Apostar em blockbusters é uma abordagem consagrada pelo tempo, sobretudo na indústria de comunicação e entretenimento. Quando o espaço é limitado no varejo e em canais tradicionais de distribuição, a tendência dos produtores é se concentrar num punhado de prováveis best-sellers — na expectativa de que um ou dois hits compensem produtos de menos sucesso. Mas o varejo online e a digitalização de bens de informação mudaram o cenário comercial: o espaço virtual para exibição de produtos é infinito, o consumidor pode escolher entre inúmeras alternativas e o custo de reproduzir e distribuir bens é baixo. O que isso significa para a estratégia do blockbuster?

Num livro de 2006 — A Cauda Longa: do mercado de massa para o mercado de nicho —, o editor da revista Wired, Chris Anderson, sustentou que a súbita oferta de produtos de nicho em maior sintonia com os gostos do consumidor iria afastá-lo de hits homogeneizados. A “cauda” da curva de distribuição de vendas, disse o autor, ficaria mais longa, mais grossa e mais rentável.

Elberse, professora da Harvard Business School, resolveu investigar se a realidade no mercado realmente corresponde à teoria da cauda longa de Anderson. Elberse se concentrou nos setores de música e filmes em DVD — dois mercados que Anderson e outros comumente citam como exemplos da cauda longa em ação —, examinando dados de vendas dos dois segmentos, do website de música Rhapsody, e do serviço australiano de locação de DVD por correio Quickflix. O que a professora encontrou pode surpreender o leitor: campeões de vendas estão ficando com uma fatia do mercado ainda maior do que antes — e o consumidor da cauda não fica muito satisfeito com produtos de nicho. Elberse traça as implicações de sua pesquisa para produtores e varejistas e dá conselhos estratégicos para ambos.

A tese era fascinante: na era digital, seria possível ganhar mais com produtos de nicho do que com sucessos arrasadores. Mas a realidade não é bem essa.

Num ano típico, a editora americana Grand Central Publishing (antiga Warner Books) coloca no mercado entre 275 e 300 títulos distribuídos em dois catálogos: lançamentos de outono e de inverno. Em cada lista dessas, a editora escolhe um punhado de livros que, a seu ver, têm o maior potencial de vendas. Aos eleitos, aplica toda a força dos recursos de marketing. Desses, contudo, seleciona apenas dois de “sucesso garantido”, um de ficção e outro de não-ficção. Para promover os dois a publisher da empresa está disposta, em suas próprias palavras, “a fazer o possível e o impossível”. No segundo semestre de 2007 esses títulos foram Stone Cold, de David Baldacci, e I Am America (and So Can You!), de Stephen Colbert. É possível ver os efeitos dessa estratégia nas vendas e no lucro. Enquanto os 61 lançamentos da Grand Central em 2006 tiveram, em média, um custo de US$ 650 mil e um lucro bruto de pouco menos de US$ 100 mil, foi grande a variedade dos números que deram origem a essa média. O título mais promovido da Grand Central totalizou custos de US$ 7 milhões e registrou um total líquido de vendas de pouco menos de US$ 12 milhões. Ou seja, um lucro bruto de quase US$ 5 milhões — 50 vezes a média.

A Grand Central adota a estratégia do blockbuster — do sucesso arrasador. É uma abordagem consagrada pelo tempo, sobretudo na indústria de comunicação e entretenimento. Com espaço limitado nas prateleiras do varejo e em canais tradicionais de distribuição, e com varejistas e distribuidores buscando maximizar retornos, a tendência dos produtores sempre foi concentrar recursos de marketing num pequeno número de prováveis best-sellers. Embora essa abordagem traga riscos consideráveis, a expectativa é que o grande retorno do hit ocasional cubra o prejuízo dos produtos que não vingaram e que um punhado de campeões de venda gere o grosso da receita e do lucro. Em 2006, apenas 20% dos títulos da Grand Central responderam por cerca de 80% das vendas e por uma parcela ainda maior dos lucros da editora.

