O grupo Lilypad tem uma série de hotéis-butique, cada qual com identidade própria — e cada qual responsável por oferecer uma experiência única para quem se hospeda ali. Só que a clientela raramente visita vários hotéis da rede — ou sequer se dá conta da filiação entre eles. Para aumentar o valor vitalício da clientela atual e atrair novos hóspedes, o presidente da Lilypad, Andre Cleary, pensa em promover os hotéis sob uma bandeira única. Com isso, o grupo ganharia eficiências de escala e talvez até aumentasse o movimento nos hotéis. Resta saber se uma marca única realmente casaria com todos. Quatro especialistas tecem comentários sobre o caso, fictício. 

Para Horst Schulze, presidente do West Paces Hotel Group, a Lilypad deve, sim, usar a marca corporativa para gerar valor no longo prazo. Isso traria também mais eficiência na promoção cruzada dos vários hotéis da rede, no atendimento e na compra de suprimentos em altos volumes.

Jill Granoff, vice-presidente executiva de marcas da Liz Claiborne, acha que o risco fi­nan­ceiro de colocar o nome Lilypad em lugar de destaque pode superar o potencial ganho. A seu ver, o grupo deveria promover mais seus hotéis junto a agentes de turismo e adquirir (de modo seletivo) novos estabelecimentos para impulsionar o crescimento. 

Kevin Lane Keller, da Dartmouth College, sustenta que a Lilypad precisa definir melhor o que a marca representa antes de dar destaque ao nome. Em vez de fazer mudanças de impacto nas instalações em si, o que poderia debilitar cada marca, a diretoria deveria promover uma coordenação nos bastidores para melhorar os indicadores de venda cruzada. 

Jez Frampton, presidente mundial da consultoria Interbrand, acha que Andre deve examinar a marca Lilypad à luz de seus clientes e de sua cultura. Isso significa fazer pesquisas de mercado e alterar o modelo atual, no qual cada estabelecimento é administrado como um feudo isolado.

A Lilypad Hotels and Resorts pensa em rebatizar seus hotéis-butique com a bandeira do grupo. Seu receio é que a medida acabe afugentando a exclusiva clientela.

  

Andre Cleary brincava distraidamente com o frasco de comprimidos de melatonina na mão esquerda, sacudindo de leve o frasco a cada movimento do pulso. Tinha esperado botar o sono em dia durante o vôo de 20 horas para o Rio — última parada numa campanha de seis semanas de visitas e reuniões que tinham levado o presidente da Lilypad Hotels and Resorts de uma ponta a outra dos Estados Unidos, depois ao Oriente Médio e, agora, à América do Sul. Estava acomodado no conforto da primeira classe de um 767, sapatos sob o assento, o travesseiro pronto para cumprir seu papel. Mas seguia desperto, totalmente hipnotizado pela suave luz azul do laptop — e, em particular, pelo PowerPoint aberto na tela. Abigail Ross, vice-presidente executiva de vendas e marketing da Lilypad, sugeria uma nova estratégia de branding para a administradora de hotéis sediada em San Francisco.

À primeira vista, pensou Andre, a estratégia atual da empresa — nascida 20 anos antes — vinha dando bons resultados. A Lilypad administrava 20 hotéis-butique e resorts espalhados pelo globo. Cada estabelecimento desses era um ícone, um chamariz em si — tanto quanto a paisagem a seu redor. Em todos os hotéis da rede os detalhes arquitetônicos, a decoração e a culinária refletiam a cultura e o gosto locais. Cada um tinha um conjunto de intangíveis próprio, uma identidade só sua. Era o caso do principal hotel do grupo, o Maritime, instalado num antigo edifício comercial nos arredores do Fisherman’s Wharf em San Francisco. Natural da cidade, a fundadora Betsey T. Hale tinha usado o próprio dinheiro para levar a cabo o projeto do Maritime, convertendo o antigo edifício num hotel de oito andares cujas suítes, espaçosas, tinham janelões altos e varandas com uma vista espetacular da cidade. O uso do pinho na decoração trazia à lembrança o velho reduto de capitães. Não eram só quartos decorados com bom gosto, com flores sempre novas nos vasos e lençóis com alta contagem de fios — eram instalações feitas para satisfazer às aspirações e aos desejos da clientela. As maiores rivais da Lilypad usavam outra abordagem para atrair hóspedes — abordagem que Andre chamava de “luxo padronizado”. Garantiam ao cliente uma experiência idêntica e previsível, mas ainda assim superior, em todos os hotéis da rede. Nesse tipo de hotel, a falta de exotismo era compensada pelo escopo dos serviços de primeira prestados.

