Quando percebeu que seus produtos já não se vendiam sozinhos, a GE criou, do zero, um espetacular departamento de marketing.

Há coisa de dez anos, a General Electric não tinha uma organização substancial de marketing. Durante décadas, a empresa confiara tanto em suas tecnologias que parecia crer que os produtos falariam por si sós. Profissionais de marketing ali dentro se dedicavam a dar suporte a vendas (gerar “leads” e participar de feiras, por exemplo) ou à comunicação (publicidade e material promocional). Em discussões sobre estratégia empresarial, o marketing não era incluído. Na melhor das hipóteses, era considerado uma atividade de apoio; na pior, um custo fixo. Em certas divisões da GE, como a de eletrodomésticos e a antiga unidade de plásticos, o marketing era um colaborador viável; já na maioria das demais, suas mentes brilhantes definhavam em cargos sem futuro.

 
Muitos céticos ali dentro não viam de que maneira o marketing como departamento poderia ajudar a GE a crescer. Peguemos a GE Aviation, a divisão de bilhões de dólares que desenvolve e fabrica motores para aeronaves comerciais e militares. O setor de aviação comercial é relativamente simples: tem um punhado de fabricantes de aeronaves, duas concorrentes da GE (Rolls-Royce e Pratt & Whitney) e cerca de 300 companhias aéreas. “Daria para colocar o setor inteiro numa sala de conferências, de tão compacto que é”, diz Thomas Gentile, vice-presidente de serviços de motores da GE Aviation e ex-diretor de marketing da GE Capital. “Logo, o desafio era descobrir como a pesquisa de mercado poderia nos ajudar — já que daria, literalmente, para pegar o telefone e ligar para todo mundo que importava no setor para saber o que passava por sua mente.”
Mas as coisas vinham mudando. A atividade estava amadurecendo e, como outras empresas, a GE começara a descobrir que, para triunfar, não bastava lançar tecnologias cada vez mais sofisticadas ou levar tecnologias existentes a novos mercados. Algumas das melhores novidades da empresa estavam rapidamente se comoditizando. Até executivos de uma divisão como a Aviation vinham tendo dificuldade para entender um setor em rápida transformação. Preços de combustíveis estavam voláteis; a demanda vinha desacelerando; a regulamentação prometia se intensificar. Qual a saída para a empresa seguir competitiva e também prosperar? “Não sabíamos ao certo como converter a informação que tínhamos sobre os clientes na próxima grande ideia para crescer”, confessa Gentile.
A solução da GE foi focar o crescimento ali dentro, em todas as divisões — algo distinto do que fizera no passado, quando a receita crescera basicamente com aquisições e o lucro, com a busca de eficiências. O novo foco trouxe consigo uma estratégia alimentada por tecnologia, inovação, mercados globais e laços mais fortes com clientes. Para dar certo, seria preciso uma máquina de marketing que promovesse a colaboração mais direta com clientes e abrisse novos mercados — máquina com padrões rigorosos como os de departamentos como finanças e recursos humanos. Jeff Immelt, o presidente, soltou a ordem de que o marketing devia ser um braço operacional vital que promovesse o crescimento orgânico por toda a empresa.
Reconhecer que o marketing era vital para todas as divisões da GE era uma coisa; agir com base nessa constatação era outra, totalmente distinta. A equipe de marketing assumiu o desafio de identificar e claramente codificar a capacitação que precisaria ter nos dias atuais. Tivemos de definir o que seria considerado sucesso e descrever como mediríamos resultados. Na época, a GE não contava com nenhum método coerente para calibrar iniciativas de marketing por divisões, mercados ou modelos de negócios distintos — e não conseguimos achar um em nenhum manual. O mais difícil talvez tenha sido identificar e desenvolver a capacidade de liderança na equipe, cujo histórico era, quando muito, irregular. No processo de criar o que, a nosso ver, seria o departamento de marketing supremo, chegamos a novas formas de pensar sobre habilidades de marketing e sobre como compor uma equipe de marketing de primeira categoria.