Só que muita coisa mudou no comércio desde que a estratégia do blockbuster ganhou raízes, décadas atrás. Vivemos, hoje, num mundo onde a informação e a tecnologia de comunicação estão em toda parte, onde o varejo tem espaço praticamente infinito para exibição de produtos e onde o consumidor pode conferir inúmeras opções. Quando livros, filmes e discos são digitalizados — e, portanto, baratos de reproduzir —, a pergunta é: a estratégia do hit ainda é eficaz?

Uma corrente de opinião acha que sim. Representada, e bastante bem, pelos economistas Robert Frank e Philip Cook num livro publicado originalmente em 1995 (The Winner-Take-All Society, ou Tudo ou Nada, em português), sua tese é que a rapidez e a disseminação da comunicação e a facilidade de reprodução criam uma dinâmica na qual produtos populares geram ganhos desproporcionais para seus produtores — e na qual o gosto e os hábitos de consumo do público tendem a convergir ainda mais. Os autores dão três razões para essa opinião: antes de mais nada, um talento menor não substitui um talento maior. Por que, por exemplo, alguém ouviria a segunda melhor gravação de Carmen quando a melhor está a seu alcance? Logo, uma vantagem sobre as concorrentes, ainda que minúscula, pode ser recompensada com uma bela fatia do mercado. Além disso, o ser humano é inerentemente social e, portanto, vê valor em ouvir as mesmas músicas e em assistir aos mesmos filmes que os demais. Por último, quando o custo marginal de reprodução e de distribuição de produtos é baixo — como ocorre com algo que possa ser digitalizado —, a vantagem de custo de um campeão de vendas é imensa. Frank e Cook exploraram a tese anterior de outro economista, Sherwin Rosen — que descreveu o efeito do “superastro”, segundo o qual os maiores ases de uma área se distanciam ainda mais da multidão. À luz dessa corrente, sempre haverá campeões de venda — para crescente detrimento dos demais na categoria.

Embora essa tese siga sendo influente, surgiu nos últimos anos outra idéia — apresentada com igual persuasão, mas defendendo o oposto. A teoria da “cauda longa” tomou forma num artigo de Chris Anderson, editor da revista Wired — artigo que em 2006 seria transformado no livro A Cauda Longa: do mercado de massa para o mercado de nicho. O subtítulo sintetiza muito bem as implicações estratégicas do modelo. Agora que pode achar e comprar produtos muito mais ajustados a seu gosto, acredita Anderson, o consumidor irá abandonar hits homogeneizados. Diante disso, a empresa inteligente deixará de apostar no blockbuster e se concentrará no ganho a ser obtido com a cauda longa — artigos de nicho que não podem ser vendidos com lucro por canais tradicionais de varejo (veja o quadro “Breve síntese da cauda longa”).

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Que fenômeno desses predomina hoje no mercado? Para descobrir, fui investigar padrões de vendas em dois setores: música e cinema em casa — dois mercados que Anderson, entre outros, costumam citar como exemplos da teoria da cauda longa em ação. Mais especificamente, conferi dados de vendas da Nielsen VideoScan e da Nielsen SoundScan, que registram dados semanais de compra de filmes e música no varejo tradicional e na internet; do Quickflix, serviço australiano de aluguel de DVD por correio; e do Rhapsody, serviço de música na internet que, em troca de uma mensalidade, dá ao assinante o direito de explorar um vasto catálogo de músicas (exemplo citado por Anderson em seu livro).

O que descobri pode ser de interesse intelectual para o leitor capaz de vincular ambas as teorias a sua experiência como consumidor e de entender a tensão entre as duas. Já para gerentes obrigados a operar nesse cenário digital, o interesse será muito mais que acadêmico. Se sua empresa produz algo, há decisões urgentes a tomar sobre o desenvolvimento de produtos e o investimento em marketing. Se atua no varejo, é preciso decidir o quão sortido deve ser seu estoque e se é bom ou não conduzir o consumidor rumo a produtos pouco conhecidos — cuja margem poderia ser maior. Seja como for, suas decisões vão variar radicalmente — dependendo da teoria eleita. É impossível tomar a decisão certa sem entender como os canais na internet estão transformando o mercado. 