Desde a posse de Andre na presidência, 18 meses antes, a Lilypad tinha somado outros dois hotéis ao grupo: o Bayside Mansion, em Oakland, na Califórnia — no qual fizera uma comentadíssima remodelação —, e o Hotel Afzal, um estabelecimento mais novo em Riad, na Arábia Saudita, que a Lilypad passaria a operar. Andre vinha ao Brasil para uma nova reunião com um dos proprietários do Régia, um hotel independente que tanto ele quanto integrantes de sua equipe executiva viam como potencial candidato a um contrato de administração.

O conselho de administração da Lilypad esperava esse crescimento. Isso ficara bem claro para Andre — ex-gerente de aquisições e ativos de uma grande empresa americana de investimento em hotéis — durante a fase de entrevistas e em conversas posteriores com alguns integrantes do conselho e altos executivos. Daí sua consternação ao ouvir, num off-site voltado expressamente à estratégia de longo prazo, a vice-presidente de vendas e marketing dizer aos executivos ali reunidos que, apesar de tentativas recentes de acrescentar novos estabelecimentos ao grupo, a Lilypad estava deixando passar imensas oportunidades. Sondagens feitas pela equipe de marketing sugeriam que clientes fiéis a um hotel da Lilypad raramente se hospedavam em outros estabelecimentos do grupo; a maioria nem se dava conta de que seu hotel preferido era parte de uma rede. Aliás, nem alguns dos agentes de viagens consultados sabiam que havia algum vínculo entre os hotéis. No ano anterior, apenas 5% da clientela que se hospedara em hotéis ou resorts da Lilypad visitara mais de um dos outros estabelecimentos do grupo. Já em hotéis agrupados sob uma bandeira única, como Four Seasons ou Ritz-Carlton, esse índice oscilava entre 10% e 15%. “A estratégia atual está limitando muito nossa capacidade de fazer duas coisas: atender melhor à clientela existente e competir com mais eficácia com o resto do setor para atrair novos hóspedes”, dissera Abigail no encontro.

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A solução proposta pela vice era relativamente simples: investir um volume considerável da verba de marketing e outros recursos para aumentar o uso de vários hotéis do grupo por um mesmo cliente — o que elevaria o valor vitalício da clientela atual e atrairia novos hóspedes — e estampar a bandeira Lilypad com destaque em artigos de alta visibilidade e áreas de tráfego intenso em todo estabelecimento pertencente à rede. Até agora, o logo do grupo aparecia discretamente em coisas menos visadas, como artigos de papelaria e cabides. Quem ligava para um hotel ouvia na saudação o nome daquele estabelecimento específico, não a marca Lilypad. A meta, dissera Abigail a Andre e aos demais, era criar fanáticos pela bandeira — gente que, em viagens de negócios ou lazer, ficasse apenas em hotéis da Lilypad e sentisse orgulho de colecionar estadas (e, quem sabe, até lembrancinhas de preço salgado) em todos os estabelecimentos de luxo da rede.

Não havia como negar a óbvia eficiência de escala a ser gerada com o agrupamento dos hotéis sob uma única marca, pensou Andre. Seria possível comprar em altos volumes, para todos os hotéis; campanhas publicitárias poderiam ser vinculadas. Por outro lado, seria preciso refazer contratos e, em cada hotel, entrar em acordo com gerentes gerais ciosos de sua independência. Para que abrissem mão do mínimo que fosse de controle seria preciso muita discussão e muita papelada.