O resultado foi um arcabouço de marketing para a empresa inteira com três dimensões: princípios (criar uma linguagem e normas comuns), pessoas (buscar os líderes certos) e processo (incluindo critérios muito específicos para a avaliação do desempenho). Este artigo se concentra no quesito “pessoas”, mas os três são interdependentes e todos são cruciais. Embora o caso seja basicamente da GE, suas implicações são relevantes para equipes de marketing em qualquer lugar — e até para gente de outras áreas, pois mostra como uma equipe pode desafiar expectativas e supostas limitações.
Mais do que atividade de apoio
Nosso arcabouço buscou dar ao marketing um papel de geração de receita por si só. Se a GE já não podia apostar exclusivamente em avanços tecnológicos para obter margens polpudas, teríamos de achar maneiras inovadoras tanto de servir a clientela com base em investimentos já feitos como oportunidades em novos mercados, novos segmentos e novos produtos.
O marketing virou o estandarte daquilo que, internamente, foi chamado de “inovação comercial”. A GE já tinha uma longa e rica história de inovação tecnológica. Agora, essa inovação passava a incluir ideias fundadas em necessidades de clientes e tendências de mercado. Profissionais de marketing assumiriam seu lugar ao lado de especialistas em tecnologia e passariam a ter voz lá no início do processo, para garantir que a GE lançasse coisas diferenciadas e voltadas aos segmentos certos de clientes. Na visão de Immelt, o ma
rketing na GE teria um papel operacional (e não o histórico papel de “apoio”) e estaria a cargo de mecanismos operacionais cruciais como definir preços e quantificar o valor para clientes. Immelt promoveu o crescimento global da GE com o mantra “mais produtos em mais níveis de preços”, o que significava que a GE não poderia mirar apenas o usuário sofisticado, mas também teria de aplicar a tecnologia “na medida necessária” para melhor atender às necessidades de clientes (veja “GE está virando a própria mesa”, HBR Outubro 2009.)
A prova do papel ampliado do marketing está numa série de novas iniciativas transversais na empresa — entre elas a carteira de projetos de crescimento Imagination Breakthroughs, criada em 2004 e feita para mesclar marketing e tecnologia de modo a gerar novo valor. Esses projetos recebem atenção, verba e tempo para se desenvolver, algo especialmente importante em tempos de crise econômica, quando projetos voltados ao futuro costumam ser os primeiros a sofrer cortes. O desenvolvimento de baterias de sódio na GE — negócio surgido da necessidade de uma nova tecnologia para locomotivas híbridas e hoje uma operação independente servindo à indústria de telecomunicações e outros setores novos para a GE — foi parte da Imagination Breakthroughs. Uma novidade da GE Healthcare que combinava tecnologias existentes para um novo propósito — a saber, permitir que equipes de resgate distinguissem um acidente vascular isquêmico de um hemorrágico para poder direcionar o paciente ao hospital certo — também o foi. No todo, as inovações da Imagination Breakthroughs geram US$ 2 bilhões ao ano em nova receita.
A Ecomagination, a iniciativa de tecnologia limpa da GE, foi lançada em 2005 para nortear o investimento em pesquisa e desenvolvimento de produtos na arena verde e de sustentabilidade. Hoje um plano de negócios com vários níveis, um ponto de vista para a marca e um propósito para o pessoal da GE, a Ecomagination trouxe mais de 90 novos produtos e US$ 70 bilhões em receita nos primeiros cinco anos. Em todas essas iniciativas o marketing entra em cena logo no início, dimensionando oportunidades em “espaços brancos”, casando necessidades não atendidas com novas tecnologias e conduzindo a marca a novos rumos.
