Em dezembro último, a Toyota Motor Corporation soltou a projeção de que venderia 9,34 milhões de veículos em 2007 – o que poderia torná-la a maior montadora do mundo. Contudo, o crescimento acelerado e a globalização vêm exercendo enorme pressão sobre a empresa. Dois editores da HBR entrevistaram o presidente da Toyota, Katsuaki Watanabe, e vários de seus principais executivos para descobrir que estratégia a empresa vem traçando para enfrentar esse futuro.

Há quase 15 anos a J.D. Power e outras firmas de pesquisa incluem reiteradamente a japonesa entre as líderes do setor automotivo nos quesitos confiabilidade, qualidade e durabilidade. Em 2006, porém, uma série de problemas em seus carros ameaçaram essa reputação. Além disso, a rápida expansão para atender à demanda e a luta para acompanhar o acelerado ritmo do avanço tecnológico estão impondo desafios às grandes ambições da Toyota e a sua famosa filosofia, o Toyota Way.

Para Watanabe, estar na pole position significa “ser a melhor do mundo em qualidade”. Se a Toyota seguir melhorando a qualidade, diz, o crescimento do volume e da receita virá automaticamente. Se surgirem problemas devido a esse crescimento, Watanabe quer tornar visível a questão, pois assim seu pessoal “colocará o cérebro para funcionar” em busca da solução – e se isso significa adiar o crescimento, que assim seja.

A estratégia de longo prazo da Toyota envolve criar modelos globais e modelos regionais para competir mundo afora com uma linha completa de veículos. Watanabe quer atingir as metas com uma combinação de kaizen (melhoria contínua) e kakushin (inovação radical). Uma visão sua para o futuro é um “carro dos sonhos”: um veículo que não polua, previna acidentes, traga saúde, desperte emoções e dê a volta ao mundo com um único tanque.

 

Ao chegar ao posto de maior montadora do mundo, a Toyota descobre que sua festejada visão de longo prazo na gestão nunca foi tão importante – e nunca correu tanto risco.

Na Toyota, tudo é medido – até o ruído emitido pelas portas de um carro ao serem abertas e fechadas durante a inspeção final na linha de montagem. Seja qual for o critério, inusitado ou comum, a Toyota Motor Corporation é, hoje, uma das empresas mais prósperas do mundo. Este ano marca o 70o aniversário da fundação da montadora japonesa. Há 50 anos a Toyota passou a exportar para os Estados Unidos. E há uma década lançou o Prius, o primeiro veículo de passeio híbrido do mundo. Se vender 9,34 milhões de veículos em 2007 (como indicaram suas projeções oficiais em dezembro último), a Toyota desbancará a americana General Motors do posto de maior montadora do planeta.

Muitos diriam que a Toyota já é a melhor do mundo. Há quase 15 anos a J.D. Power e outras firmas de pesquisa incluem reiteradamente a japonesa e sua divisão de luxo, a Lexus, entre as líderes do setor automotivo nos quesitos confiabilidade, qualidade inicial e durabilidade a longo prazo. A Toyota é, ainda, a montadora que mais lucro dá: no exercício fiscal encerrado em março de 2007, teve lucro de US$ 13,7 bilhões, enquanto GM e Ford registraram, respectivamente, prejuízo de US$ 1,97 bilhão e US$ 12,61 bilhões em 2006. Aliás, o valor de mercado da Toyota em 10 de maio de 2007 (US$ 186,71 bilhões) equivalia a mais de uma vez e meia os valores somados de GM (US$ 16,60 bilhões), Ford (US$ 15,70 bilhões) e DaimlerChrysler (US$ 81,77 bilhões).

Na história da empresa moderna, a ascensão da Toyota de suas modestas origens como fabricante de maquinário para a indústria têxtil na cidade de Koromo – hoje Toyota City – é um dos casos mais notáveis de gestão de longo prazo. A escalada da Toyota não foi rápida nem certa. Ainda no começo da década de 1980 a Ford e a GM lançavam carros maiores, mais bonitos e mais atraentes do que os da Toyota – ainda que os modelos da japonesa, sem sal, já fossem mais confiáveis e de maior eficiência energética. A Toyota foi estreitando o vão pouco a pouco, avanço por avanço. Em 1970 a GM tinha 40% do mercado americano de automóveis de passeio e utilitários leves. A Toyota, meros 2%. A participação da montadora japonesa subiu para 3% em 1980, 8% em 1990 e 9% em 2000, cravando a marca dos dois dígitos pela primeira vez apenas em 2006, quando subiu para 13% e a GM caiu para 26%. A melhor definição da ascensão da Toyota é sintetizada pelo termo japonês jojo, uma espécie de “devagar, e sempre”.