A cara do consumo

Quando a seleção é vasta e a busca é fácil, como se distribui o volume de vendas? O peso é maior na cabeça da curva de distribuição ou ao longo da cauda? O histórico de transações da Rhapsody é um bom lugar para elucidar a questão. O primeiro gráfico abaixo representa o que mais de 60 mil assinantes escolheram — de um total de mais de 1 milhão de faixas a seu dispor. No período aqui retratado (um intervalo de três meses em 2006), a clientela do site efetuou mais de 32 milhões de transações — ou “plays”. E o que vemos? Nitidamente, um alto nível de concentração. Os dados usados para compor o gráfico revelam que 78% das transações envolveram o decil (10%) mais popular do catálogo e que 32% das transações envolveram o 1% mais popular. Mas é preciso parar para refletir sobre esses dados: 1% de 1 milhão não deixa de ser 10 mil — muito mais do que o total de canções tocadas ao ano pela maioria das rádios americanas. Se formos pensar em termos de álbuns, isso equivale a todo o estoque de música de uma loja típica da Wal-Mart no país.

O segundo gráfico mostra a distribuição de vendas durante um período de seis meses em 2006 na Quickflix, cujo catálogo tem pouco menos de 16 mil títulos. Aqui, o decil mais popular de DVDs respondeu por 48% de todas as locações, enquanto o 1% mais popular gerou 18% do movimento. Em outras palavras, cerca de 150 títulos (número equivalente ao total de filmes lançados todo ano pelos grandes estúdios cinematográficos americanos) responderam por quase um quinto de todas as locações. A concentração não é tão grande quanto na Rhapsody, mas ainda assim é considerável.

Os gráficos dão um instantâneo do valor de produtos de nicho. Mas todo estrategista precisa entender como esse quadro está evoluindo. À medida que a demanda migra — do varejo tradicional, onde o espaço físico é limitado, para canais na internet, com sortimento muito maior —, a cauda da distribuição de vendas estaria ficando maior e mais grossa?

Junto com um colega, Felix Oberholzer-Gee, estudei essa questão. Examinamos, em particular, dados semanais de venda de DVDs (uma amostra aleatória de quase 5.500 títulos) de janeiro de 2000 a agosto de 2005 divulgados pela Nielsen Video-Scan. Com o emprego de modelos econométricos para controlar o efeito de uma série de possíveis tendências concomitantes, descobrimos, sim, uma migração considerável das vendas para a cauda: em qualquer semana do intervalo considerado, o total de títulos cujas vendas se resumiram a poucas unidades praticamente dobrou. No mesmo período, contudo, quadruplicou o número de títulos que não registraram nenhuma venda. Logo, a cauda representa um número crescente de títulos que vendem raramente ou nunca. Em vez de ganhar volume, fica cada vez mais longa e mais achatada. Constatamos, ainda, que isso não é só uma função do acentuado aumento do número de títulos lançados no mercado em anos recentes, ou da transição do VHS para o DVD; é, antes, a realidade da cauda longa.

Paralelamente, concluímos, com nossa investigação, que o sucesso se concentra no grupo cada vez menor de best-sellers na cabeça da curva de distribuição. De 2000 a 2005 o total de títulos no decil superior (no quesito vendas semanais) caiu mais de 50% — um aumento da concentração comum em mercados nos quais o vencedor leva tudo. A importância de um best-seller não está diminuindo, mas aumentando.