O DNA do profissional de marketing
Embora a liderança de marketing da GE tivesse estabelecido uma pauta ambiciosa, nem toda a ambição do mundo podia compensar a escassez de talentos — daí a equipe ter dobrado seus quadros: de 2.500 profissionais em 2003 para 5 mil hoje. Foi criado o cargo de diretor de marketing em todas as divisões e na matriz. Esses líderes vieram da própria GE e de uma série de outras empresas (tanto voltadas ao consumidor como a clientes empresariais). Mais da metade dos que vieram dali de dentro não tinha formação em marketing. Tinham entrado para a empresa como engenheiros, vendedores ou líderes de Six Sigma e sido promovidos pelo forte desempenho, por falarem a mesma língua que os clientes e por virem do mesmo setor que eles. Aprenderam o marketing na prática, do melhor jeito que puderam — dada nossa limitada experiência. Quem veio de fora tinha uma formação mais clássica; muitos tinham MBA e a maioria contava com anos de sucesso comprovado em organizações de marketing mais sofisticadas. Tínhamos um modelo para os papéis e responsabilidades desses profissionais. A expectativa era que o pessoal de fora ampliasse nossa capacitação e o de dentro unisse os pontos culturalmente. Montamos programas de treinamento para garantir que, com o tempo, todos tivessem dominado nossos princípios básicos. Para a equipe de marketing, foi um prazer poder se alinhar ao saudável crescimento da GE durante aquele período.
Quando a crise se instalou, no início de 2008, nossa dúvida era se o marketing poderia dar resultados num mundo de crescimento lento a nulo. Tínhamos a capacitação necessária para criar valor em tempos difíceis? E mais: após cinco anos de investimento e formação, éramos bons ou não no marketing? Como saber se estávamos entregando resultados?
Para achar a resposta, fizemos uma avaliação das competências da equipe de marketing e uma auditoria de sua contribuição (veja o quadro “Avaliação da maturidade”). Apesar do conhecimento e da capacitação somados da equipe, o impacto e os resultados eram irregulares. Por quê?
Quando examinamos especificamente líderes de marketing, cuja capacitação tinha de ser uma prioridade se quiséssemos fazer do departamento uma verdadeira fonte de vantagem competitiva sustentável, ficamos ainda mais perplexos. O problema era que os modelos tradicionais que tínhamos estudado não davam uma luz suficiente para a identificação dessa capacitação. Esses modelos são ótimos para traçar princípios de marketing, mas não para traduzi-los em ação. Ficou evidente que comportamentos cruciais eram (a) omitidos da formação clássica em marketing e (b) não raro subestimados por líderes operacionais da GE, em grande medida por estarem, às vezes, em conflito com o comportamento de outras áreas.
Teríamos de identificar nós mesmos a capacitação necessária, estudando indivíduos da equipe que vinham se destacando. Descobrimos que quatro papéis fundamentais são necessários para transformar o marketing numa atividade estratégica: instigador, inovador, integrador e implementador. É que o chamamos de “DNA do profissional de marketing”. Cada papel tornou-se absolutamente crucial na GE.
Instigador
Um líder de marketing precisa pensar de modo estratégico e desafiar o status quo, usando seu singular ponto de vista externo para ver o que talvez não seja aparente para outros na empresa. Às vezes, isso significa deixar de alardear os méritos do marketing e imaginar cenários que cabeças de unidades possam enfrentar — talvez o papel mais importante do marketing. Um líder deve estar disposto a defender mudanças. Mas a dura realidade é que qualquer simpatia por agentes de mudança se dissolve quando os outros não gostam do que está sendo proposto. Talvez isso explique por que, segundo várias sondagens, um diretor de marketing dura apenas 23 meses no posto, em média — pouco mais de metade da duração do mandato de outros executivos do mesmo nível.