Hoje, todo executivo gostaria de saber duas coisas sobre a Toyota: o que sua empresa poderia aprender com a melhor fabricante do mundo e (sotto voce) como a Toyota está lidando com tamanho sucesso. A resposta para a primeira pergunta é óbvia: muito. Na segunda, ainda há certo debate. Sob certos aspectos, a Toyota nunca esteve tão confiante. A empresa sente orgulho do fato de que seus princípios de gestão diferem do que se ensina em faculdades de administração. Altos executivos adoram explicar que outras empresas têm dificuldade para reproduzir o sistema Toyota porque os instrumentos de gestão da montadora pesam muito menos do que sua mentalidade. Para alguns, o sucesso subiu à cabeça da empresa. Na esteira do lançamento do Lexus LS600h L na Feira do Automóvel de Nova York, em abril de 2006, um blogueiro influente, Peter DeLorenzo, disse o seguinte: “O tom, a linguagem e tudo o mais na apresentação foram, para mim, a confirmação de que a (.) arrogância que vinh
a
tomando corpo na Toyota há anos finalmente se manifestou plenamente”.

Um exame profundo e detido da Toyota, sobretudo no Japão, revela outro retrato. A empresa parece andar com um pé atrás. Seus executivos foram pegos de surpresa, ano passado, por uma série de problemas em veículos que deixaram uma nódoa na reputação de qualidade impecável da montadora. Outra preocupação é a Toyota ser sempre a segunda (ou sexta, no ranking da Fórmula 1 de 2006) a entrar em novos mercados e a instalar novas tecnologias nos veículos. Outra fonte de grande inquietação é não ter gente suficiente para sustentar o crescimento global da empresa. Aliás, quase toda esfera da Toyota está lutando para acompanhar o acelerado ritmo de expansão da empresa e do avanço tecnológico.


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Três fatores agravam essa pressão. O primeiro é que, para dar conta da demanda, a Toyota teve de instalar, nos últimos seis anos, capacidade suficiente para produzir mais 3 milhões de automóveis. Segundo especialistas da área, a única montadora que turbinou a produção com tal rapidez talvez tenha sido a Ford Motor Company – sob a tutela de Henry Ford, em princípios do século 20. O segundo fator é que a ambição da Toyota cresceu muito. A japonesa quer fazer da Lexus uma grande marca de luxo na Europa, num ataque à maior fonte de lucro das européias; quer ampliar as vendas da caminhonete Tundra nos Estados Unidos, num ataque ao último reduto das montadoras americanas; e quer criar uma linha nova de veículos para mercados emergentes como China e Índia. Por último, o ritmo da mudança tecnológica tanto em processos de manufatura quanto em produtos é inédito. A visão da Toyota é, por exemplo, criar o “carro dos sonhos”, revolucionário tanto na segurança como no baixo dano ao meio ambiente.

Uma série de entrevistas com o presidente da Toyota, Katsuaki Watanabe, 65 anos, e vários vice-presidentes executivos da montadora revelou que o futuro da Toyota dependerá de sua capacidade de atingir um equilíbrio – entre o curto e o longo prazos, entre ser uma empresa japonesa e ser multinacional, entre a cultura manufatureira da Toyota City e a cultura da concepção de veículos de Los Angeles (onde tomam forma certos carros da Toyota), entre a cautela dos veteranos (que temem crescer depressa demais) e a confiança do pessoal mais novo da Toyota (que só conheceu o sucesso). Watanabe, que está usando a célebre filosofia Toyota (o Toyota Way) para reinventar a empresa, disse ao editor-chefe da HBR, Thomas A. Stewart, e ao editor sênior Anand P. Raman que a Toyota precisa equilibrar, também, o avanço gradual e a reforma radical. Confira, a seguir, uma versão editada da entrevista com Watanabe – versão que inclui comentários (devidamente identificados) de certos diretores da empresa.

Sr. Watanabe, em declarações recentes o senhor afirmou que o começo do século 21 marcará uma “segunda fundação” da Toyota. Seria um período no qual a empresa definiria rumos para criar uma sociedade mais próspera no futuro. Mas, logo em seguida, o senhor falou em “reparar as fundações” da empresa. A Toyota está preparada para crescer no longo prazo ou está diante de uma crise?

A Toyota precisa seguir crescendo e, ao mesmo tempo, erguer bases mais sólidas para o futuro. E precisa fazer ambas as coisas para a saúde da empresa a longo prazo. Erguer uma base mais sólida requer três coisas: aumentar a qualidade do produto, seguir cortando custos e, para atingir essas duas metas, desenvolver nossos recursos humanos. Precisamos criar uma base mais forte em todo estágio da cadeia de suprimento, do desenvolvimento de produtos ao serviço pós-venda. Nossos produtos devem ser os melhores do mundo; devemos ser os primeiros a levá-los ao consumidor; devemos fabricá-los ao menor custo; e devemos vendê-los através da melhor rede de atendimento. Meu foco é entender como a Toyota pode realizar isso tudo simultaneamente.

Para o senhor, o que significa chegar ao primeiro lugar da indústria automotiva?

