que o destino da M&M está inextricavelmente ligado ao da Índia. Ambas nasceram na mesma época — a Índia em 1947, a M&M em 1945. O grupo passou pelas mesmas vicissitudes enfrentadas pela economia do país. Nossa história de 63 anos tem três fases. No começo, J.C. Mahindra, meu avô, e K.C. Mahindra, meu tio-avô, vendiam jipes fabricados na Índia sob licença da americana Willys-Overland Motors. Assim como muitos outros indianos, J.C. e K.C. acreditavam na globalização e, nas décadas de 1950 e 1960, se aliaram a várias estrangeiras — Chrysler, Dr. Beck, International Harvester e, naturalmente, a Willys.

A segunda fase começou na década de 1960, quando a Índia se tornou uma economia “fechada”. A M&M entrou em hibernação — assim como outros grupos empresariais do país. Não tínhamos que desenvolver nem importar tecnologia, pois não havia muita concorrência — e, de todo modo, o governo não permitiria que a M&M aumentasse a capacidade. O que o grupo fez foi se diversificar, entrando em setores sem relação entre si como locação de plataformas de petróleo, instrumentação, produtos químicos, fibra de vidro e energia nuclear.

Em 1991, a Índia subitamente se abriu, marcando o terceiro estágio de nossa evolução. Em 1994, ajudei a reorganizar o grupo para enfrentarmos a liberalização e a globalização da economia. A M&M deixou de ser uma organização funcional e virou um grupo de empresas atuantes em vários setores. Naquele momento, criamos seis áreas — automotiva, componentes automotivos, equipamentos agrícolas, serviços financeiros, desenvolvimento de infra-estrutura e software — e abandonamos outras arenas. Fizemos uma reengenharia de processos, contratamos gente nova, investimos em tecnologia da informação e enxugamos a folha. Apesar disso tudo, a cotação das ações do grupo subia menos que o índice do mercado acionário. O investidor já não achava que éramos uma empresa de primeira linha. Aliás, em janeiro de 2002 a Bombay Stock Exchange (BSE) tirou a M&M da lista das ações que compõem o índice Sensex.

O Sensex dobrou nos últimos sete anos. Nesse período, o valor dos papéis da M&M se multiplicou por 20 — se computada a emissão de bônus 1:1 em junho de 2005. Em julho de 2007 a bolsa indiana voltou a incluir a M&M no Sensex. Como foi possível essa recuperação?

Fiz uma pesquisa em 2001 e identifiquei quatro características comuns a empresas de sucesso. A primeira é buscar a liderança em sua área. A segunda é ter potencial mundial. A terceira é ser inovadora. E a quarta é manter um foco constante em retornos financeiros. Num encontro de altos executivos realizado em 2002 — evento que desde então ocorre todo ano —, avisei que todas as empresas do grupo teriam de obedecer a esses quatro princípios, sobretudo as metas financeiras que hávíamos estabelecido. A empresa que não cumprisse as metas fixadas para os 12 meses seguintes teria de fechar as portas. No intervalo de apenas um ano a recuperação foi praticamente total, com quase toda empresa registrando alta no lucro e no fluxo de caixa. Esse ponto marcou a virada — e desde então não olhamos para trás.

Na conferência Blue Chip — como foi batizado o encontro anual — de 2003, pedi a cada empresa que passasse de boa a excelente. Para tanto, teriam de inovar para se proteger da volatilidade e adotar metas mais ambiciosas. Tivemos lucro recorde naquele ano e, em 2004, decidimos que toda empresa do grupo deveria ser a mais centrada no cliente no respectivo setor. Em 2005 dissemos que iríamos dobrar a receita e triplicar o lucro até 2008, o que fizemos. Tentamos intensificar o foco no cliente em 2006 e, em 2007, voltei a frisar que a inovação deveria ser a maior prioridade da M&M. 

Seu foco na inovação é incomum na Índia, onde as empresas tratam de gerar vantagens ligadas a custos. Por que, a seu ver, a inovação é importante para um gigante emergente como a M&M?

