Não é a mesma coisa que começar do zero.

David Benet precisou resolver vários problemas quando foi chamado para liderar a unidade de maior crescimento de uma grande companhia de equipamentos clínicos. Embora as vendas tivessem aumentado desde o lançamento de dois novos produtos no ano anterior, os números ainda estavam bem abaixo das expectativas, mostrando claramente que as necessidades do cliente não estavam sendo atendidas. O futuro da empresa dependia do sucesso dos dois produtos — um instrumento para inserir stents em artérias entupidas e um implante eletrônico para estabilizar o batimento cardíaco.

Por isso, as apostas no longo prazo eram altas e a equipe não estava nada satisfeita. Relatos de oportunidades perdidas e sinais de uma cultura tóxica tinham chegado até os ouvidos dos gestores seniores.

Todos esses fatores tinham contribuído para a decisão de substituir o vice-presidente (VP) executivo da unidade por alguém externo à empresa — e David preenchia os requisitos. Ele tinha um histórico fabuloso de realizações numa empresa concorrentte, na qual havia mudado os rumos de uma unidade de negócios e acelerado o crescimento de outra. Mas, ao assumir a nova função, enfrentou um desafio comum: ele não pôde escolher as pessoas com quem gostaria de trabalhar. Ele simplesmente herdou a equipe de seu antecessor — justamente a equipe responsável pela situação que David deveria agora consertar.

Na verdade, a maioria dos executivos que acabam de assumir uma liderança não está familiarizada com a equipe, e não pode substituir de imediato seus integrantes por outras pessoas capazes de ajudar no crescimento ou na transformação do negócio. Nem sempre os líderes dispõem do poder político necessário ou de recursos para substituir rapidamente algumas pessoas, ou a cultura não permite. Muitas vezes os membros de equipes existentes são essenciais para o bom funcionamento do negócio no curto prazo, mas não são as pessoas certas para liderá-lo no futuro.

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Todos esses fatos ilustram a importância de saber como tratar eficientemente uma equipe herdada. Cheio de trade-offs, o processo é como consertar um avião em pleno voo. Você não pode simplesmente desligar os motores enquanto os conserta — pelo menos não sem causar um acidente. Você precisa manter a sustentabilidade e ao mesmo tempo seguir em frente.

Há vários critérios que podem ajudar os líderes a formar novas equipes. Um dos mais conhecidos é “formar, dinamizar, normatizar e desempenhar”, criado por Bruce Tuckman, em 1965. De acordo com o modelo de Tuckman e outros semelhantes mais recentes, as equipes atravessam fases previsíveis de desenvolvimento que, com as intervenções certas, podem ser aceleradas. O problema é que esses modelos pressupõem que os líderes formem suas equipes a partir do zero, escolhendo cuidadosamente os membros e estabelecendo uma direção logo no início.

Em meu trabalho para ajudar líderes a navegar por grandes transições, descobri que a maioria das pessoas, como David, precisa de uma estrutura para assumir o cargo e transformar a equipe. É este o objetivo deste artigo. Primeiro, os líderes devem avaliar o capital humano e a dinâmica do grupo que herdaram e ter uma visão clara do estado atual. A seguir, reformular a equipe de acordo com suas necessidades — olhando com novos olhos seus membros, seu propósito e direção, modelo operacional e os padrões comportamentais. Finalmente, eles podem acelerar o desenvolvimento da equipe e melhorar seu desempenho identificando oportunidades de conquistas iniciais e criando planos para garanti-las.

Avaliando a equipe
Ao liderar uma nova equipe, você precisa determinar rapidamente se dispõe das pessoas certas, nas posições certas, e as formas certas de levar a organização adiante. Desde o primeiro dia você será submetido a fortes pressões de tempo e atenção, e essa pressão só aumentará. Por isso, é muito importante avaliar as equipes.

Essa avaliação precisa ser sistemática. Embora muitos líderes tenham herdado e avaliado várias equipes ao longo da carreira, poucos refletem sobre o que buscam nas pessoas. A própria experiência os leva a criar critérios e métodos de avaliação intuitiva — que são eficientes em situações já familiares, mas problemáticos em outras. Por quê? Porque, dependendo das circunstâncias, as características dos membros efetivos de uma equipe variam radicalmente.