 

Tendências similares são visíveis na indústria da música. Aqui, minha investigação pegou a venda de música em formato convencional e digital de janeiro de 2005 a abril de 2007 para uma amostra aleatória de 3.300 artistas, incluindo nomes badalados do pop como Justin Timberlake e Maroon 5 — mas, também, artistas menos conhecidos como o saxofonista Kirk Whalum e a banda de rock independente The Dears. Os dados, compilados pela Nielsen SoundScan, mostram um período de rápidas mudanças, com o formato digital saltando de um terço para quase dois terços do total de unidades vendidas. Minha pesquisa mostra uma migração para a cauda da distribuição das vendas — e, como seria de esperar, a mudança é mais acentuada em faixas e álbuns digitais do que no formato convencional. Contudo, a concentração em vendas de faixas no formato digital é bem maior do que em vendas de álbuns no formato convencional, como vemos no gráfico abaixo; no decorrer dos meses, à medida que a parcela de unidades digitais vai crescendo, cresce também o grau de concentração nas vendas. A cauda volta a se alongar e a se achatar, e embora os hits de hoje possam não atingir o volume de vendas típico da era pré-pirataria, um conjunto cada vez menor de títulos de sucesso segue respondendo por uma grande parcela da demanda total de música.

Quando faço a diferenciação entre artistas de selos menores, independentes, e de artistas em grandes gravadoras, descubro que os primeiros ganham certa participação de mercado no final da curva — devido à migração para mercados digitais. Contudo, essa vantagem evapora rapidamente ao ascendermos na curva: uma tendência mais relevante é que artistas independentes perderam mercado entre os títulos mais populares para superastros das grandes gravadoras (resultados seguem válidos quando controlo fatores como número e categoria de títulos lançados por artistas no mercado). Logo, canais digitais podem estar fortalecendo ainda mais a posição de um grupo pequeno de vitoriosos. 

Uma queda pelo obscuro?

Quando analisamos dados de transações de clientes, as tendências descritas acima assumem um significado maior. É vital que o marketing entenda quem é responsável pelo crescente volume de negócios registrado na cauda. A demanda de produtos obscuros é movida apenas por um grupinho de fanáticos? Se for, dificilmente haverá uma mudança realmente relevante no consumo de bens culturais. Ou há um grande número de consumidores se aventurando regularmente pela cauda longa? Se houver, é importante saber o tamanho de seu apetite por esses produtos e seu grau de satisfação com eles.

Os padrões surgidos em minha investigação sugerem que não deixaremos tão cedo o que Anderson chama de “era do bebedouro”. Esses padrões estão longe de novos: foram descritos por William McPhee no começo da década de 1960 na obra Formal Theories of Mass Behavior. A “teoria da exposição” de McPhee (veja o quadro “Consumidores na cabeça e na cauda”) faz duas generalizações empíricas relevantes. A primeira é que uma parcela desproporcionalmente grande do público de produtos populares consiste de gente que consome relativamente pouco, enquanto uma parcela desproporcionalmente grande do público de produtos desconhecidos é formada de indivíduos que consomem bastante, em termos relativos. A segunda é que o consumidor de produtos obscuros em geral fica menos satisfeito do que ao consumir produtos populares. McPhee explorou suas teorias em cenários nos quais havia, em geral, cerca de uma dezena de alternativas. Mas minha pesquisa revela que suas conclusões também valem para o imenso sortimento encontrado na internet, mesmo quando ferramentas sofisticadas de recomendação buscam estimular a demanda por produtos na cauda longa.

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Será que o grosso do movimento na cauda longa é gerado por um punhado de iconoclastas decidido a não seguir a manada? A resposta é, definitivamente, não. Meus resultados mostram que um grande número de gente ocasionalmente escolhe artigos obscuros que, devido à baixa popularidade e ao tamanho médio do estoque do comércio convencional, provavelmente não seriam encontrados no varejo físico. Paralelamente, o consumidor do conteúdo mais desconhecido também prestigia os hits. Embora a popularidade dos produtos que escolhe varie muito, os mais populares costumam representar a maior parcela de sua seleção (o amplo apelo desses produtos é, naturalmente, o que os torna populares em primeiro lugar).