Há anos a inovação é uma das prioridades da M&M, mas em dezembro passado trouxe a questão de volta a um primeiro plano. Quanto mais aprendo sobre estruturas de setores, maior minha impressão de que depois que uma empresa paga para ser admitida a um setor, por assim dizer, fica ainda mais difícil seguir por cima. Em 1996, quando empresas americanas estavam instituindo práticas ligadas à qualidade para poder competir com as rivais japonesas, [o professor da Harvard Business School] Michael Porter lançou o conceito da fronteira de produtividade [“What Is Strategy?” HBR November–December 1996]. Porter advertiu que as americanas não deviam achar que estavam vencendo, pois estavam apenas recuperando o atraso. Isso feito, disse Porter, enfrentariam o desafio ainda maior de usar a estratégia para se diferenciar. Estou convencido de que as empresas indianas estão, hoje, quase chegando à fronteira da produtividade. O que vai nos distinguir no futuro é a capacidade de produzir bens e serviços que conquistem a imaginação do cliente. 

O foco renovado na inovação vem, portanto, da posição central conferida ao cliente — que o senhor converteu em uma das prioridades do grupo em 2004.

Meu desejo é que a M&M se torne uma das organizações mais centradas no cliente do mundo. Se buscarmos entender a clientela, seremos capazes de gerar inovações centradas no cliente. Não quero dizer, com isso, que deveríamos pedir idéias de produtos ao cliente. Sei muito bem que a Sony jamais teria criado o Walkman se tivesse ouvido exclusivamente o público consumidor. Quero que façamos aquilo que a firma de design IDEO faz. Os consultores da IDEO passam horas observando o consumidor — vendo alguém usar o aspirador de pó, digamos. Isso gera toneladas de idéias sobre aquilo que um aspirador deveria fazer, que visual deveria ter. Quando uma empresa observa o usuário dessa maneira e cria novos produtos ou serviços, o resultado é mágico.

Como vocês sabem, foi assim que a M&M criou um SUV, o Scorpio — e o público adora o veículo. Mas precisamos fazer mais produtos assim. Se quiser competir com as melhores empresas do mundo, a M&am

p;M terá de virar uma fábrica de inovação — motivo pelo qual reinseri a inovação no topo das prioridades atuais. 

Volta e meia o senhor fala do custo por unidade de inovação na Índia. O que quer dizer com isso?

É uma maneira rápida de descrever a história da Índia. Uma empresa pode executar a engenharia mais frugal do mundo — nas elegantes palavras de Carlos Ghosn, o presidente da Renault — na Índia. Mas não deveria buscar, no país, o menor custo por unidade de produção — mas o menor custo por unidade de inovação. Esse termo teve origem lá em 1993, quando a M&M fez um acordo com a Ford para produzir o Escort na Índia. Firmado o contrato, disse o seguinte a meu colega americano: “É um prazer ajudar [a Ford] a entrar no mercado local, mas a Índia não é uma fornecedora de braços; é uma fornecedora de cérebros”. Sugeri que criássemos uma joint venture para P&D e disse que a Ford ganharia muito com o projeto. Foi um de meus momentos mais visionários! A explosão da terceirização tecnológica no país ainda não tinha começado. Faltava muito para que Tom Friedman e Nandan Nilekani [da Infosys] começassem a falar de um mundo plano — mas ali estava eu, tentando convencer um executivo americano de que o capital intelectual da Índia não era só barato, mas também de primeira. Naturalmente, meu interlocutor me olhou como se eu estivesse louco e educadamente sugeriu que nos concentrássemos no pacto de produção. Sempre digo que ele nos fez um grande favor. Se a Ford tivesse aceitado a proposta, a M&M até hoje dependeria dela para tecnologias automotivas — e jamais teríamos ousado criar o Scorpio. 

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Quais os principais fatores para o fomento da inovação na M&M?