Para mim, estar em primeiro lugar não é questão de ser a líder mundial em termos de veículos fabricados ou vendidos em um ano, ou de registrar o maior faturamento ou o maior lucro. Ser a primeira é ser a melhor do mundo em qualidade, de forma sustentada. Dou importância e valor supremos à qualidade; isso está na raiz do meu estilo de gestão. É crucial que a Toyota siga produzindo os veículos de maior qualidade do mundo – os melhores produtos sob todos os aspectos, fabricados sem qualquer falha. Se não acentuarmos a qualidade hoje, não é possível esperar crescimento no futuro. Daí estarmos investindo no desenvolvimento de novas tecnologias, em novos processos, em recursos humanos. Minha grande prioridade é garantir que façamos isso de forma resoluta e exaustiva, sem hesitação. Nunca buscamos ser a primeira colocada em volume ou faturamento. Se seguirmos melhorando a qualidade, o crescimento virá automaticamente.

É uma agenda ambiciosa. No momento, porém, a Toyota sofre uma série de pressões. Entre 2004 e 2006, por exemplo, a montadora fez o recall de um volume inédito de veículos. Quando assumiu a presidência, em junho de 2005, o senhor falou abertamente sobre o “mal de grandes empresas” e os riscos do comodismo. Como administrar a tensão criada pelo crescimento e a globalização?

Desde que virei presidente a Toyota continuou a crescer com rapidez. Em 2006, fabricamos cerca de 3 milhões de carros a mais do que em 2000. Abrimos mais de dez fábricas novas no período e estamos erguendo outras cinco. Em 1995, a Toyota tinha 26 fábricas. Em 2007, serão 63. Estiv

e pessoalmente nas novas instalações de produção na China e nos Estados Unidos e vi as fábricas em construção na Tailândia, no Canadá, na China e na Rússia. Cada fábrica da Toyota enfrenta desafios e dificuldades distintos, mas talvez estejamos exigindo demais de nosso sistema.

Precisamos tornar visível essa questão. É o problema oculto que acaba virando uma ameaça séria. Se um problema for exposto a todos, ficarei tranqüilo. É que, ainda que ninguém tenha percebido um problema antes, quando este for visualizado nosso pessoal colocará o cérebro para funcionar para achar uma solução. É esse o DNA que herdamos graças ao Sistema Toyota de Produção. Quais os problemas com os novos modelos que lançamos? Treinamos nosso pessoal bem o bastante para produzir com qualidade? Nossas instalações estão operando corretamente? Qual seria a forma mais adequada de promover e comercializar a picape Tundra, dadas as condições do mercado nos Estados Unidos? Se soubermos quais são as necessidades e os desafios, seremos capazes de tomar medidas condizentes.

Se um problema é maior do que nossa capacidade imediata de enfrentá-lo, devemos parar e, se preciso for, adiar projetos e o crescimento. Quando dirijo, mantenho as duas mãos no volante, mas estou, também, constantemente pensando em quando devo pisar no acelerador e quando devo frear. Talvez no momento não precise frear, mas se em determinado momento na Toyota eu tiver que pisar no freio, e não no acelerador, não hesitarei por um instante.

Se detecta um problema no chão da fábrica, um operário da Toyota tem autonomia para puxar a cordinha do sistema andon imediatamente, interromper a produção e garantir que o problema seja resolvido antes de reativar a linha. É realmente possível fazer o mesmo com a empresa inteira? Não é preciso ir resolvendo os problemas enquanto se avança?

O mesmo princípio vale para a gestão, e cabe a mim puxar a corda do andon. Como vocês sabem, pouco depois de assumir a presidência tivemos uma série de problemas de qualidade. Montamos equipes especializadas em diversas áreas e orientamos todas a analisar as causas dos problemas em cada área. Descobrimos que, em vários casos, o problema ocorrera devido a falhas no projeto ou a prazos insuficientes que não permitiram que nossos engenheiros testassem um número satisfatório de protótipos físicos. Se tivéssemos pensado com mais clareza sobre os projetos ou se tivéssemos tido tempo de conduzir mais testes, poderíamos ter evitado aqueles problemas.

Para evitar novos problemas, sugeri a ampliação, em seis meses, do prazo de vários projetos – ainda que isso retardasse novos lançamentos – e o adiamento ou suspensão de outros. É claro que certos projetos eram cruciais e não podiam ser adiados; seguimos atentos à situação do mercado e a tendências tecnológicas e investimos recursos adicionais para enfrentar, primeiro, problemas ligados a esses projetos. Não permitirei, porém, que os mesmos problemas voltem a ocorrer. Não usaremos idéias malformadas para lidar com problemas mal formulados. Temos de melhorar a qualidade ainda que seja preciso reduzir o ritmo do crescimento. Depois de examinar toda nossa carteira de projetos, produto por produto, mercado por mercado, criamos um novo plano de desenvolvimento de produtos. Certos projetos tomaram um rumo distinto. Outros, suspendi – assim como os operários param a linha.


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Como presidente da Toyota, o senhor tem uma responsabilidade para com o mercado de capitais. Com uma expansão mundial mais acelerada, a variabilidade da cotação das ações – o beta da empresa – vai subir? Como a Toyota enfrenta esse risco em termos estratégicos?