 

O quadro “Carrinho de compras de clientes da Quickflix” retrata essas conclusões em maior detalhe. Peguemos, primeiro, a barra mais à direita. Ali estão subdivididas as seleções feitas pelo grande grupo de clientes da Quickflix que alugaram (cada um deles) pelo menos um dos DVDs mais populares (décimo decil) do catálogo da empresa num intervalo de seis meses. Em média, 61% dos títulos locados por esses clientes vieram do decil superior e outros 13% do decil logo abaixo. Menos de 1% dos DVDs que alugaram pertencia ao primeiro decil — os títulos mais obscuros.

Vejamos, agora, a barra na extrema esquerda, que representa o grupo bem menor de clientes que alugaram pelo menos um desses títulos mais desconhecidos. Em média, 8% dos vídeos alugados por esse grupo vieram desse decil. Ainda assim, a maior parcela — mais de um terço — veio do décimo decil.

Outra conclusão tirada desses dados é que clientes que alugam filmes obscuros são, em geral, os usuários mais pesados do serviço. Indivíduos que escolheram um título popular locaram, em média, 20 vídeos no intervalo de seis meses sendo examinado. Já a pessoa que prestigiava os títulos mais desconhecidos do catálogo alugou, em média, 50 filmes. A implicação, aqui, é que não há um segmento com queda particular pelo obscuro — mas que cauda é explorada por clientes com grande capacidade de absorver conteúdo. Já quem consome pouco, também em sintonia com a teoria de McPhee, se concentra basicamente em produtos consagrados.

Outra pergunta que minha pesquisa responde é qual o prazer trazido por produtos obscuros e por grandes sucessos. Qualquer um de nós pode facilmente imaginar o extremo deleite de descobrir aquela jóia rara, algo perfeitamente ajustado a nossos interesses e que com prazer sugeriríamos a amigos de gosto parecido. É, talvez, o aspecto mais romantizado da idéia da cauda longa. Muitos de nós já passamos por essa experiência — é por  isso que a tese de Chris Anderson repercute tanto. O problema é que, para cada designer industrial que tem a feliz surpresa de topar com os filmes de Charles e Ray Eames, há um incrível número de famílias se sujeitando a Sherlock Bones: o Cão Detetive. Notas atribuídas por clientes da Quickflix mostram que, em média, o público fica menos satisfeito com títulos desconhecidos do que com filmes populares.

O leitor cético diria que isso é apenas natural — pois quem consome bastante, tendo visto tudo, seria mais crítico de modo geral. É verdade que esse consumidor dá nota desproporcionalmente baixa para produtos obscuros, mas também dá nota desproporcionalmente alta para os grandes sucessos; sua faixa de classificação de filmes varia mais do que a de clientes infreqüentes. Pode ser porque conhece a fundo uma categoria e é mais capaz de distinguir um produto superior do restante do catálogo. O consumo de artigos da cauda longa é mais comum entre clientes com interesse específico em certo gênero — clássicos do rock, digamos, ou comédias românticas. Sua familiaridade maior com alternativas pode elevar a nota de produtos populares superiores e derrubar a de produtos obscuros inferiores. É possível teorizar sobre outras explicações, mas o fato não muda: independentemente de como se componha ou decomponha a base de clientes, o público dá nota menor a títulos obscuros. Surge, disso, um retrato equilibrado do impacto de canais da internet sobre a demanda de mercado: hits seguem dominantes, mesmo entre clientes que exploram a fundo a cauda longa. Além disso, um hit também agrada mais do que produtos desconhecidos. Dizer que livros, filmes e discos obscuros são valorizados é um mito. O que o consumidor compra em canais na internet é basicamente o mesmo que sempre comprou. 