Estamos trabalhando nisso, mas [o professor da HBS] Stefan Thomke já nos ajudou a avançar um pouco. Na última conferência Blue Chip, em Kuala Lumpur, definimos cinco elementos que promoveriam a inovação no grupo. Primeiro, a inovação deve partir de insights sobre o cliente; sem identificar uma necessidade, não há como criar produtos ou processos novos. Segundo, um grande produto tem, hoje, um grande design; é o caso do iPhone da Apple, meu produto favorito. Terceiro, é preciso incentivar a experimentação. É preciso contratar gente que não lhe dê ouvidos — o que volta e meia faço! É preciso criar um espaço no qual todos possam brincar e errar — sempre e cedo. A organização deve celebrar o erro. Quarto, diferentemente das invenções do Xerox PARC, a inovação deve somar valor ao balanço da empresa. Quinto, é preciso ter um plano de vendas; inovação nenhuma se vende sozinha: a empresa precisa achar maneiras de embalá-la e comercializá-la.

É preciso, portanto, insight, design, experimentação, valor agregado e planos de vendas para a inovação. Adoro usar acrônimos, e as iniciais de cada elemento desses formam a palavra IDEAS [iniciais dos termos em inglês]. Isso capta a essência daquilo que a M&M fará para criar uma cultura de inovação. 

O senhor apoiaria projetos sugeridos por equipes especiais ou permitiria que alguém de espírito empreendedor criasse novos produtos?

Acredito totalmente nos benefícios desse tipo de contribuição. No começo da década de 1990, quando dirigi a área de pesquisa e desenvolvimento da M&M, apoiava qualquer pessoa que tivesse idéias, o que deu belos resultados. Vou dar um par de exemplos. Em 1992, um engenheiro da área de P&D que ninguém conhecia — Sandesh Dahanukar — observou que o chassi de nossos utilitários vivia quebrando. Para fabricar um chassi mais resistente, a M&M teria de comprar novas prensas, o que teria custado 300 milhões de rúpias [US$ 7,5 milhões]. Em contatos travados com montadoras de fora, no entanto, Sandesh tinha visto o chassi tubular. Se criássemos algo assim, explicou, não precisaríamos investir no novo maquinário. Era óbvio que Sandesh era um sujeito independente, que se destacava quando trabalhava sozinho. Dei, então, autorização para que criasse um protótipo, uma verba inicial de 600 mil rúpias [US$ 15 mil], total autonomia e a palavra de que o investimento seria elevado em doses pequenas a cada etapa concluída com sucesso. Sandesh fez progresso lento mas contínuo — e, em 1994, tinha em mãos um protótipo que funcionava, bem como um processo de manufatura novo, até hoje utilizado. Suas inovações pouparam à empresa cerca de 299 milhões de rúpias [US$ 7,475 milhões]!

Em outro caso, K.J. Davasia, que chefiava a área de tratores da M&M na década de 1990, teve a idéia de criar um veículo que não servisse só para a lavoura, mas que o agricultor pudesse usar para outras finalidades. Em 1995 pedi a R.N. Nayak, que então dirigia o laboratório de P&D da divisão de tratores, que criasse um protótipo. Nayak recebeu uma verba de 1 milhão de rúpias [US$ 25 mil]. Mas teria de agir sozinho, pois Davasia não tinha nem gente para ceder nem recursos para contratar pessoal. Nayak, que também gostava de trabalhar só, tocou o projeto num galpão pertencente a um de nossos quatro revendedores em Mumbai. Em 12 meses, tinha criado um protótipo conceitual, desenhado o projeto e, com a ajuda de colegas, comprado os componentes para produzir um protótipo físico. Fiquei encantado quando vi o resultado, mas por diversos motivos não demos muita atenção ao projeto por quase uma década. Em março de 2006, finalmente iniciamos a produção em massa do veículo — e o Shaan, como foi batizado, fez um espetacular sucesso. Em junho de 2007 o veículo levou um prêmio da American Society of Agricultural and Biological Engineers por ser um dos produtos de engenharia mais inovadores do ano para os setores agrícola e alimentício.