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As avaliações serão mais rápidas e mais precisas se seus critérios forem claramente definidos. Que qualidades as pessoas devem ter para tentar resolver os desafios específicos que sua equipe enfrenta? Até que ponto habilidades diferentes ou complementares são importantes no grupo? Que atributos você acredita que podem ser moldados com sua liderança? Você é capaz de melhorar, por exemplo, o envolvimento e o foco das pessoas, mas não sua integridade de caráter inerente? (ver quadro “Que qualidades você procura?”).

Seus pré-requisitos dependerão, em parte, do estado do negócio. Numa mudança de rumos, você procura pessoas que já estejam dispostas a acelerar a dinâmica da equipe — você não tem tempo a perder na construção de habilidades até que as coisas estejam mais estabilizadas. No entanto, se você está tentando manter a eficácia da equipe, certamente faz sentido desenvolver altos potenciais e investir mais tempo nisso.

As expectativas sobre os membros da equipe também serão moldadas de acordo com a importância de suas atividades para alcançar as metas propostas. Pessoas em posições críticas serão avaliadas com maior urgência e com padrões mais altos. David Benet (os nomes são fictícios) dispunha de dois líderes de vendas. Ambos se julgavam decisivos porque seus grupos precisavam conscientizar os cardiologistas dos novos produtos. Os dois tinham a responsabilidade de transmitir rapidamente e com grande eficiência as vantagens dos produtos para os formadores de opinião. O chefe de RH também tinha um papel vital — fragilidades graves de talentos de nível intermediário em vendas e marketing tinham de ser resolvidas o mais rápido possível. O chefe de comunicações, no entanto, não era uma grande prioridade. Avaliações de seu trabalho e conversas com colegas revelaram que ele poderia ser mais inovador, mas David decidiu deixá-lo como estava pelo menos naquele momento.

Outro fator a considerar é até que ponto seus subordinados precisam trabalhar como uma equipe, e em que tarefas. Pergunte a si mesmo: “As pessoas que supervisiono precisam colaborar muito, ou basta que elas trabalhem de forma independente?”. A resposta o ajudará a determinar quanto é importante cultivar uma equipe de trabalho. Pense nas pessoas que normalmente se reportam a um financista corporativo, como o chefe de tributação, o administrador do caixa e o analista de fusões e aquisições. Esses profissionais deveriam se empenhar em trabalhar como um grupo de executivos de alto desempenho que comandam cada um seu departamento com independência e eficiência. Tentar reuni-los numa equipe por meio de atividades clássicas que exigem visão compartilhada e estabelecimento de metas de desempenho e métricas comuns simplesmente frustraria todos eles, porque exige pouco ou quase nenhum trabalho colaborativo. Nessas situações, a avaliação e a gestão devem focar mais no desempenho individual que na capacidade de trabalharem juntos. No entanto, David dispunha de uma equipe de líderes funcionais muito interdependentes. Ele precisava que seus VPs de vendas, marketing e comunicações trabalhassem em estreita colaboração para elaborar e executar estratégias de comercialização dos dois produtos. Por isso era necessário que ele avaliasse como eles se relacionavam e qual era sua capacidade de colaborar entre si.

Para conduzir uma avaliação eficiente, promova um mix de reuniões individuais e da equipe e complemente-as com inputs de colaboradores importantes, como clientes, fornecedores e colegas externos à equipe (ver quadro “Avaliação individual”). E analise os registros históricos e as avaliações de desempenho de cada membro. Essas avaliações não mostraram nenhum sinal vermelho para David — mas ele sabia que o desempenho da equipe era ruim. As reuniões o ajudaram a determinar por quê, e o que fazer.

Logo ficou claro que ele precisava resolver duas questões importantes de pessoal. A primeira era Carlos, o VP de vendas cirúrgicas. Carlos tinha mais tempo de casa e, aparentemente, fortes conexões com o CEO. No entanto, seu desempenho sobre o novo produto cirúrgico tinha deixado a desejar. E, mais importante, os comentários de seus colegas e subordinados diretos indicavam um estilo de liderança de microgestão que minou o moral do grupo e revelou falta de colaboração com o resto da equipe. Entre outras coisas, ele estava sonegando informação que poderia ser valiosa para o grupo de vendas interveniente e para o pessoal de marketing, e isso estava envenenando a dinâmica da equipe.