Andre checou a hora na barra inferior da tela do computador e fez uma rápida conversão na cabeça — faltavam apenas sete horas para a escala em São Paulo. Em duas semanas mais o conselho de administração da Lilypad se reuniria. Para Andre, era um prazo bom para montar um argumento sólido a favor da mudança — ou contra ela. Iria discutir detalhes do plano com Abigail e Sam Boyle, diretor financeiro do grupo, ao fim de seu périplo. Andre voltou a sacudir o frasco de comprimidos, desta vez considerando seriamente a idéia — mas decidiu que era tarde demais para a melatonina fazer efeito. Não importava. Trabalho é o que não faltava, pensou, clicando duas vezes em outro documento. 

Beleza tropical — e um belo bagel?
Mesmo com o tempo no Rio encoberto e atipicamente frio — e a agitação toda do Carnaval encerrada duas semanas antes —, Curtis Frye, vice-presidente da Lilypad para a América do Sul, seguia em clima de festa. Curtis e Andre estavam na entrada do hotel-butique Régia, à espera do motorista. Enquanto ouviam a canção de Bebel Gilberto que vinha lá de dentro, os dois checavam as mensagens nos respectivos BlackBerrys. Vinham saindo de uma conversa com o principal proprietário do Régia, Victor Salla — conversa que, aos olhos de Curtis, fora muito promissora. “Vamos ver o que os sócios deles vão dizer, mas acho que o negócio vai sair”, disse Curtis, a uma distância segura do pessoal da recepção.

Quando inaugurado três anos antes, o Régia fora objeto de reportagens lisonjeiras da imprensa local justamente pela experiência ali ser tão distinta da estada em qualquer um dos imensos hotéis espalhados pela costa brasileira. Em comparação com aquelas “torres de vidro exageradas”, como Victor descrevia a concorrência, o Régia era mais pousada do que hotel. Não ficava de frente para o mar, mas a quilômetros da areia branca da praia e do ruído das discotecas que pareciam não fechar nunca. Devido à planta peculiar do estabelecimento, a metragem dos quartos variava. Em vários a banheira de hidromassagem dera lugar à ducha e nenhum tinha frigobar ou TV a cabo. A equipe, pequena mas dedicada — e 100% carioca —, não media esforços para dar aos hóspedes atendimento e informações personalizados. Nas palavras de Victor, a “autêntica hospitalidade regional”.

Mas, apesar do burburinho inicial, o Régia vinha sentindo dificuldades para atrair o público internacional. “Uns dois anos atrás, teríamos sido considerados um patrocinador nobre para algumas festas menores do Carnaval. Este ano, só com sorte conseguimos ficar sabendo das reuniões de planejamento”, dissera o proprietário. Com efeito, durante o Carnaval o hotel hospedara menos gente do que nos anos anteriores e Victor chegara a considerar uma redução no preço das diárias — anátema no segmento de luxo.

“É verdade que ganharíamos com alguns avanços operacionais”, admitira Victor. Uma série de funcionários deixara a empresa nos últimos meses e o hotel, pequeno, estava sentindo dificuldades com suas iniciativas na internet. “Vocês dois sabem, porém, que imagem é tudo, e na nossa opinião é nisso que devemos nos concentrar. Precisamos voltar a nos promover junto ao público que viaja.”

No trajeto entre o Régia — que ficava ao pé de um belo morro — e o escritório da Lilypad, no centro da cidade, Andre e Curtis foram ruminando esse ponto. “Você sabe no que eu estava pensando, não sabe?”, perguntou Andre enquanto o carro avançava pela paisagem carioca, salpicada de igrejas, monumentos, museus. Curtis sabia, é claro. Tinha participado da sessão de estratégia via videoconferência e, de modo geral, achava boa a proposta de Abigail. “O Régia ganha força com nossa marca e isso vira uma grande parte do valor que somamos”, disse Andre.