Estou convencido de que gente com esse espírito empreendedor tem um papel a desempenhar em nosso processo de inovação. Precisamos achar maneiras de explorar seu talento e entusiasmo — mesmo fortalecendo os processos formais de desenvolvimento de produtos do grupo. 

O senhor está, agora, acelerando o ritmo da globalização. Além de globalizar as divisões de SUVs e tratores, o grupo adquiriu há pouco várias empresas na Europa e na Índia com a idéia de criar a quinta maior empresa de componentes automotivos do mundo. A M&M tentou comprar até a Jaguar Land Rover no Reino Unido, embora sem sucesso. É um ponto de inflexão estratégico?

Sou inclinado a concordar, mas não tenho certeza. Não estou obrigando as empresas do grupo a se globalizarem imediatamente ou a seguirem todas o mesmo processo. Para que cada uma globalize suas operações é preciso haver uma lógica interna. Ainda em 2002, pedimos a todos os setores que investigassem se havia potencial global em sua área. Mas não quero ditar uma mudança estratégica brutal, que da noite para o dia transforme toda empresa num Cristóvão Colombo. É grande o debate sobre o momento certo de globalizar: depois que a empresa assume a liderança nacional? Ou antes, como ocorreu com a Honda? Tenho prazer em travar uma discussão com cada empresa do grupo sobre a hora certa de globalizar, mas me recuso a tornar a globalização obrigatória. 

A natureza do mercado doméstico obviamente exerce um papel em sua estratégia. A Índia é o maior mercado de tratores do mundo, o que faz dela um trampolim natural para a globalização.

Ter um mercado interno grande também pode tirar sua vontade de se globalizar. Mas como o mercado de tratores na Índia é aberto às estrangeiras e todas as multinacionais do mundo estão se instalando aqui, faz sentido para a M&M se globalizar. É preciso, no entanto, achar um equilíbrio entre mercados no exterior e o mercado doméstico. Ouvi uma história fascinante de Manohar Parrikar, que anos atrás foi ministro-chefe [do estado] de Goa. Parrikar vem de uma cidadezinha de Goa chamada Parra — que aparentemente era famosa muitos anos atrás pela qualidade das melancias que produzia. Gente de longe dali ia a Parra só para comprar as melancias, que tinham algo de especial. O que ninguém sabia é que a cidade não vendia as melhores melancias que produzia — essas eram guardadas para a criançada do vilarejo. Na época da colheita, as crianças podiam comer melancia à vontade, mas co

m uma condição: não podiam jogar fora as sementes — que tinham de ser guardadas para que no ano seguinte a população colhesse outra bela safra. Até que um dia as coisas mudaram. O preço da melancia disparou e a prioridade da população da cidade mudou — de cultivar melancias espetaculares a maximizar o lucro. Começaram a vender todas as melhores melancias, em vez de dá-las à garotada. O lucro dos moradores subiu muito, mas a qualidade da melancia começou a cair. Tanto que, hoje, já não há boas melancias em Parra. 

É preciso, portanto, competir na arena mundial sem negligenciar o mercado doméstico. Como encarar esse jogo de trocas em termos culturais?

Isso também é complicado. É forte a herança indiana da M&M. Embora estejamos criando uma empresa transnacional, a M&M naturalmente tem um país de origem e sua “capital” é bem aqui, em Mumbai. Mas também preciso atrair e reter profissionais no mundo todo e, por isso, além da capital física, a M&M tem agora uma “capital” intelectual. Situei essa sede, simbolicamente, numa universidade, pois se há uma instituição que transcende fronteiras, é essa. Escolhi minha alma mater, Harvard, por ser um ícone e uma entidade global. Levo meus altos executivos a Harvard uma vez por ano e membros do corpo docente da universidade estão sempre nos visitando.