A prioridade da alta diretoria da Toyota é elevar continuamente o valor ao acionista ao longo do tempo. Com a presença crescente fora do Japão, estaremos cada vez mais expostos ao risco do mercado, que variará de país para país. Criar uma empresa capaz de resistir a flutuações em toda parte do mundo, em todo momento, é difícil. Para reduzir o risco, no entanto, usamos o conceito de nivelamento (heijunka), que é parte do Sistema Toyota de Produção. A situação em certos mercados da Ásia, como Taiwan e Indonésia, por exemplo, continua complicada. A economia japonesa está em melhor condição, mas o mercado, à exceção do segmento de minicarros [motor de até 660 cilindradas], está estagnado. Sempre haverá vicissitudes em certos mercados, de modo que é importante nivelar os altos e baixos. Nossa filosofia básica é produzir veículos onde há consumidores. No caso de flutuações de curto prazo na demanda de um mercado, usamos as operações no Japão como suporte.

Quanto mais fábricas a Toyota tiver em países distintos, mais estáveis serão suas finanças, pois a empresa poderá compensar flutuações no iene em relação ao euro, ao dólar, a outras moedas. A dúvida é se a estratégia a longo prazo – ter uma linha completa de produtos e competir em todas as regiões, conforme o senhor declarou – manterá a estabilidade. A GM tem uma linha completa em todos os mercados, mas sua estratégia se provou mais um ônus do que uma oportunidade.

Para criar uma linha completa de veículos adequados a cada região do mundo teremos modelos globais e modelos regionais. No Japão, devemos manter a fatia de mercado com o lançamento de novos produtos, que criem novos segmentos de mercado, e a reformulação dos canais de vendas. Na América do Norte, estreamos há pouco no segmento de grandes caminhonetes com um modelo repaginado, a Tundra, e precisamos estabelecer vínculos mais estreitos com a Geração Y através de carros como o Scion. Na Europa, vamos ampliar e reforçar a linha com a comercialização de veículos híbridos e a diesel. Como disse antes, nossa filosofia é produzir veículos onde a demanda está, daí a decisão de aumentar a capacidade de produção no exterior.

Às vezes, porém, isso pode gerar inflexibilidade em termos de utilização da capacidade, pois a demanda local flutua. Para maior eficiência, criamos um sistema mundial que conecta nossas instalações de produção. Graças a tecnologias inovadoras nas fábricas no Japão, é possível alternar, nelas, a produção de modelos distintos com rapidez. Logo, conectamos certas fábricas no Japão a fábricas no exterior. Se sobe a demanda na Europa, digamos, a fábrica na Inglaterra seguirá produzindo no mesmo nível, enquanto a fábrica a ela conectada no Japão produzirá as unidades adicionais exigidas. Esse sistema nos ajuda de várias formas: permite uma reação rápida a oscilações na demanda, garante a alta utilização da capacidade de todas as fábricas e evita despesas de capital, pois usamos recursos existentes no Japão para atender à demanda em outros mercados. As fábricas no Japão são como um amortecedor. É por isso que nossa estratégia “linha completa em todas as regiões” é eficiente.

O Japão, onde a empresa detém 40% do mercado, é a arena da Toyota para testar novos modelos e processos de produção. Na América do Norte e na Europa, onde sua participação é de 12% e 6%, respectivamente, o plano é obter uma penetração maior para atingir escala e rentabilidade. Qual a visão da Toyota para o BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China)? Esses países são apenas fonte de matéria-prima ou são também mercados? A Toyota não chegou muito tarde neles?

Brasil, Rússia, Índia e China são mercados totalmente novos para nós. A certa altura, serão importantes para a Toyota. À medida que essas economias crescem, teremos de definir que tipo de instalação de produção deveremos ter e que tipo de produto teremos que lançar. Vamos lançar modelos globais e regionais e ampliar nossa base de produção nesses países. A nosso ver, não estamos tão atrasados. Esses mercados estão em crescimento, e seguirão crescendo. Não queremos ser agressivos demais ali, apesar do potencial que guardam. Como disse nosso antigo vice-presidente executivo Yoshimi Inaba, seria péssimo instalar uma grande capacidade e cortar o preço do produto – como fazem algumas de nossas rivais – quando a demanda não atingir o previsto. À medida que a população desses países buscar carros melhores, que estradas forem construídas e que a eficiência energética ganhar importância, a demanda por veículos Toyota vai subir. É melhor aguardar do que tentar se impor no mercado. É o mercado que deve vir a nós. A Toyota nunca vai ser uma marca barata. É um produto de qualidade, com um preço justo – que em mercados emergentes pode ser alto. Mas o consumidor verá o valor de nossos produtos e pensará: “Da próxima vez, quero comprar algo melhor, como um Toyota”. Não seremos, necessariamente, o primeiro carro do consumidor; definitivamente queremos ser o segundo carro comprado pela família. Devemos entrar nesses mercados aos poucos, com constância. Devemos acompanhar seu ritmo de crescimento, mas não ir mais rápido do que o justificado.

Esse medo da Toyota de comprometer a qualidade a impede de entrar de modo mais agressivo em mercados emergentes? Afinal, são mercados que exigem veículos de preço menor, que exigem um equilíbrio de qualidade e custo que a Toyota talvez não queira buscar. A qualidade estaria impedindo o crescimento?