Curtis assentiu. “Com nossa ajuda, o Régia sem dúvida poderia atrair mais gente a passeio. Esse hotel é perfeito para quem curte a natureza, a aventura”, disse. Mais difícil era prever se quem viajava a negócios ficaria no Régia — mesmo com um empurrãozinho da Lilypad. “Sem querer generalizar”, prosseguiu Curtis, “o típico executivo que vem aqui para se reunir com clientes na Petrobras ou na Telemar quer um endereço conveniente, quer Wi-Fi, quer academia de ginástica, CNN, ou algo parecido — vai ver que quer até um bom bagel com cream cheese”. Andre riu. Pela manhã, tinha dito a Curtis que estava louco por um bagel bem massudo — em vez do pão crocante e do café forte servidos no hotel onde se hospedara. “Para ser sincero, o café melhorou muito depois que eu enchi de leite”, retrucou o executivo quando já estavam parando na frente do edifício. 

Meu jantar com Betsey
“A idéia parece boa”, disse Sam, tomando um gole do saquê. “Mas, para virar realidade, vai ser preciso o quê?” Diretor financeiro da Lilypad, Sam se juntara a Andre e a Betsey, a fundadora da empresa, para um jantar no Ozumo, um restaurante japonês a poucas quadras da sede da Lilypad no distrito financeiro de San Francisco. Andre voltara havia poucos dias do Brasil. Já Sam mal tivera a oportunidade de tirar os olhos dos balancetes do trimestre nos últimos dias. Mas ambos tinham feito questão de colocar a conversa em dia com a antiga colega — amiga muito res

peitada por ambos — enquanto saboreavam um belo robata-yaki. A conversa entre os três fluía naturalmente: falaram do trabalho filantrópico que Betsey vinha fazendo, do desempenho das filhas de Andre na faculdade e no mercado de trabalho, da decisão de Sam de comprar (ou não) uma Harley-Davidson, apesar da contrariedade da mulher. A certa altura, passaram a falar de trabalho — como sempre faziam.

Para deixar Betsey em dia, Sam recitou os últimos dados sobre a Lilypad: a rede tinha mais de 1.500 quartos e recebia 115 mil hóspedes distintos por ano em seus estabelecimentos. Cada quarto gerava uma receita média de US$ 750 por dia e, nos últimos quatro anos, o índice de retenção permanecera relativamente estável. Havia duas grandes fontes de crescimento para empresas como a Lilypad: incluir mais estabelecimentos no catálogo, aumentando o total de unidades disponíveis, ou melhorar os índices de ocupação nos hotéis e de estadia em vários estabelecimentos da rede por um único cliente — o que aumentaria a receita por quarto. Andre vinha tendo certo sucesso com a primeira abordagem. Agora, a Abigail e sua equipe estavam apontando oportunidades perdidas na segunda categoria — que, a propósito, exigia um desembolso financeiro muito maior, disse Sam.

Para dar impulso à marca corporativa, prosseguiu Sam, a Lilypad teria de mudar as saudações telefônicas na sede e em cada hotel do grupo, além de slogans e logotipos em todo material de marketing, sinalética, website, roupa de cama, toalhas e por aí vai. Os executivos da empresa teriam de avaliar cada estabelecimento para determinar se era preciso reformas ou contratação de pessoal adicional para a prestação de serviços condizentes com a marca Lilypad. A certa altura, a empresa teria de reformular seus programas de treinamento para ensinar a gerentes e funcionários o “jeito Lilypad” de ser. Talvez fosse preciso até reestruturar toda a organização para fortalecer o vínculo de cada hotel desses com a sede do grupo, disse Sam. “É um pouco difícil, mas sem dúvida é viável.”

“É bem diferente da estrutura que adotamos”, disse Betsey, com um muxoxo. A fundadora do grupo, que sempre gostara de bancar a advogada do diabo em reuniões do comitê executivo e do conselho (às vezes a ponto de tirar os demais sócios do prumo), lançou o que julgava ser uma pergunta crucial aos dois executivos que, de cada lado, lhe ofereciam pratos de comida. “Todos nós temos uma idéia geral do tipo de estabelecimento que a Lilypad procura. Agora, como descrever esses intangíveis para os gerentes de cada hotel? Porque são eles que terão de assimilar e executar as mudanças.”