Examinemos essa idéia em termos práticos. Quando a M&M assume o controle de uma empresa francesa, digamos, a mulher do presidente vai dizer: “Você tem certeza de que quer trabalhar para um grupo empresarial da Índia? A situação financeira deles é boa? Ligam para a qualidade? Não vão querer indianos tocando a empresa?”. Há muitas noções preconcebidas sobre o indiano — e tudo isso virá à tona àquela noite na cozinha. Para tirar essas dúvidas, temos um programa anual de formação de executivos para altos executivos da M&M e seus cônjuges — que passam uma semana em Harvard. O francês do nosso exemplo será convidado a participar, e adorará a idéia. Graças a uma empresa da Índia, ele e a mulher terão a oportunidade de estudar na melhor escola de gestão do mundo — onde não reina a bandeira de nenhum país. Vão conhecer executivos da M&M de todo o mundo: China, Alemanha, Itália, Índia. Vão descobrir que a empresa é intelectualmente aberta e internacional de um jeito que nenhuma outra empresa é.

Não vou fingir que a M&M não é indiana, mas ela é muito mais que isso. Estou erguendo um grupo no qual intelecto e idéias não têm fronteiras nem nacionalidade. 

Quais as maiores apostas da M&M na globalização? O grupo gastou US$ 120 milhões para criar o Scorpio, mas não vimos nenhum outro grande investimento da M&M — fora a tentativa infrutífera de comprar a Jaguar Land Rover.

Não pode haver uma única aposta de vulto na globalização, pois a M&M atua em muitas áreas e muitos setores. Se disser que devemos acelerar o ritmo da globalização, posso levar as empresas do grupo a fazer o que não devem. Um belo dia, estarão invadindo a Rússia — e não quero bater em retirada no inverno, como fez Napoleão. Nossa estratégia de fusão e aquisição é função do setor, do país, do preço e do ajuste cultural. Há 18 meses, por exemplo, tive uma conversa com um amigo que investe em mercados emergentes. Ele estava otimista em relação à China no curto prazo, mas pessimista no longo prazo, pois achava que as empresas de lá a certa altura teriam de se ajustar a estruturas normais de um setor. Em muitos setores na China a consolidação é inevitável, pois há capacidade de sobra, disse ele. Refleti sobre o tema e, mais tarde, disse a meus colegas que a M&M podia esperar a consolidação ocorrer — ou ser uma das consolidadoras e ajudar a China a despontar como o maior mercado de tratores do mundo. Estamos, portanto, em via de fazer nosso segundo investimento na China, o que aumentará radicalmente nossa presença no país. Em mercados nos quais queremos ser um ator global, estamos dispostos a fazer o investimento necessário se a hora for propícia.  

Nos últimos 25 anos, o senhor liderou a transformação do grupo M&M três vezes, ou quatro até. Em cada ocasião dessas foram usados os mesmos processos de gestão de mudanças?

Comecei a refletir sobre a gestão de transformações em 1981, quando ajudei a reestruturar a MUSCO. Como a empresa era pequena, tive tempo para estudar o que estava fazendo e para documentar as lições que aprendi. Li todo livro que havia sobre transformação e, para destilar sua essência, identifiquei temas comuns e eliminei o que destoava. Com base nesse exercício intelectual e em minha própria experiência, criei um ciclo de transformação em quatro etapas. Como já disse, vivo usando acrônimos — daí ter batizado o processo de ESEE [jogo com “easy”, fácil em inglês], pois mudar é tudo, menos fácil.

O primeiro E é de envisioning, ou visualizar algo. Antes de iniciar qualquer transformação é preciso criar uma visão do futuro. É preciso dizer: “O mundo está tomando esse rumo, eis aonde quero levar minha empresa”. A visão precisa fazer sentido para você; ou seja, é preciso acreditar que a organização se encaixa no futuro vislumbrado. Em seguida — e tive de fazer isso muitas vezes — é preciso criar uma estrutura [o S vem de structure]. É preciso decidir que aspecto terá a empresa; é preciso saber como distribuir suas tropas — onde estarão os generais, onde estarão os tenentes, em que formação estarão todos.