Implicações para a estratégia

Pouco depois da publicação de A Cauda Longa, a revista BusinessWeek afirmou que a teoria de Chris Anderson era a maior idéia do ano. O livro virou um best-seller e seu título foi incorporado ao vocabulário da gestão. Anderson falou sobre suas implicações para inúmeras platéias de gerentes. Tudo isso teve impacto na prática: a teoria da cauda longa influencia cada vez mais o desenvolvimento e a avaliação de modelos de negócios, sobretudo nos setores de comunicação e entretenimento.É inegável que o comércio online ampliou significativamente o acesso do público a produtos de toda espécie, incluindo os mais obscuros. Contudo, minhas constatações sugerem que seria imprudente, para empresas, abandonar a prática tradicional e se concentrar na demanda de produtos pouco conhecidos. Os dados mostram o quão difícil é lucrar com a cauda longa. Quais seriam, então, as implicações de minha pesquisa para a prática? Tenho quatro recomendações para produtores de bens culturais e de lazer e quatro para varejistas online ou agregadores de conteúdo interessados em lucrar com a demanda nessa cauda. Embora minha pesquisa tenha se concentrado em conteúdo de mídia e bens de informação, essas recomendações provavelmente valem também para bens físicos. Aliás, o benefício para fabricantes e comerciantes de bens físicos pode ser ainda maior, devido aos custos maiores de produção envolvidos. 

Conselhos a produtores

1. Não altere radicalmente a alocação de recursos a blockbusters ou estratégias de gestão de carteira de produtos. Poucos produtos de grande sucesso ainda valem muito — talvez mais do que antes. Minha pesquisa sugere que a cauda é longa e chata — e que, portanto, provedores de conteúdo terão dificuldade para lucrar muito com ela. Ainda não se
sabe se esse novo ambiente conseguirá mesmo tornar rentáveis produtos de nicho que não davam lucro. Canais na internet reduzem as barreiras à entrada desse tipo de produto no mercado e, portanto, abrem a possibilidade de vendas adicionais — mas também geram uma avalanche de produtos disputando a atenção do consumidor. Segundo as últimas informações que recebi de gerentes da Nielsen SoundScan, dos 3,9 milhões de faixas digitais vendidas em 2007 (a grande maioria por US$ 0,99 a faixa, na loja iTunes, da Apple), nada menos que 24% venderam apenas uma unidade e 91% — 3,6 milhões de faixas — venderam menos que cem unidades. Embora a concentração maior de vendas possa dificultar o sucesso de uma estratégia fundada em blockbusters, ainda não há outra estratégia eficaz à disposição.

2. Ao produzir artigos de nicho para a cauda da distribuição, mantenha os custos o mais baixo possível. Nem ali suas chances de sucesso são favoráveis, e provavelmente ficarão menos ainda. A demanda extremamente baixa do vasto leque de produtos na cauda significa que recuperar os custos de produção já será um desafio. Uma vez que o público tende a ficar menos satisfeito com produtos obscuros do que com grandes hits, será muito difícil cobrar um preço maior por esses bens.

3. Ao tentar fortalecer sua presença em canais digitais, concentre-se na promoção dos produtos mais populares. Por definição, um produto desses chega ao maior número de clientes — e traz mais satisfação àqueles que o consomem. Essa constatação pode ser particularmente relevante para provedores de conteúdo que competem em mercados apoiados por publicidade. Para anunciantes interessados em atingir um amplo conjunto de consumidores num mundo de meios em proliferação, o melhor seria veicular anúncios em torno de produtos populares; além de ser vista com mais freqüência, a mensagem será vista em contextos favoráveis, pois um produto desses em geral é mais apreciado. Logo, um artigo de sucesso pode ter valor desproporcionalmente alto. Não surpreende, portanto, que grandes empresas de comunicação exigem controle cada vez maior sobre decisões ligadas ao preço e ao agrupamento em pacotes de seus produtos mais populares. O recente entrevero da NBC com a iTunes é um exemplo.