“A promessa da marca é a mesma de sempre, Betsey — uma experiência sem par para quem viaja, num lugar bonito, único”, disse Andre. “Os hotéis não terão de mexer naquilo que estão fazendo de modo muito radical. O que queremos é ajudar o cliente a unir os pontos. Por exemplo — ‘Se gostou do Maritime, você devia conferir nossas instalações em Dallas, em Londres, nas Ilhas Virgens’.”

“Se vai mudar muito ou pouco, não importa — a idéia ainda é exigir uniformidade em todos os hotéis do catálogo”, disse Betsey. “E isso vai diretamente contra a promessa da marca, não vai?” De si para si, a fundadora do grupo tinha dúvidas se uma marca corporativa forte valeria tanto assim se a clientela rejeitasse o que, a seus olhos, seria uma tremenda mudança: quem tem um vínculo profundo com o Maritime, por exemplo, e sente como se estivesse a par de um dos segredos mais exclusivos do mundo, pode se ressentir de uma fachada nova que diga “Lilypad Maritime”, e até rejeitar a mudança.

Veja bem, não estou necessariamente discordando da vice-presidente de vendas e marketing”, prosseguiu Betsey, observando que havia, sim, oportunidades para extrair mais valor daqueles 20% do mercado que geram 80% da receita. Mas Betsey também apontou para questões óbvias de controle e qualidade. “Imaginem o gerente geral do Tarryton, que é bem controlador. Simplesmente não vejo esse sujeito aceitando que sua sorte seja tão atrelada àquilo que outros hotéis estão fazendo. Ele tem lá sua fórmula, e vem executando seu próprio plano há tanto tempo — aliás, com muito sucesso.”

Sam explicou que mesmo sob a marca corporativa cada gerente geral ainda teria liberdade para promover a imagem única do estabelecimento conforme desejasse, embora com certos poréns. Aliás, uma certa padronização poderia muito bem liberar essa gente para se concentrar no lado criativo de que tanto gostava — reformar o cardápio, bolar eventos para hóspedes. Um gerente podia se preocupar menos com a distribuição de pessoal, pedidos, esse tipo de coisa, justificou o diretor financeiro.

“Vá dizer isso ao Ivan Hughes”, disse Betsey rindo, imaginando uma conversa dessa natureza com o gerente do Tarryton. “E me avise, para eu sair da cidade nesse dia.” 

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A quarta-feira era de frio e chuva. Em 15 minutos o conselho de administração da Lilypad se reuniria numa sala especial do Maritime. Andre entrou apressado no hotel, feliz por trocar o vento lá fora pelo calor emanado pela grande lareira do saguão. Enquanto sacudia o guarda-chuva e o sobretudo, o presidente do grupo foi enumerando mentalmente as pendências que conseguira resolver naquela tarde: falara com Curtis no Brasil — o pessoal do Régia ainda não tinha tomado uma decisão. Enviara a Betsey a reportagem sobre investimentos que mencionara durante o jantar. E confirmara com a secretária, Becky, que todas as informações para a reunião do conselho tinham sido entregues aos conselheiros independentes.

Depois de acomodar suas coisas e trocar gentilezas com o pessoal do Maritime, Andre se dirigiu a uma das extremidades do saguão. Lá, vários de seus colegas já estavam se servindo do bufê de café, chá e pãezinhos que o hotel preparara para os integrantes do conselho. Tinha avançado pouco quando viu, sobre uma mesa de centro, a última edição da Travel — a edição que trazia o ranking anual dos melhores hotéis do mundo. Como abelha atraída pelo mel, Andre instintivamente pegou a revista para conferir a lista. Naturalmente não ficou surpreso ao ver o Bayside, o Maritime e vários outros hotéis lá no alto da lista — todos estabelecimentos da rede Lilypad, mas nenhum identificado como tal. Já rivais como Peninsula e Oberoi tinham menos estabelecimentos na lista — mas, em seu caso, a associação com a bandeira era nítida. “Somos a melhor administradora de pequenos hotéis de que ninguém ouviu falar”, murmurou. Em vez de devolver a revista à mesa, Andre a enfiou na pasta e rumou para o bufê. 