O terceiro passo é enable, ou viabilizar algo. É preciso povoar a estrutura com a gente certa e dar a todos os recursos financeiros necessários. É um processo parecido ao de estabelecer linhas de suprimento antes de uma batalha. Feito isso, é preciso sair do caminho, pois o exército começará a avançar. Contudo, como presidente, ainda há uma tarefa a executar, o último E: energizar a empresa. É preciso ir a concessionárias interagir com o cliente e visitar fábricas para conhecer os operários — coisas que galvanizam a organização. Quando a M&M era menor, todo ano fazia uma peregrinação — ou yatra, como dizem na Índia. Sem avisar antes, visitava cidades longe daqui para encontrar revendedores e clientes. A mera presença de altos executivos na linha de frente da empresa é suficiente para energizar as pessoas.

Devo acrescentar que a transformação não é um evento extraordinário. Para o presidente, é crucial encarar a mudança como um processo integral e perceber que é seu papel reiniciar o ciclo sempre que este chegar ao fim. 

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Sua estratégia de globalização se concentra em tratores e automóveis, mas na Índia a diversificação do grupo inclui até aeronaves e filmes. Uma empresa focada não tem vantagem sobre um conglomerado, mesmo em mercados emergentes?

Empresas diversificadas podem adquirir forte vantagem competitiva em economias em desenvolvimento, conforme mostraram estudos de Krishna Palepu e Tarun Khanna [professores da HBS] dez anos atrás [“Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets” HBR July–August 1997]. De todo modo, a M&M não é um conglomerado, mas uma federação de empresas. 

Qual a diferença entre um conglomerado e uma federação?

Um conglomerado tem divisões e a cotação de suas ações representa o valor gerado por todos esses negócios. Uma federação de empresas, como a M&M, tem investimentos em negócios separados. Cada empresa é voltada a um setor distinto, embora todas tenham um dono em comum. É uma distinção importante, pois o foco tem dois componentes — um administrativo e um financeiro.Em 1994, quando reorganizei o grupo em áreas, estabeleci um foco administrativo para todas as nossas empresas. Desde então, equipes dedicadas de executivos tocam cada um dos negócios. Soltei um pouco as rédeas para garantir que a estrutura funcionasse; caso contrário, estaria sempre na cola dos presidentes, o que anularia a idéia do foco administrativo. Na minha opinião, todo grupo familiar deveria agir como uma firma agressiva de private equity. Precisa alocar capital, exigir resultados, criar sinergias, sustentar sistemas de valores e instituir boas práticas de governança — mas também deixar que gestores profissionais toquem as empresas. 

É possível estabelecer um foco financeiro numa estrutura federal?

Sempre disse que, com o tempo, estabeleceríamos também um foco financeiro. Para isso, listamos na bolsa de valores as entidades que cuidam de nossos interesses em cada setor, como a Tech Mahindra, a Mahindra Finance e a Mahindra Lifespace Developers. Somente as empresas que abrimos há pouco não são listadas, mas sua vez chegará. Deixamos as operações de equipamentos agrícolas e veículos na empresa principal por possuírem competências similares. Por vários motivos, o processo de inclusão nas bolsas demorou mais do que eu pensava. Contudo, já que nossas principais empresas são negociadas em bolsa, qualquer analista pode acompanhar seu desempenho isolado. Por isso digo a analistas que não vejam a M&M como um conglomerado ou uma holding. A M&M é uma empresa automotiva com uma valiosa carteira de investimentos — e cada um deles pode ser monitorado separadamente.

Se as subsidiárias seguirem crescendo sem parar e o desconto na empresa principal for caindo, é sinal de que o modelo está funcionando. Levamos quase 20 anos para provar esse conceito, mas se pudermos obter todos os benefícios de um grupo com sinergias e, ao mesmo tempo, atingir nossas metas financeiras, conseguiremos provar que uma estrutura federal funciona. Soa ousado, mas o modelo da M&M pode ser melhor do que o do conglomerado convencional, pois é visivelmente mais do que a soma das partes. 