4. Utilize sua escala para se tornar mais visível na internet e aumentar a demanda de produtos de toda sua carteira. Aqui, de novo, produtos populares têm papel crucial. A cauda longa é formada por uma mescla de produtos realmente de nicho (produtos que, segundo a definição de Anderson, não justificam uma distribuição tradicional) e de produtos que fizeram sucesso no passado devido a uma estratégia de blockbuster. Um artigo desses pode permanecer eternamente na internet, ainda que tenha deixado há muito as prateleiras convencionais; logo, velhos hits podem abrir uma oportunidade real. Grandes produtoras têm a vantagem de poder usar um lançamento para gerar demanda por produtos antigos — filmes anteriores com um mesmo ator, digamos, ou as primeiras gravações de um artista em ascensão. Uma empresa poderia, por exemplo, achar maneiras de promover regularmente velhos produtos do catálogo e de reunir, num pacote, artigos novos e velhos. A ressalva, aqui, é que os benefícios podem não superar os custos. Gravadoras de música, por exemplo, em geral se recusam a disponibilizar o catálogo na internet porque obter os direitos autorais é complicado demais. Na mesma veia, embora parcerias com canais costumem impedir a empresa de explorar sua escala (o iTunes, por exemplo, costuma dar espaço promocional relativamente maior a artistas de selos independentes do que a de grandes gravadoras), é possível, sim, usar um hit para negociar condições melhores com parceiros de canal. Empresas maiores, mais estabelecidas, donas de uma forte carteira de produtos, devem se beneficiar mais do que firmas menores de um aumento da demanda em canais online. 

Conselhos a varejistas

1. Se a meta é focar em quem consome bastante, amplie seu sortimento com mais produtos de nicho. Minha pesquisa indica que, mesmo quando o sortimento de filmes e música na internet é enorme — o que permitiria que até o mais freqüente dos clientes facilmente satisfizesse seu apetite com produtos no decil superior —, a clientela que consome bastante é desproporcionalmente ativa na cauda. Manter um vasto sortimento, que é o que esse público quer, ajuda na atração e retenção — esteja o cliente pagando por produto ou plano (clientes freqüentes em geral optam por planos de assinatura mais caros).

2. Controle estritamente o custo de oferecer produtos que raramente venderão. Se possível, use redes online para montar modelos criativos nos quais só haja custo para a empresa se o cliente de fato iniciar uma transação. Administrar um grande número de produtos que nunca ou raramente vendem pode facilmente virar um problema. Para o varejista, a margem de lucro de produtos na cauda longa pode ser melhor do que a de campeões de venda — em parte porque o hit costuma fazer o papel de isca (loss leader). Mas a procura extremamente baixa por produtos da cauda longa, combinada com o custo de disponibilizar esses produtos, impõe dificuldades à triunfal execução do modelo da cauda longa.Obter lucro com um produto do qual se vende uma ou duas unidades pode exigir a eliminação total de qualquer custo correlato. Vale a pena, portanto, buscar soluções criativas para a extremidade da cauda. Um exemplo é o Marketplace da Amazon, no qual terceiros pagam para anunciar que possuem determinado título em estoque — sendo que só há custo para a Amazon quando o consumidor de fato faz o pedido. Outro é usar voluntários para criar, adaptar e gerenciar a informação em operações na internet. Imagine só se a Wikipedia fosse pagar seus autores por toda página criada. Ainda que a cifra fosse simbólica, o site provavelmente perderia uma soma substancial com as páginas menos visitadas.

3. Use seus produtos mais populares para conquistar e gerenciar clientes. Justamente porque um campeão de vendas atinge o maior número de consumidores e agrada mais, seu valor como loss leader em canais tradicionais será transportado para o universo digital. O sétimo livro da série Harry Potter, lançado nos Estados Unidos pela editora Scholastic com uma sugestão de preço no varejo de US$ 34,99, foi um hit que serviu de isca: foi vendido com tremendo desconto nas livrarias Barnes & Noble (40%, por US$ 20,99) e na Amazon (49%, por US$ 17,99). Tudo para estimular a venda de outros produtos.Assim como produtores, o varejo online pode ganhar ao montar pacotes de produtos de sucesso e produtos obscuros ou mais antigos — e

mais baratos de adquirir. Outra abordagem, provavelmente mais comum, é dirigir o cliente para a cauda com ferramentas de recomendação. Uma terceira estratégia digna de consideração é projetar o fluxo de páginas da web de modo que o consumidor, ainda que em busca de hits, seja naturalmente guiado para a cauda. A lista de títulos recomendados pode ser manipulada — muitas vezes de modo instantâneo e barato — para dar destaque a itens obscuros de margens elevadas ou para nivelar, com o tempo, a demanda por títulos muito procurados.