Hotéis da Lilypad devem usar a bandeira do grupo ou seguir com a própria marca? Quatro especialistas dão sua opinião.  

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Horst Schulze é presidente e diretor geral do grupo hoteleiro americano West Paces Hotel Group (que reúne as bandeiras de luxo Capella e Solís). Foi diretor geral e de operações do Ritz-Carlton.

Se a meta da Lilypad é seguir viável e gerar verdadeiro valor a longo prazo, será preciso adotar a estratégia de branding global que Abigail Ross sugere e apostar na marca corporativa. Os dois maiores ativos de uma administradora de hotéis são seus contratos e seu nome. Com uma marca corporativa forte, a Lilypad será mais do que mera coleção de estabelecimentos de luxo. O nome pode conferir um valor maior a negócios periféricos do grupo, existentes ou potenciais — cruzeiros ou condo-hotéis com a bandeira Lilypad, digamos. Além disso, a empresa pode ser mais eficiente na promoção cruzada dos hotéis, dando um atendimento personalizado à clientela e comprando suprimentos em grandes volumes. É impossível obter essa eficiência com uma empresa sem um nome forte.

Andre Cleary, o presidente, precisa lembrar ainda que há milhares de hotéis independentes no mundo, o que significa que o mercado para novos contratos — e crescimento futuro — é considerável. É possível que muitos donos de estabelecimentos do gênero não queiram trocar a marca atual pela bandeira de uma administradora — pois, se o acordo não der certo, terão de partir de novo do zero. Contudo, a associação com uma marca corporativa forte valorizará esses hotéis. Todos ganham: o proprietário do estabelecimento e a empresa gestora.

Sob uma marca corporativa, cada hotel desses também teria maior poder para atrair quem viaja pelo globo. Se estiver visitando a China pela primeira vez, vou querer explorar uma nova cultura — mas também vou querer me hospedar com conforto num ambiente tão diferente. Quando vejo na internet a ficha de um lugar como o Régia — do qual nunca ouvi falar —, não boto fé nas informações, por mais que um agente de viagens tente me vender tudo o que o hotel e o lugar têm de exclusivo. Já quando vejo um hotel de uma bandeira como a Peninsula ou a Oberoi, é aí que vou ficar. Confiabilidade é uma vantagem competitiva crucial na indústria hoteleira.

Andre precisa, contudo, ouvir a clientela. Com pesquisas de mercado, vai entender melhor o público, seus custos de migração e condições presentes do mercado. Fiz um exercício desses quatro anos atrás: com base em pessoas que conhecia, no profundo conhecimento que tenho da clientela, no crescimento no setor de luxo e em recursos financeiros e de outra natureza que possuía, sabia que poderia erguer duas bandeiras de hotéis fortíssimas num espaço de tempo relativamente curto (oito a dez anos, digamos). Tanto a Solís como a Capella têm como alvo o público de alto poder aquisitivo, mas cada qual com uma promessa: a Solís busca dar atendimento de alta qualidade a grupos. Já a Capella gira em torno do indivíduo; necessidades pessoais (buscar o hóspede no aeroporto, preparar uma refeição especial) são atendidas com prontidão e freqüência. Ao administrar essas marcas, nunca me ocorreu que cada hotel filiado às bandeiras Solís e Capella não pudesse ter tanto um senso de identidade como de confiabilidade. Na mesma veia, a Lilypad pode continuar fazendo promessas específicas para cada local — mas, ao adotar a nova estratégia de branding, poderá frisar, também, uma certa uniformidade em toda a rede: água com boa pressão, um gancho ao lado da ducha, uma tomada perto da tábua de passar.

Para encerrar, embora Andre precise do apoio dos proprietários e gerentes gerais dos hotéis à nova estratégia, há um limite aí. O executivo deve ouvir a opinião dos gerentes gerais e manter todos informados. Mas, se não aceitar a nova estratégia, Ivan Hughes terá de deixar a rede. Marcas sólidas têm processos sólidos — processos capazes de suplantar os efeitos de um gerente geral qualquer. O presidente não pode viver à mercê dos caprichos desses gerentes.