É um erro pensar em mercados emergentes como uma entidade única. O Brasil é diferente da China, que é diferente da Índia, e por aí vai. No Brasil, o Corolla vende bem; na Rússia, o Lexus vende extremamente bem. Às vezes me pergunto se é certo que um carro tão caro esteja saindo tão bem na Rússia. Seja como for, seria errado dizer que esses mercados querem produtos de qualidade inferior. Mas, um fator realmente comum a todos é que muitos de seus consumidores querem automóveis de custo baixo. Assim que virei presidente, montei uma equipe para trabalhar em um projeto nesse sentido. Disse a nossos engenheiros, porém, que a idéia não era conceber automóveis de baixo custo, mas criar tecnologias e processos que permitissem à Toyota fabricar todo e qualquer veículo a um custo menor. Com isso, podemos fabricar carros para o BRIC e usar os mesmos processos para reduzir o custo de veículos também em outros países. Ao formular o problema dessa forma, honraremos nossos padrões de qualidade – em vez de ficar pensando se teremos de comprometê-los em mercados emergentes. Já estamos desenvolvendo tais tecnologias. Nossas rivais podem estar tentando criar veículos de baixo custo para mercados emergentes, mas a Toyota irá além, criando veículos ótimos para todo e qualquer mercado.

A Toyota está nitidamente tentando crescer como sempre cresceu, em ritmo constante. Mas está sentindo as forças do mercado global, e está sendo levada a avançar cada vez mais depressa. Essas forças terão o poder de desestabilizar a empresa? De que modo estão mudando os princípios operacionais básicos da Toyota?

O Toyota Way foi e seguirá sendo a norma para qualquer indivíduo que trabalhe na Toyota, em qualquer lugar do mundo. Nossos princípios definem a missão e os valores da Toyota, mas o Toyota Way define com

o trabalhamos. Para mim, é como o ar que respiramos. O Toyota Way tem dois grandes pilares: melhoria contínua e respeito pelas pessoas. É preciso respeito para trabalhar com os outros. Por “pessoas” queremos dizer funcionáros, fornecedores e clientes. “O cliente em primeiro lugar” é um dos princípios centrais da empresa. Não se trata apenas do cliente final; na linha de montagem a pessoa na estação de trabalho seguinte também é um cliente. Isso leva ao trabalho em equipe. Quem segue esse princípio estará constantemente analisando aquilo que faz para saber se está operando com perfeição, de modo a evitar problemas para o cliente. Isso reforça sua capacidade de identificar problemas. E o exame atento das coisas levará ao kaizen: a melhoria contínua. Na base do Toyota Way está a insatisfação com o status quo; a toda hora a pessoa deve se perguntar por que está fazendo o que faz. Esses conceitos podem ser aplicados no mundo todo, não só no Japão. Resta saber quanto tempo de treinamento alguém precisa para adquirir a mentalidade Toyota.


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Quanto tempo leva para um indivíduo assimilar a filosofia Toyota, sobretudo se não for japonês?

Ainda ontem estive o dia inteiro com 30 jovens executivos da empresa. Pelo menos metade deles não era do Japão. O grupo foi dividido em equipes para resolver problemas distintos, e cada uma fez uma apresentação com base naquilo que aprendera sobre o uso do Toyota Way para encontrar soluções. Ouvi e fiz comentários. Os gerentes estavam satisfeitos e diziam que tinham aprendido bastante. Quando perguntei, muitos responderam que, agora, conseguiam entender plenamente a filosofia Toyota. É um erro. Dois ou três meses não é tempo suficiente para que alguém entenda o Toyota Way. Aqueles gerentes podem ter entendido o que está na superfície, mas embaixo disso há algo muito maior. Pedi que explorassem isso. O processo de aprendizado do Toyota Way não tem fim. Estou na empresa há 43 anos e até hoje não creio que possua uma compreensão plena.

Como a Toyota vai equilibrar a demanda de veículos com a necessidade de recursos humanos a longo prazo? Fabricar automóveis exige muito capital, mas a produção na Toyota é uma operação de uso intenso de capital humano. Seus vice-presidentes executivos são unânimes em afirmar que a Toyota enfrenta uma séria escassez de gente qualificada. Como enfrentar a demanda de pessoal?

Nossa demanda de pessoal é complicada por diversos fatores peculiares da indústria automotiva: longos ciclos de vida do produto; redes de fornecedores grandes, complexas; e, cada vez mais, tecnologias de ponta nos quesitos segurança, meio ambiente e conforto. Como disse nosso vice-presidente Mitsuo Kinoshita, precisamos de uma força de trabalho especializada em novas tecnologias e ao mesmo tempo global, devido à expansão da Toyota. Leva tempo para formar um trabalhador na Toyota, pois o treinamento é na prática, não em sala de aula. É só quando começa a trabalhar na Toyota que a pessoa aprende, com seus superiores, que valores e capacitação precisa para fazer seu trabalho. Como a maioria das fábricas fora do Japão foi aberta na última década, até altos funcionários no exterior têm experiência relativamente baixa com o Toyota Way.