Segundo Jean-Michel Cossery, vice-presidente e diretor de marketing da GE Healthcare, sua divisão sempre agira como “vendedora de tecnologia”. “Tínhamos a tendência a criar produtos porque sabíamos como, e não
porque o mercado pedia”, diz. Era uma abordagem insustentável. Em 2005, quando o Congresso americano aprovou o Deficit Reduction Act — eliminando quase que instantaneamente uma verba de US$ 13 bilhões para diagnóstico médico por imagem —, a GE Healthcare teve de explorar novos mercados e novos produtos e serviços.
Cossery criou um fundo incubador interno que recrutou e patrocinou uma pequena equipe (um “skunkworks”) para esquadrinhar o mercado inteiro — em vez de pensar apenas num produto ou num silo de P&L — e sugerir ideias de marketing fora do radar dos líderes de divisões ou a princípio intratáveis. Cossery acreditava, por exemplo, que o sistema de saúde que existia em 2005 não seria capaz de atender às exigências de uma população que envelhecia e queria se manter independente e longe de hospitais. Somada a um número crescente de portadores de males crônicos, essa população representava um mercado potencial de US$ 10 bilhões com imensa oportunidade comercial. Mas a GE não tinha nada para tal mercado. A equipe de Cossery entrou em contato com cientistas do laboratório de informática da GE, que vinham fazendo experimentos com sensores para monitorar a atividade humana — a de um doente em casa, por exemplo. No centro de P&D da GE em Niskayuna, no estado americano de Nova York, criaram uma “casa do futuro”. A equipe criou algoritmos ligados a movimentos de pacientes e chegou a fazer testes na casa de pais já idosos de cientistas.
A equipe de Cossery enfrentou resistência interna; é que, para alguns, o projeto era pequeno demais para a clientela de hospitais e grandes clínicas médicas visada pela GE. Mas, no final, munido dos resultados de estudos e de protótipos de produtos, o marketing se uniu ao desenvolvimento de produtos e lançou o QuietCare, um sistema de monitoramento para o lar. Hoje, esse braço é um negócio independente e uma prioridade para a GE Healthcare. Embora ainda engatinhe, e não seja alvo unânime de entusiasmo, hospitais começam a pedir soluções para o lar para evitar reinternações. Em agosto passado, a GE anunciou uma joint venture com a Intel para acelerar o progresso de inovações para monitoramento da saúde em casa.
Inovador
Enquanto relegado a uma função de apoio em grande parte da GE, o marketing se limitara a passar informações a áreas centrais responsáveis pela inovação — em geral, a P&D ou a engenharia. O marketing podia, por exemplo, identificar uma tendência junto a clientes e comunicá-la ao departamento de P&D de produtos. Ou, então, ser convocado a desenvolver uma campanha publicitária criativa para um novo produto. Fora isso, grupos e diretores de marketing não tinham um método reiteradamente bom para influenciar a pauta de inovação da empresa. Tivemos de ir além de recursos e da funcionalidade de produtos e passar a pensar também em preços, distribuição, envolvimento do cliente, a complicada divisão de risco e recompensa e novos modelos de negócios — tudo parte da inovação comercial.
Era um terreno conhecido para Lorraine Bolsinger, a diretora de sistemas da GE Aviation que chefiara o marketing durante a investida da divisão no mercado de pequenas aeronaves (como um “táxi aéreo” para o transporte de cinco a seis passageiros para pequenos aeroportos regionais) em 2004. A ideia do táxi aéreo parecera absurda para a maioria das pessoas na GE Aviation. Por que entrar nesse mercado se a divisão estava indo bem na grande arena comercial e militar? Não esqueçamos que o ciclo de desenvolvimento de um motor pode durar uma década ou mais. O compromisso com um novo mercado é um grande compromisso futuro.