4. Ainda que a margem de lucro de produtos obscuros possa ser maior, resista à tentação de conduzir demais o público para a cauda, sob o risco de causar sua insatisfação. Chegar a um bom equilíbrio de marketing entre produtos populares e obscuros é crucial. O varejo online não pode esperar que o público prefira produtos da cauda longa a hits — aliás, o oposto é mais provável. É preciso levar isso em conta na hora de administrar expectativas e satisfação da clientela — o que, afinal, leva à rentabilidade a longo prazo. O persistente domínio de produtos de sucesso e a curva natural da demanda sugerem que a tentativa de achatar a cauda com uma distribuição mais nivelada do consumo por todos os títulos pode ser simplesmente infrutífera. 

Quem irá prosperar?

O consumidor de hoje tem, sem dúvida, vantagens que nenhuma geração anterior teve. O comércio online derrubou as limitações da loja física; a seleção de produtos agora é vasta e acompanhada de farta informação. Quem gosta de hip-hop e acaba de descobrir o talento lírico de Jay-Z não precisa se contentar com os últimos sucessos do rapper; pode voltar no tempo até o primeiro álbum do artista, Reasonable Doubt (1996), cujas vendas foram modestas. Dali, pode passar facilmente para Talib Kweli e outros artistas contemporâneos menos famosos, alguns deles com material apenas em formato digital.

Para Chris Anderson, as implicações estratégicas do ambiente digital parecem claras. “Irão prosperar”, declarou, “as empresas que deixarem o modelo do mínimo denominador comum e acharem um jeito de explorar nichos.” Mas minha pesquisa sugere outra coisa. Embora ninguém negue que a cauda está se alongando (é patente que, a cada dia, há mais produtos desconhecidos disponíveis para o consumidor), o provável é que essa cauda seja extremamente plana e povoada de títulos que, em sua maioria, serão uma distração para consumidores cujo apetite por verdadeiros blockbusters segue crescendo. É, portanto, altamente discutível a tese de que é possível ganhar muito dinheiro na cauda. Em vendas de vídeos e música gravada — sob muitos aspectos o produto perfeito para testar a teoria da cauda longa —, vemos que hits são e provavelmente seguirão sendo dominantes. Essa é a realidade que deve nortear varejistas que buscam oferecer ao público uma seleção satisfatória a um custo razoável. E é um desafio inevitável para produtores. Vão prosperar as empresas mais capazes de capitalizar best-sellers.

Nada mais justo que a prova disso seja encontrada na literatura administrativa. No ano de 2006, a editora Hyperion Books, que publica obras de ficção e não-ficção para o público adulto, lançou dezenas de livros originais no mercado. Com um punhado deles, gastou pesado em aquisição e marketing, na expectativa de obter lucros que só um best-seller pode dar. Um livro desses foi o romance Por Mais Um Dia, de Mitch Albom, que virou o único capa dura best-seller de 2006. Outro foi um livro de gestão que gerara grande disputa entre editoras. A Hyperion queria vencer a qualquer custo; segundo a revista New York, uma fonte do setor teria dito que o mercado “ficou boquiaberto com a soma paga” pela editora. Para todos, era uma aposta altíssima num gênero arriscadíssimo. No final, porém, valeu a pena. O livro era, naturalmente, A Cauda Longa.  

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Anita Elberse (aelberse@hbs.edu) é professora associada de administração de empresas no departamento de marketing da Harvard Business School, em Boston. Seu artigo “Como o mercado ajuda o marketing” foi publicado na seção Antevisão de setembro de 2005.
   

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