Henry, o VP de recursos humanos, era um desafio de outro tipo. Ele teria sido um excelente líder de RH em circunstâncias normais, porque tinha habilidades para lidar com as dificuldades típicas de contratações, gestão de desempenho e recompensas e benefícios. Mas ele não era muito adequado para as necessidades de um ambiente de alto crescimento. David analisou o trabalho que Henry tinha feito na avaliação de talentos e no planejamento sucessório e atribuiu-lhe, no máximo, nota 7.

Depois de completar sua avaliação, David decidiu que manteria a maior parte dos membros da equipe, cuja carreira na empresa variava de 5 a 25 anos em média. Mas ele sabia que teria de burilar certas atitudes pessoais — principalmente a falta de confiança entre as áreas.

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Reformulando a equipe
Terminadas as avaliações, a próxima tarefa é reformular a equipe respeitando as restrições da cultura organizacional e a autoridade do líder e aproveitando os talentos disponíveis. No final, o que todos os novos líderes desejam é que seu pessoal demonstre alto desempenho, como compartilhar informações livremente, identificar e lidar com conflitos com rapidez, resolver problemas criativamente, apoiar uns aos outros e apresentar uma imagem unificada para o mundo externo quando as decisões são tomadas. Os líderes podem promover essas atitudes focando em quatro fatores: composição da equipe, alinhamento com uma visão compartilhada, modelo operacional e integração de novas regras e expectativas.

Composição. A forma mais óbvia de reformular a equipe é substituir as pessoas com baixo desempenho e quaisquer outras cuja capacidade não se harmonize com a situação. Mas isso pode ser difícil cultural e politicamente e, em muitos casos, é simplesmente impossível — os líderes precisam trabalhar com quem eles herdaram. Mesmo quando os funcionários podem ser dispensados e substituídos por outros, o processo leva tempo e consome energia. Por isso, não é recomendável fazer substituições logo nos primeiros meses, mas sim em casos muito graves: funcionários em funções críticas que notoriamente não conseguem executar o trabalho, ou personalidades tóxicas que estejam envenenando a organização, por exemplo.

Felizmente é possível reformular a composição da equipe de outras formas, como aguardar uma rotatividade de rotina para abrir espaço para as pessoas que você deseja incluir na equipe. Normalmente, isso leva tempo, mas você pode acelerar o processo sinalizando suas expectativas de desempenho mais alto — encorajando assim que atores menos importantes procurem outras atividades. Você também pode procurar posições em outras áreas da organização para encaixar as pessoas de valor, mas inadequadas em sua equipe.

Outra opção é preparar pessoas de alto potencial para assumir novas responsabilidades, desde que você disponha de tempo e outros recursos suficientes. Caso não disponha, talvez seja o caso de você mudar as atividades das pessoas para aproveitar melhor suas capacidades. Essa forma poderosa e muitas vezes pouco valorizada de reformular equipes pode envolver ajustes no âmbito das funções existentes, fazer as pessoas mudarem de atividade ou criar novas posições explorando o trabalho de outras formas. Qualquer uma dessas táticas pode revitalizar funcionários que foram subutilizados em suas funções, mas poucos líderes se preocupam em buscar formas alternativas de realocar trabalho.

David usou um mix dessas abordagens para recompor sua equipe. Ele concluiu que Carlos, o VP de vendas cirúrgicas, estava destruindo a eficácia do grupo e precisava ser excluído. Depois de consultar o gestor sênior e o RH, David ofereceu-lhe um pacote generoso de aposentadoria precoce, eliminou seu cargo e reestruturou os grupos de vendas sob um único VP. Ele indicou Lois, que ocupava o cargo equivalente de Carlos em vendas internacionais, para liderar as vendas unificadas da organização. Para ajudar Lois a ter êxito numa função mais elevada, David pediu ao RH que a inscrevesse num programa intensivo de desenvolvimento de liderança que incluísse coaching.