Não obstante, Bolsinger e a equipe achavam que o mercado era importante para a GE. Com a explosão de jatinhos regionais, o setor de aviação comercial vinha migrando sem parar do sistema “hub-and-spoke” para um sistema “ponto a ponto”. Por que não encolher ainda mais? No começo, foi difícil fazer as pessoas ouvirem — mas Bolsinger trouxe gente empreendedora, inteligente e sofisticada do mercado de táxi aéreo para explicar como seu modelo de negócios diferia do tradicional. A tarimba da GE no projeto de motores, maior do que a das concorrentes, poderia somar valor considerável ao derrubar custos operacionais (com o consumo de menos combustível) e aumentar a utilização de ativos (com uma confiabilidade maior e ciclos mais longos), fazendo a matemática fechar para operadoras de táxi aéreo.
Mais recentemente, o pessoal de marketing da Aviation percebeu que a divisão estava vendendo motores com base na potência e em outros indicadores quantitativos, enquanto podia estar vendendo com base na eficiência operacional e na produtividade de recursos. Esse insight, fruto de estudos, levou à criação do myEngines, que oferece a clientes um serviço de manutenção de motores atualizado em tempo real: que reparos são necessários, quanto tempo vão levar, quanto vão custar e por aí vai. A informação pode ser repassada convenientemente a smartphones ou tablets do cliente.
A inspiração para o myEngines veio de Tim Swords, um executivo de marketing da GE Aviation que pensou no sistema como um Facebook para motores. Ele e a equipe criaram um piloto para testar aplicativos junto a um pequeno grupo de clientes. A resposta foi muito positiva, reforçando o argumento em favor do projeto e fazendo com que recebesse financiamento. O aplicativo foi lançado comercialmente em 2010 na feira Farnborough International Airshow, com o anúncio de que o primeiro cliente, a companhia chilena LAN, tinha escolhido o myEngines para toda a sua frota de cerca de cem aeronaves.
Um marketing inovador usa insights únicos sobre o mercado para criar produtos, serviços ou soluções com base em ideias ainda não testadas. A P&G e outras empresas em contato direto com o consumidor adotam essa visão ampla da inovação — visão difícil de vingar em empresas normalmente voltadas a clientes empresariais, como a GE. Quanto mais uma ideia se afas
ta do status quo, maior a oportunidade de mercado — e, naturalmente, maior o risco pessoal para quem defende a ideia. Líderes de marketing precisam não só de coragem para investir em iniciativas ousadas, mas também de persistência e de traquejo político para vencer quem é do contra. Antes de o modelo de negócios e do retorno do myEngines se tornarem claros, Thomas Gentile recorda, “tivemos de lutar com unhas e dentes para conseguir os recursos de que precisávamos”.
Integrador
Um integrador ergue pontes entre distintos silos e áreas da organização para uni-los num caminho único. Às vezes, esse líder precisa agir como “tradutor”, tornando insights de clientes lá fora relevantes e significativos para aqueles dentro da organização. Embora o marketing esteja em posição única para tal, quando começamos a equipe nem de longe era capaz de exercer esse papel. Percebemos que teríamos de falar a língua do produto com a P&D e a do cliente com a força de vendas — para unir atividades em contato direto com o cliente à retaguarda da organização e permitir a venda cruzada de pacotes de produtos.
Em outros casos, integração pode simplesmente significar reunir grupos distintos da organização para uma avaliação conjunta da dinâmica do mercado. Peguemos a GE Capital. É possível que nenhuma outra divisão da GE tenha enfrentado tanta turbulência nos últimos dois anos. Lá atrás, a GE Capital era basicamente uma central de negócios. “Tínhamos liquidez de sobra e tentávamos abocanhar todo negócio que houvesse no mercado”, lembra Lee Cooper, vice-presidente e diretor de marketing da GE Capital para as Américas. Mas a recessão mundial sacudiu o setor em 2008. “Estávamos vendo nosso negócio encolher de cerca de US$ 650 bilhões em ativos para algo como US$ 450 bilhões”, diz Cooper.