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Jill Granoff é vice-presidente executiva de marcas do grupo nova-iorquino Liz Claiborne Incorporated. É responsável por três marcas do grupo — Lucky Brand Jeans, Juicy Couture e Kate Spade — e pelas atividades de e-commerce e outlets da empresa. 

As melhores marcas estabelecem um vínculo emocional, conquistando espaço na mente e no coração do público. O consumidor buscará e pagará um preço alto por produtos ou serviços “de marca”: carros, café, bolsas, hotéis. É que uma grande marca transmite valores intangíveis que fazem o consumidor se sentir bem.

Muitos dos hotéis da Lilypad conseguiram estabelecer um sólido conjunto de intangíveis de alto requinte e poder de sedução — e de repercussão junto à clientela. Vários deles já estão entre os melhores do mundo. Logo, a verdadeira dúvida, para Andre, é saber se a grife Lilypad tem mais ou menos valor do que o nome de cada hotel. Com base na farta informação que recebemos sobre o Maritime, o Régia e outros estabelecimentos — e na descrição limitada da marca Lilypad —, creio que a estratégia “guarda-chuva” poderia impedir, e não promover”, o crescimento do lucro e da receita do grupo.

Além disso, embora elementos da marca Lilypad figurem discretamente nos estabelecimentos, a empresa teria de lançar uma iniciativa onerosa, e de alta escala, para colocar seu nome em lugar de destaque. No final, o risco financeiro pode superar o potencial ganho. Como observa a fundadora Betsey Hale, haverá questões cruciais de controle, coerência e qualidade — já que os principais atrativos e os confortos oferecidos por cada hotel são intencionalmente bastante distintos.

A indústria varejista convive diariamente com dilemas parecidos. Peguemos a fusão da Macy’s (antiga Federated Department Stores) e da May Company. Na hora de integrar os dois grupos — operadores de lojas de departamentos — e de desenvolver a marca Macy’s em todo o território americano, os executivos desta última subestimaram a lealdade do público da May. Quando a Macy’s diminuiu as promoções às quais a clientela da May se habituara — e das quais gostava e dependia —, muita gente deixou
de comprar nas novas lojas Macy’s. Iniciativas para redirecionar a verba promocional de cada loja para uma campanha nacional de marketing alienaram antigos clientes da May — a ponto de a Macy’s ter registrado quatro meses consecutivos de queda no faturamento no primeiro semestre do ano passado. A marca-mãe teve um “efeito halo” negativo.

A Estée Lauder, onde já trabalhei, dá outro exemplo: tem um catálogo de marcas de cosméticos, mas permite que cada uma seja independente. O posicionamento aspiracional da marca Estée Lauder é bem distinto da individualidade irreverente da MAC ou da simplicidade despojada da Clinique. A tentativa de co-branding confundiria e talvez até afugentaria o público.

Na Liz Claiborne, enfrentamos questões e decisões de branding similares. Tanto a Juicy Couture como a Lucky Brand Jeans são de Los Angeles, mas não têm muito mais em comum. Uma é sexy, feminina, “L.A. chic”. A outra é autêntica, descolada, de raiz roqueira. Ambas se beneficiam dos recursos garantidos por uma grande organização, mas nenhuma é promovida sob a etiqueta Liz Claiborne. Não há vantagem nisso. Aliás, seria um erro, pois a associação com a Liz Claiborne, uma marca clássica, prejudicaria a imagem contemporânea das duas.

Reconhecemos o valor de preservar o DNA distinto de cada marca — além de sua conexão com o consumidor, seu burburinho, sua associação a um estilo de vida. Mas também podemos promover seu crescimento e apoiar cada uma delas graças a eficiências em sourcing, distribuição e serviços administrativos compartilhados. Para a Lilypad, a melhor saída seria uma abordagem similar: explorar eficiências em compras, imóveis, TI, administração e por aí afora para melhorar a posição financeira do grupo, dar suporte aos estabelecimentos icônicos da rede e promover seu crescimento orgânico.