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Outra grande mudança de David na área de pessoal foi procurar uma nova posição para Henry, o VP de recursos humanos. Felizmente, o grupo de recompensa e benefícios tinha uma vaga, que foi um ótimo encaixe, e Henry a assumiu com satisfação, pois se sentia cansado com o estresse que a unidade de David vinha sofrendo. Isso permitiu que David procurasse um novo VP com talento para planejamento, aquisições e capacidades de desenvolvimento necessárias para fortalecer os níveis inferiores dos departamentos de vendas e marketing.

Alinhamento. É preciso garantir também que todos percebam claramente o sentido do objetivo e direção. Às vezes, a direção estabelecida pela equipe precisa ser mudada. Em outros casos, ela pode estar mais ou menos certa, mas as pessoas não estão unindo esforços.

Para que todos estejam alinhados, a equipe precisa concordar nas respostas a quatro questões básicas:

O que será executado? Isso precisa estar declarado em sua missão, metas e métricas importantes.

Por que faremos isso? Aqui entram em jogo sua declaração de visão e os incentivos.

Como faremos? Isso inclui definir a estratégia da equipe em relação à da organização, bem como analisar os planos e atividades necessários à sua execução.

Quem fará isso? As funções e responsabilidades das pessoas precisam apoiar todos os itens acima.

Geralmente os líderes se sentem mais confortáveis com o alinhamento que com outros aspectos da reformulação, porque dispõem de ferramentas e processos seguros para atacá-lo. Mas uma pergunta, em particular, costuma fazê-los hesitar: “por quê”. Se falta à equipe uma visão clara e atraente que os inspire, e se falta aos seus membros os incentivos adequados, eles provavelmente não agirão dinamicamente na direção certa. Remuneração e benefícios não são motivadores suficientes por si sós. Ofereça um conjunto completo de recompensas, incluindo trabalho interessante, status e potencial de crescimento.

Isso pode ser desafiador por uma série de razões: normalmente é difícil perceber quando incentivos escondidos (como comprometimentos competitivos com outras equipes) se interpõem no caminho. E, em certas recompensas, sua influência pode ser limitada, como quase sempre ocorre com as remunerações.

Durante as entrevistas de avaliação individual e nas discussões de grupo, David descobriu que as pessoas não estavam alinhadas com as metas, métricas e incentivos como deveriam estar. Particularmente, as duas equipes de vendas não tinham incentivos para ajudar uma à outra. Além disso, as equipes de marketing dos dois produtos estavam sem recursos e competiam para conseguir fundos disponíveis de formas contraproducentes.

Para fazer com que os membros de sua equipe lutassem pelos mesmos objetivos, David desenvolveu com eles um painel abrangente de métricas que seria examinado regularmente. Ele também realinhou a equipe com o resto da empresa aumentando a barra de desempenho para atender às expectativas do comitê executivo. No processo de planejamento do negócio, a equipe se comprometeu a atingir um alto nível de crescimento. Mas, talvez o mais importante, ele resolveu a questão do desnivelamento de incentivos que tinha gerado o conflito entre os dois grupos de vendas. Com essas atividades agora unificadas, ele e Lois reestruturaram as equipes de vendas numa base geográfica de tal modo que os vendedores pudessem representar os dois novos produtos e ser remunerados convenientemente.

Modelo operacional. Reformular uma equipe requer repensar como e quando as pessoas se reúnem para executar o trabalho. Isso pode significar aumentar ou diminuir o número de membros do núcleo central, criar subequipes, ajustar os tipos e frequência das reuniões, conduzi-las de forma diferente e formular novos protocolos de acompanhamento.

Essas mudanças podem ser alavancas poderosas para melhorar o desempenho da equipe. Infelizmente, muitos novos líderes ou continuam com a mesma conduta de seus antecessores ou fazem apenas pequenos ajustes. Para pensar mais criativamente sobre o modelo operacional de sua equipe, identifique as limitações reais sobre como o trabalho está sendo feito — por exemplo, em relação ao planejamento de transações comerciais e ao processo orçamentário de toda a organização — e depois pergunte a si mesmo de que forma a equipe poderia trabalhá-los de forma mais eficiente e produtiva. Além disso, analise se é razoável criar subequipes (formal ou informalmente) para melhorar a colaboração entre membros interdependentes. Verifique também se certas atividades exigem atenção mais frequente que outras. Isso o ajudará a estabelecer um cronograma funcional de reuniões, tanto para a equipe toda como para qualquer subequipe.