A solução de Cooper e Dan Henson, presidente da GE Capital Americas (e ex-diretor de marketing na matriz), foi organizar uma reunião semanal para que altos líderes da divisão analisassem indicadores cruciais — margens, preços, pipelines de clientes e por aí vai — de distintas atividades e tomassem providências rápidas para abordar questões que viessem à tona. Antes da crise, a divisão tinha analisado muitas carteiras de forma agregada, conferindo indicadores da saúde da divisão e do setor com frequência mensal ou até trimestral. Acelerar o processo permitiu à GE Capital remanejar recursos rapidamente quando necessário. Com as perdas se acumulando, por exemplo, a divisão suspendeu iniciativas de vendas em certos setores da indústria e destacou equipes de vendas para outros, mais saudáveis, obtendo bilhões de dólares em novos ativos.
Mais de 20 executivos da GE Capital participam semanalmente dessa reunião, incluindo líderes de unidades de negócios, o presidente, o diretor de marketing, o diretor financeiro, o diretor de informação, o diretor jurídico, o chefe de operações, diretores de risco, o diretor de desenvolvimento de negócios e o diretor de RH. As coisas saem do papel — não ficam paradas em comitês ou em eterna análise. Aliás, a ideia dessa reunião deu tão certo que cada unidade de negócios hoje tem sua própria miniversão.
“No início, [a reunião] era um processo, mas de lá para cá virou mais uma mentalidade para a tomada de decisões comerciais e para promover a prestação de contas”, explica Cooper. “Virou parte de nossa cultura.” Com efeito, a GE Capital pretende manter a prática mesmo quando a economia se recuperar. “O perigo é que, ao sair dessa recessão, deixemos de administrar o negócio com a disciplina e o rigor necessários”, diz ele. “Mas isso só faria com que não fôssemos capazes de reagir à recessão seguinte até que seja tarde demais.”
 
Implementador
Embora todo líder deva ser capaz de executar, executivos de marketing precisam ser particularmente bons no quesito, pois em geral não têm muito cacife organizacional. Na GE, se a pessoa não dirige um negócio com balanço próprio, a tese é que provavelmente não tem influência para promover mudanças. Logo, um líder de marketing precisa montar coalizões e persuadir os outros, usando — em vez de autoridade — tarimba funcional, insights e trabalho em equipe. Precisa mobilizar as pessoas e, basicamente, fazer com que as coisas aconteçam. É comum o executivo de marketing ser pintado como alguém que dá ideias mas não fica por perto para acompanhar a implementação ou como um guru que receita doses pesadas de teoria. Logo, para ter credibilidade, precisa mostrar resultados.
Líderes de marketing da GE Energy — a divisão de bilhões de dólares que fornece geradores, turbinas a gás e eólicas, transformadores e outros equipamentos e serviços na área de energia — perceberam que os diversos grupos de P&L da divisão não tinham uma metodologia comum para avaliar concorrentes de uma perspectiva geral. “Cada um tinha sua visão paroquial, de uma só unidade de negócios ou de um produto específico”, lembra Mark Dudzinski, diretor de marketing da GE Energy. Dependiam da perspectiva interna e de dados anedóticos; inteligência competitiva consistia basicamente de fazer circular artigos com informações sobre rivais.
O que o marketing fez, então, foi encabeçar a criação de um Centro de Excelência que colhesse e divulgasse informações cruciais sobre a concorrência. A meta era oferecer análises perspicazes, além de estudos inéditos. O centro começou por publicar um exame trimestral de cada grande concorrente — com informações básicas como resultados financeiros da concorrente versus resultados financeiros da GE, o que analistas vinham dizendo, o que executivos da concorrente vinham dizendo, grandes vitórias da concorrente. Mas a maior contribuição do centro é traçar potenciais cenários — o que prevê, por exemplo, mudanças de preços, expansão em novos mercados, inovação em produtos e aquisições.