A Toyota forma indivíduos do tipo T [veja “Introducing T-Shaped Managers”, de Morten T. Hansen e Bolko von Oetinger, HBR March 2001]. Como vocês devem saber, o traço vertical do T significa que o trabalhador deve intensificar ou aprofundar aquilo que faz, enquanto o traço horizontal indica que deve aprender outras tarefas. Formar gente do tipo T é um processo demorado. Contudo, em muitos lugares fora do Japão é difícil contratar para o longo prazo. Basta iniciar as operações para ter início a rotatividade de pessoal. Agora, estamos aprendendo a reter trabalhadores.

Antigamente, o Toyota Way era difundido por meio de um sistema pelo qual uma fábrica no Japão servia de tutora de uma fábrica nova no exterior. Aquela fábrica japonesa era responsável por treinar o pessoal na fábrica estrangeira e incutir nele o Toyota Way. Devido ao atual ritmo de expansão no exterior, tivemos de abandonar esse sistema. Agora, despachamos indivíduos do Japão, coordenadores, para transmitir às filiais nossa filosofia e nossos preceitos. Quando uma nova empresa é aberta, o coordenador atua como mestre, ou sensei, dos funcionários. Após alguns anos um coordenador de segunda geração atuará como coach, em vez de mentor. Anos depois, um coordenador de terceira geração servirá de conselheiro, em vez de coach. Esses coordenadores são cruciais para o treinamento do pessoal à luz do Toyota Way, mas contamos com apenas 2 mil deles, aproximadamente. O pessoal no Japão se reveza no papel de coordenador a cada três ou cinco anos. Dado o porte da empresa, precisamos de um número três vezes maior de coordenadores do que temos atualmente.

À medida que acelera a curva de aprendizado para acompanhar a curva da demanda de capital humano, quanto tempo a Toyota levará para triplicar o número de coordenadores?

É difícil dizer. Levamos anos desenvolvendo nossos recursos humanos para poder chegar a 2 mil coordenadores. Treinar um gerente do tipo T leva mais ou menos 20 anos, como afirmou o vice-presidente executivo Tokuichi Uranishi. Além de dominar o Sistema Toyota de Produção e o Toyota Way, um coordenador pr

ecisa saber se comunicar, ter a capacidade de entender o que os outros estão sentindo e disposição para trabalhar em culturas distintas.

Tomamos várias providências para lidar com a situação. Primeiro, registramos formalmente o Toyota Way. Durante décadas esses princípios foram transmitidos oralmente, mas seis anos atrás decidimos colocar tudo no papel para que a filosofia servisse de bíblia para executivos no exterior. O documento é usado ainda como instrumento de mensuração, para que confiram em que ponto estão e como melhorar. Se não tivéssemos planejado uma expansão tão agressiva fora do Japão, o Toyota Way talvez nunca fosse parar no papel. Segundo, a Toyota permite que o funcionário com mais de 60 anos siga na ativa se desejar. Se não quiser ir para o exterior, fica instalado no próprio país, o que libera o pessoal mais jovem para atuar lá fora. Terceiro, criamos novas instalações de treinamento. Em 2002 abrimos o Toyota Institute para treinar executivos no Toyota Way. O instituto tem uma escola de liderança global que forma executivos de todo o mundo para nossas operações e uma escola de desenvolvimento gerencial que orienta o pessoal sobre a aplicação do Toyota Way. Além disso, abrimos um centro de produção global no Japão em 2003, por vocês visitado, e centros regionais na Tailândia, nos Estados Unidos e no Reino Unido. Esses centros “treinam os treinadores” em técnicas de gestão de fábricas, papéis gerenciais e atividades no chão da fábrica.

Por último, algumas de nossas filiais no exterior, como a Toyota Canadá e a Toyota Kentucky, têm quase 20 anos de experiência com o Toyota Way. Chegou a hora de despachar funcionários dessas empresas para atuar como coordenadores, sobretudo em outros mercados de língua inglesa. Será a primeira vez que usaremos funcionários de outra nacionalidade que não a japonesa para treinar outros funcionários também estrangeiros. Há um senso de urgência na empresa, e devemos ser capazes de formar gente suficiente para sustentar o ritmo de nossa expansão mundial.

Ao falar do Toyota Way, o senhor descreveu a importância do kaizen, ou melhoria contínua. Nesta visita, ouvimos, pela primeira vez, que há pouco o senhor começou a falar também do conceito de kakushin – mudança revolucionária ou inovação radical. A melhoria gradativa já não basta nesses tempos revolucionários?

Quinze anos atrás teria dito que, desde que tivéssemos gente suficiente, a Toyota poderia atingir as metas pelo kaizen. No mundo de hoje, porém, embora seja possível produzir mudanças com o kaizen, talvez seja necessário empregar também o kakushin. Quando o ritmo da mudança é lento demais, não há saída a não ser recorrer a mudanças ou reformas drásticas: o kaikaku. Peguemos, por exemplo, a movimentação de peças na fábrica. Não é algo que agrega valor – pelo contrário, destrói valor, pois uma peça pode ser derrubada, danificada. Logo, o movimento de componentes deve ser restrito o máximo possível. Quero que os engenheiros de produção encarem o desafio de garantir o mínimo possível de deslocamento de peças – algo próximo do limite teórico de zero – no chão da fábrica. Para isso, é preciso coragem – e um raciocínio radical.