David identificou uma interdependência importante entre vendas, marketing e comunicações, por isso criou uma subequipe de líderes dessas áreas. Para colimar melhor o foco da atenção e obter um feedback mais rápido dos líderes, ele decidiu se reunir com eles semanalmente e com a equipe toda somente a cada dois meses — estas reuniões bimestrais eram reservadas para compartilhamento de informação e discussões sobre questões estratégicas. A subequipe supervisionava os esforços para aperfeiçoar e executar estratégias de mercado para os dois produtos — prioridade imediata de David. O trabalho foi realizado por equipes transfuncionais formadas por subordinados diretos de líderes de vendas, marketing e comunicações. Com a integração de processos, aumento da colaboração e aceleração dos tempos de resposta — além da reestruturação da equipe de vendas e da injeção de recursos financeiros adicionais para as equipes de marketing —, as vendas dispararam.

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Reavaliar a frequência e a agenda de reuniões ajuda a entender os três tipos de reunião habituais das equipes de liderança — estratégica, operacional e de treinamento — para alocar tempo suficiente para cada uma. Reuniões estratégicas tratam de grandes decisões que precisam ser tomadas — sobre modelos de negócio, visão estratégica, configurações organizacionais e assim por diante. Embora, em geral, sejam relativamente raras, requerem muito tempo para discussões profundas. Reuniões operacionais têm o objetivo de rever previsões e medidas de desempenho de curto prazo e ajustar atividades e planos à luz de resultados. São geralmente mais curtas e mais frequentes que as estratégicas. Reuniões de treinamento são programadas quando necessário, geralmente depois de crises ou para resolver questões emergentes. Elas também podem focar na formação de equipes.

Quando as equipes tentam juntar todas essas atividades numa única reunião recorrente, as urgências operacionais costumam atropelar as discussões estratégicas e de treinamento. Se você descobrir o mix certo de reunião e programar cada tipo de acordo com uma periodicidade, poderá evitar esse problema. Normalmente, é melhor começar estabelecendo um cronograma para as reuniões operacionais — decidir a periodicidade e os participantes. Depois você pode superpor as reuniões estratégicas, menos frequentes, alocando, desde já, tempo suficiente para as discussões. Finalmente, você define que tipos de situação podem acarretar a necessidade de reuniões de treinamento ad hoc. Você deve decidir, por exemplo, realizá-las depois de um grande evento de mercado, como a apresentação de um produto competitivo, ou logo depois de uma falha interna significativa, como o recall de um produto.

Integração. O elemento final da reformulação é a integração. Ela serve para estabelecer regras e processos básicos para alimentar e manter o comportamento desejável e funciona como modelo para os membros da equipe. Obviamente, a composição, o alinhamento e o modelo operacional da equipe também influem no comportamento dos membros. Mas focar nesses elementos não é suficiente, principalmente quando os líderes herdam equipes com dinâmica negativa. Essas situações requerem um trabalho terapêutico: mudar os padrões destrutivos de comportamento e estimular um senso de objetivo comum.

Foi isso que aconteceu com a equipe de David. O conflito entre os VPs de vendas e marketing, associado à incapacidade do líder anterior de conter o comportamento desastroso de Carlos ou garantir recursos, abalou a confiança dos membros. Quando David reestruturou as vendas, a equipe percebeu que ele era sincero e objetivo (ao contrário de seu antecessor). Ele também passou a ser respeitado pelas mudanças que empreendeu e pelos recursos financeiros que obteve para o marketing. Ele estava numa boa posição para restabelecer a confiança. Ele começou recomendando uma avaliação mais focada da dinâmica da equipe. Era a hora certa para um mergulho profundo nessa questão. Como estava lá havia algum tempo, tinha criado laços de credibilidade com o grupo. Essa avaliação especializada independente incluía uma análise anônima dos membros da equipe e entrevistas de acompanhamento que se concentravam nos elementos-chave de confiança dentro das equipes de liderança:

Convicção de que todos os membros da equipe estão capacitados a cunprir suas tarefas.