Com efeito, além de informar, o Centro de Excelência analisa e prevê. Certa vez, indicou que empresas entrariam num determinado segmento do mercado de geração de energia e quais não, o que ajudou a GE a traçar sua própria estratégia pa
ra a área (uma análise indicou, por exemplo, que a GE não devia derrubar preços para se equiparar a uma rival, pois os preços desta pareciam insustentáveis dado seu modelo de negócios, que não iria mudar porque a concorrente faturava com ele). O centro também previu que empresas iriam fabricar novas turbinas a gás, maiores, e quais não iriam, afetando o investimento da GE em novos produtos. Em outro caso, o centro se aliou ao RH para analisar que tipo de profissional as concorrentes estavam contratando mundo afora e, com base nisso, prever que tipo de produto deviam estar desenvolvendo. “Deixamos de dar conselhos táticos — como competir com uma determinada empresa, digamos — e passamos a fornecer informações mais estratégicas sobre o setor”, diz Dudzinski.
Com seus êxitos iniciais se difundindo, o Centro de Excelência foi convocado a prestar consultoria a vários projetos. Hoje, seus dados e insights são parte de reuniões semanais de operações da GE Energy, tornando o marketing um componente integral do processo de tomada de decisões da divisão.
Caminho à frente
Cada um dos quatro componentes do DNA do profissional de marketing foi abordado como comportamentos e ações distintos, mas qualquer iniciativa ambiciosa de marketing requer que estejam concatenados. Embora os quatro sejam essenciais, um líder de marketing que tenha todos é raro. Por sorte, a função não exige tal pessoa. Uma divisão da GE tem dois diretores de marketing com tarimba em áreas complementares: o primeiro é excepcionalmente bom na integração com outras áreas, especialmente tecnologia e vendas, e tirar as coisas do papel. O segundo vasculha o mercado para decifrar e analisar tendências importantes e expectativas do setor.
Isso posto, a GE é rápida a reconhecer e premiar líderes de marketing com o DNA certo. Identificamos os 50 profissionais de marketing mais promissores da empresa como “celebridades” e fazemos de seu desenvolvimento uma prioridade da empresa. Recebem coaching adicional e aconselhamento de carreira e todos participam do planejamento do futuro do braço de marketing.
Pela primeira vez, a GE está tratando o marketing como uma atividade crítica — e para todo momento. Isso energiza nossa comunidade de marketing e promove um diálogo construtivo com equipes executivas. Estamos erguendo um vasto sistema para fazer circular melhores práticas e incorporá-las a cada unidade de negócios. Lançamos uma rede social interna, a MarkNet — um verdadeiro destruidor de silos. Mais de dois terços dos membros de equipes globais hoje blogam e se comunicam com gente de outras divisões, de outros níveis, de outras regiões. O Marketing Council, de frequência trimestral, arma o palco para projetos em divisões e entre elas e dá a gente do marketing da GE no mundo todo uma linguagem e um arcabouço de fácil compreensão.
A transformação do marketing da GE é uma obra em andamento. Continuamos a testar novas propostas de valor, a criar novos indicadores voltados ao cliente e a explorar oportunidades de estabelecer contato digital com o mercado. Ganhamos embalo graças a gols importantes, mas ainda falta alcançar nossa verdadeira meta: um marketing de primeiríssima categoria em toda a organização. A jornada continua.
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Beth Comstock (bcomstock@ge.com) é diretora de marketing e vice-presidente sênior da General Electric. Foi a primeira diretora de marketing na matriz da empresa em mais de 20 anos. Ranjay Gulati (rgulati@hbs.edu) é titular da cátedra Jaime and Josefina Chua Tiampo Professor da Harvard Business School, nos EUA, e autor de Reorganize for Resilience (Harvard Business Review Press, 2010). Gulati assessorou a liderança da GE em marketing e desenvolvimento de estratégias na última década. Stephen Liguori (stephen.j.liguori@ge.com) é diretor-executivo de marketing global na General Electric.
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