As novas instalações de produção que a Toyota está erguendo em Takaoka trazem as mudanças radicais a seu ver necessárias?

Os novos processos de montagem em Takaoka vão mudar completamente o modo como a Toyota produz carros. É um sistema de produção que chamamos de “simples, enxuto e veloz”. Hoje, como nossos processos são complicados, quando há um problema é difícil identificar a causa. Tentamos tornar os processos em Takaoka simples, manter a fábrica enxuta e colocar quem está por perto para observar o processo. Com sistemas simples e enxutos, fica mais fácil perceber de imediato qualquer anormalidade.

Quando for inaugurada, nos próximos meses, a primeira operação em Takaoka será a linha de produção mais rápida da Toyota e vai cortar lead times, logística e tempo de montagem pela metade. Esperamos, ainda, reduzir em 50% o volume de problemas em cada estação de trabalho. Instalamos inovações nas seções de estamparia, injeção de plásticos e pintura. Em vez de uma barra de transferência, por exemplo, vamos usar robôs. Com isso, a velocidade da linha será 1,7 vez maior do que antes. Cortamos pela metade a extensão da linha. Um novo processo de pintura permite a aplicação de três camadas de tinta ao mesmo tempo, sem ter de esperar a secagem de cada uma. Isso reduzirá o tempo de pintura em 40%. Para acentuar a qualidade, iremos além da inspeção visual, usando instrumentos de alta precisão para medir vários parâmetros. Os aparelhos de teste estarão situados em vários estágios do processo de montagem e transmitirão dados em tempo real a gerentes e fornecedores da fábrica.

Teremos mais flexibilidade do que nunca: cada linha em Takaoka será capaz de produzir oito modelos distintos. Logo a fábrica vai produzir 16 modelos em duas linhas. Antes, eram quatro ou cinco modelos em três linhas. Na fábrica antiga produzíamos 222 mil veículos por ano em cada linha; agora, seremos capazes de fabricar 250 mil unidades em cada linha. Hoje,
a Toyota precisa de mudanças radicais como essa.

Mas a Toyota está lutando para manter a qualidade básica de seus veículos. É o momento certo para se falar em melhorias radicais?

É. É possível adotar abordagens revolucionárias sem deixar de fazer avanços incrementais. Aliás, na busca de melhorias graduais muita gente acaba tendo idéias revolucionárias. Cada coisa tem um foco distinto; há mudança contínua no kaizen e descontinuidade no kakushin. Minha intenção é apenas fazer com que as pessoas dêem o salto da melhoria incremental para a melhoria radical quando possível.

Além de acelerar a linha de produção, a Toyota lançou um programa de redução de custos, o Value Innovation. Qual a diferença entre o programa Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century (CCC21), que o senhor liderava antes de assumir a presidência, e o novo programa? Qual a redução de custos prevista com o Value Innovation?

Iniciamos o Value Innovation em abril de 2005. O programa vai além da abordagem itemizada empregada no CCC21. O que faz é tentar diminuir o custo de componentes que utilizamos com a incorporação de diversas peças em um único sistema, integrado, e a eliminação de componentes desnecessários. Nossa meta é reduzir pela metade o total de componentes utilizados. Ao tentar cortar o custo de um componente, partimos de seu projeto e desenvolvimento, e não da redução do preço. O processo exige a colaboração de fornecedores e de várias divisões da Toyota, como projeto, engenharia de produção e compras. A iniciativa de redução de custos é fundada em relações de confiança. Os avanços resultantes do Value Innovation aumentarão a competitividade tanto da Toyota quanto de seus fornecedores.

O senhor disse que seu papel é “expor problemas” e “expor uma visão do futuro”. Como o senhor e a Toyota pretendem inventar essa visão do futuro, o carro dos sonhos?

Não sei quanto tempo levaremos, mas quero que a Toyota invente o carro dos sonhos – um veículo capaz de deixar o ar mais puro do que é hoje, um veículo incapaz de ferir as pessoas, um veículo que previna acidentes, um veículo que torne a pessoa mais saudável quanto mais ela dirigi-lo, um veículo que empolgue, divirta, desperte emoções em seus ocupantes, um veículo que possa dar a volta ao mundo com apenas um tanque de combustível. É esse meu sonho. Gostaria de criar esse veículo o mais rápido possível. Em minha visão do futuro, os temas mais importantes são meio ambiente, energia, segurança e o evocar de emoções ou conforto. São quatro grandes avenidas para o futuro da empresa e precisamos desenvolver tecnologias para cada uma delas. Nossos engenheiros já estão trabalhando para criar as tecnologias necessárias e incorporá-las aos veículos. Se acelerarmos o desenvolvimento da tecnologia, podemos tornar realidade esse sonho.