Transparência no compartilhamento de informação.

Crença de que os compromissos serão honrados.

Segurança psicológica para expressar opiniões divergentes sem medo de depreciação, crítica ou retaliação.

Garantia de que a confiança será mantida.

Unidade sobre as decisões, uma vez que as pessoas concordaram com elas.

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A avaliação revelou que transparência, segurança psicológica e unidade foram as questões dominantes de confiabilidade da equipe. Para transmitir esses resultados, David convocou todos para uma reunião fora do local de trabalho. Ele mostrou que jamais seriam uma equipe vitoriosa se os problemas de confiança persistissem. Ele também compartilhou o que para ele eram causas estruturais (incentivos desnivelados, falta de fundos, o impacto de Carlos) e as medidas tomadas para resolvê-las. Fundamentalmente, ele mostrou que estava convencido de que a unidade poderia se tornar uma equipe de alto desempenho — e expressou seu compromisso em fazer isso acontecer.

David então expôs um esquema para reformular a dinâmica do grupo. Em primeiro lugar, todos deveriam concordar com certos princípios comportamentais: eles compartilhariam informação, se tratariam com respeito e agiriam como “uma equipe” depois das decisões tomadas. Em seguida, abordariam a tomada de decisão com mais transparência. Para cada decisão a ser tomada, ele comunicaria antecipadamente quem a tomaria: ele próprio ou um grupo restrito — ou se buscaria consenso de toda a equipe.

Depois da reunião externa, David focou em “vivenciar” ele mesmo esses novos princípios e processos. Também enfatizou o tipo de comportamento que desejava. E quando surgia qualquer comportamento improdutivo, intervinha imediatamente — ou em reuniões da equipe, ou em particular, com os envolvidos. Embora isso consumisse tempo, porque velhos hábitos são difíceis de erradicar, a dinâmica do grupo melhorou.

David foi cuidadoso ao rever esses princípios e processos quando seu novo VP de RH passou a integrar a equipe. Rever expectativas comportamentais deve ser uma prática padrão sempre que houver uma mudança nos membros ou na missão da equipe. Também é importante programar uma avaliação regular (trimestral ou semestral) para verificar como a equipe está evoluindo e se os princípios estão sendo seguidos.

Acelerando o desenvolvimento da equipe
Baseados em suas avaliações e na reformulação do trabalho, os líderes precisam dinamizar os membros da equipe com algumas conquistas iniciais. Graças à sua experiência, David sabia que isso aumenta a confiança das pessoas em suas capacidades e reforça o valor das novas regras e processos. David e sua equipe começaram estabelecendo metas desafiadoras de vendas nos três meses seguintes. Depois discutiram a entrega. Eles especificaram o trabalho envolvido e as responsabilidades para sua execução, determinaram qual o suporte essencial que os colaboradores externos poderiam oferecer, alocaram responsabilidades para construir relacionamentos e desenvolveram mensagens e métodos para compartilhar resultados com o resto da organização. Eles excederam suas metas por uma margem substancial.

Graças aos excelentes resultados, criou-se um círculo virtuoso de realizações e confiança. No fim do primeiro ano de trabalho de David, o crescimento das vendas tinha ultrapassado as metas — e muito. Na verdade, previsões já ambiciosas precisaram ser revistas para cima, três vezes. O comitê executivo, compreensivelmente fascinado com o progresso, deu abertura para David garantir recursos adicionais, expandir a equipe de vendas e ultrapassar os limites normais de salário para contratar novos talentos de peso. A trajetória de crescimento continuou nos dois anos seguintes, até que a introdução de novos produtos pela concorrência impuseram novos desafios. No entanto, na época, a equipe de David tinha atingido uma posição proeminente no mercado e estava pronta para lançar seus próprios e novos produtos.

Michael D. Watkins é presidente da GenesisAdvisers, professor do IMD e autor da edição expandida de The First 90 Days (Harvard Business Review Press, 2013).

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