Embora afirme ter soltado um pouco as rédeas, todo mundo a sua volta diz que o grupo está exigindo muito do senhor. Com as empresas cada vez maiores, mais globais e mais diversificadas, não vai ser preciso guardar na cabeça um número muito grande de modelos de negócios?

Será que preciso guardar todo modelo de negócios na cabeça? Há vários mecanismos que me permitem monitorar as empresas do grupo. Um deles é o ciclo anual de planejamento. Toda empresa deve seguir esse processo, que inclui 11 elementos. Temos reuniões periódicas de um dia inteiro — as “salas de guerra”, onde confiro o desempenho de cada empresa. Tomamos essa idéia emprestada da Dana Corporation e acrescentamos alguns elementos da GE. A principal ferramenta de avaliação de desempenho que usamos é uma versão do balanced scorecard. No plano organizacional, criamos um departamento de gestão de estratégia que, quando necessário, implementa iniciativas pelo grupo todo e monitora seu progresso, além de um conselho de gestão que se reúne regularmente e inclui os líderes de todas as áreas. Definimos nossos valores centrais e temos, ainda, os encontros anuais que citei lá no começo. Esses mecanismos me ajudam a compor a música — para que vários solistas possam tocar em minha orquestra. Todos sabem o que não muda: o ritmo, o andamento, as tradições. Tenho de compor a música e seguir em meu papel de regente da orquestra — e não tentar tocar eu mesmo a peça.

A certa altura, terei de diminuir o ritmo. Preciso equilibrar o trabalho e a vida pessoal e deixar a organização funcionar de modo independente — o que pode não acontecer se estiver o tempo inteiro à disposição de todos. 

Qual o papel da matriz numa federação de empresas?

Antes de mais nada, a matriz deve agir como guardiã dos valores do grupo. Num mundo no qual as empresas são encaradas com suspeita pela sociedade, o mercado valoriza um nome que se destaca por uma conduta coerente, ditada por valores. Segundo, a matriz deve garantir que o maior benefício da federação — a capacidade de ser uma organização que aprende — seja concretizado. Graças à rápida difusão de melhores práticas, é possível criar uma cultura que esteja sempre na vanguarda da gestão e da tecnologia. Terceiro, a matriz do grupo deve promover sinergias entre as empresas. Por último, a sede deve estar sempre avaliando se há demanda por seus serviços; se houver, isso significa que está somando valor às empresas do grupo. Toda atividade ou processo que não satisfaça esses critérios deve ser eliminado para que a matriz siga enxuta e relevante.

Na empresa, a discussão sobre o papel da matriz nunca acaba, e não creio que haja uma resposta certa. Depois que falei sobre a importância da inovação em dezembro passado, por exemplo, os colegas no departamento de gestão da estratégia vieram me perguntar o que devíamos fazer para tornar as empresas mais inovadoras. Como não queria impor nada, discutimos bastante. No final, decidimos criar indicadores para descobrir em que pé cada área se encontra no tocante à capacidade de inovar. Depois disso, caberá a cada empresa decidir como se tornar mais inovadora. Os líderes de cada área

sabem que, em toda avaliação, vou querer saber o que estão fazendo para melhorar sua posição nesse quesito, e como estão se saindo. Mas não quero uma microgestão do processo pela matriz. 

Vários diretores e conselheiros do grupo nos disseram que a grande preocupação é achar um sucessor a sua altura. O senhor está criando uma organização que sobreviverá a sua saída?

Já disse aos conselheiros da M&M que, se algo me acontecer, o conselho decidirá quem vai ser o sucessor. E não será, necessariamente, alguém da família. Dei ao conselho uma lista de potenciais sucessores hoje instalados no comando dos negócios do grupo. Minha escolha pessoal está num envelope lacrado; o presidente do conselho repassará essa informação aos colegas quando chegar o momento.

Ficaria muito contente se o conselho concluísse, ao final, que Anand Mahindra não deixou um sucessor — mas sim um punhado de gente capaz de ocupar seu lugar. Seria um justo epitáfio.           

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