Ao incorporar tecnologias em nossos veículos, devemos estudar cada região e casar o desenvolvimento de produtos a tendências de cada mercado. No Brasil o álcool é usado como combustível porque o país produz cana de açúcar. Nos Estados Unidos, a grande preocupação é com meio ambiente e segurança. Lá, precisamos lançar veículos que usem tecnologias de sistemas de transportes inteligentes para atender às exigências do público. Na China, a frota de veículos particulares pode chegar a 380 milhões de unidades em 2030. O que acontecerá com o preço do petróleo lá? Qual será o impacto ambiental? Como garantir a segurança de motoristas e pedestres? Questões energéticas, ambientais e de segurança devem ser computadas em todo veículo lançado pela Toyota na China. É o que chamamos de criar o carro certo na hora certa para o local certo. Tudo precisa ser adequado: o combustível, a tecnologia, o sistema de suprimento e produção. Ao combinar esses três elementos, teremos uma matriz tridimensional. Queremos produzir os melhores veículos do mundo e isso, a meu ver, é de importância crucial para o futuro da Toyota.

Nesses dois anos na presidência da Toyota, o que o senhor aprendeu sobre ser um líder?

Não me considero um líder no sentido por vocês empregado. Venho dizendo a todos na empresa que precisamos exercer bem o papel para o qual fomos treinados. Posso conferir se as pessoas entendem ou não o Toyota Way na gestão rotineira de qualquer departamento. Visito distintas localidades para ver com meus próprios olhos. Mas, minha capacidade e disponibilidade têm limites. Temos uma grande equipe de gestores, incluindo oito vice-presidentes executivos – todos com liberdade para colocar o Toyota Way em prática em sua esfera de responsabilidade. Confio em nossos gerentes, mas caso surjam problemas, quero ser o primeiro a me inteirar da má notícia. Tirando isso, meus colegas me procuram para conversar, para ouvir minha opinião. Temos horas de debate e discussão, e assim como meus colegas dão sua opinião, também digo o que penso. É meu estilo de gestão. Esse tipo de liderança é importante hoje. Naturalmente, temos de tomar decisões com rapidez – mas de modo constante, exaustivo, de cabeça aberta. Como vocês devem ter notado, não tenho medo disso.

Muitos executivos da Toyota falam da importância que a Toyota City teve para a cultura da empresa, do valor de trabalhar em uma cidade pequena. O senhor concorda? Afinal, muitos diriam que o provincianismo de Detroit também é parte de seus problemas. Na Toyota de amanhã – uma empresa com operações em Xangai, Los Angeles, São Paulo e Tóquio -,
como administrar os valores de dirigentes e funcionários da montadora?

Também sou da opinião de que a força por trás do crescimento da Toyota é ter sua sede na Toyota City. Concentramos nosso trabalho aqui e, em geral, temos todos os mesmos valores. É um ambiente excelente para cultivar as pessoas. Nossa filosofia de produzir veículos da melhor qualidade possível foi fermentada na Toyota City, que de certo modo é isolada do resto do mundo. Estamos no meio do nada; não há nada a fazer a não ser trabalhar! A Toyota é como é porque cresceu nesse ambiente. Enquanto pudermos manter vivo esse espírito – essa busca quase insana de qualidade -, a Toyota seguirá fiel a seus valores. Sempre fomos humildes; desde sempre, esse foi o caráter da Toyota. Agora, é claro, precisamos dizer a nós mesmos, constantemente: “Não seja arrogante”. Daí a necessidade de treinar nosso pessoal mundo afora para entender de verdade o Toyota Way. Precisamos, também, reunir o pessoal de outros países em locais como a Toyota City. Isso permitirá sua imersão nos conceitos e na mentalidade da montadora. É outra prioridade para mim: reunir em clusters nossas operações locais. Por sorte, o pessoal da Toyota já começa a disseminar essas idéias mundo afora. Sem esses missionários, a expansão mundial traz sérios riscos para a Toyota.

Por um lado, muita gente na Toyota toma, todo dia, centenas de pequenas decisões para melhorar as coisas. Por outro, a empresa cresce de forma constante e paciente. Como administrar esses dois horizontes de tempo – o ritmo acelerado da melhoria contínua e o ritmo pausado do crescimento estável?

Não creio que os dois ritmos sejam distintos. Uma vez definido o rumo que a empresa deve tomar, e desde que esse rumo seja o certo, é possível deixar que os outros façam o que é preciso para que a empresa chegue lá. Quando todos estão avançando na direção correta, pequenos e grandes movimentos seguem alinhados. Aliás, mudanças pequenas estão ligadas a mudanças grandes; indivíduos que tomam todas aquelas pequenas decisões tornam possível, coletivamente, as grandes mudanças. Por que você acha que a Toyota teve tanto sucesso até aqui? Estamos fazendo o mesmo que sempre fizemos; somos consistentes. Não há gênios em nossa empresa. Simplesmente fazemos aquilo que julgamos ser correto, tentando melhorar, todo dia, cada mínimo detalhe. Mas, quando 70 anos de avanços diminutos são somados, o resultado é uma revolução.

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