Uma marca forte conta uma história. Acrescentar “Lilypad” ao nome de cada hotel de nada serve para acentuar seus atributos intrínsecos. O grupo deveria é ser mais agressivo na promoção de seus hotéis junto a agentes de viagem e partir para a aquisição seletiva de novos estabelecimentos que venham a turbinar o crescimento.

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Kevin Lane Keller (kevin.l.keller@tuck.dartmouth.edu) é titular da cátedra E.B. Osborn Professor of Marketing na Tuck School of Business (Dartmouth College), em New Hampshire, EUA. Ajudou empresas como American Express, Ford, Miller Brewing e Procter & Gamble a analisar e a montar a arquitetura de suas marcas.

A lilypad Hotels and Resorts poderia, sem dúvida, estabelecer um certo vínculo entre suas marcas; a justificativa comercial para tanto é óbvia. Contudo, Andre deve agir com cautela: é crucial que um vínculo desses não comprometa o valor de cada marca. Um plano para dar mais ênfase à marca corporativa do que à grife de cada estabelecimento pode muito bem ter efeito negativo.

A promessa implícita de cada estabelecimento é que nenhum outro hotel na área oferecerá aos hóspedes uma experiência tão fundada na cultura local. Mas qual a credibilidade de um apelo desses se os roupões “artesanais” do Régia forem feitos na China e levarem estampado o logo da Lilypad? Quando começa a tomar decisões de branding que não soam autênticas ou que depreciam a experiência do cliente, a empresa foi longe demais.

As marcas da Lilypad são bastante distintas na mente do cliente — essa é sua maior vantagem. Logo, em vez de promover mudanças visíveis e consideráveis nos quartos em si, a equipe gestora da Lilypad deveria enfatizar mudanças nos bastidores para ajudar a turbinar as cifras de venda cruzada no grupo. O discreto endosso que a Lilypad já faz (estampar sua marca em cabides, por exemplo) pode, sim, influenciar o comportamento do cliente com o tempo. Mas a empresa deveria fazer um uso melhor de outros recursos, sobretudo da internet e de outros atores na indústria de viagens. Ao vincular o website de cada hotel à página do grupo, por exemplo, a Lilypad seria capaz de dar mais informações sobre os estabelecimentos à clientela. Poderia, até, criar uma comunidade de “fãs da marca”. E, ao forjar relações mais sólidas com agentes de viagens e meios especializados, a Lilypad seria capaz de contar a história do grupo de uma maneira mais completa do que no passado.

O que fica patente, porém, é que Andre e sua equipe não chegaram a um equilíbrio entre as duas abordagens da empresa à gestão da marca. Até aqui, seu enfoque tem sido fortemente de baixo para cima: gerentes de cada estabelecimento do grupo usaram métodos próprios de marketing. Parece estar dando resultados — os hotéis da Lilypad estão na lista dos melhores de uma revista de viagens, de modo que alguém acertou em algo. Agora, a vice-presidente de vendas e marketing tenta convencer o presidente a adotar uma abordagem de baixo para cima, na qual toda promessa da marca flua da matriz. Mas sem uma estratégia clara de marca corporativa, que tanta falta faz à empresa, isso provavelmente fracassará.

Andre terá de posicionar o nome Lilypad de modo amplo o bastante para comportar todos os distintos hotéis da rede. Naturalmente, deve partir com a promessa atual da marca e frisar o fato de que a Lilypad não busca superar as rivais em luxo. Em vez disso, quer oferecer uma experiência cultural distintiva, com um ponto de vista definitivamente local. É óbvio que cada hotel fará isso à sua maneira — mas todos devem cumprir a expectativa geral de que o cliente receberá algo de caráter singular.

A Lilypad precisa, ainda, entender melhor o mercado visado. Somente parte da clientela que viaja a negócios vai querer e necessitar o mesmo que o turista típico. Andre poderia fazer um exame mais detido de estratégias de branding das concorrentes — em muitos casos, porém, isso seria comparar alhos com bugalhos. Uma empresa como a Abercrombie & Kent também dá ênfase a experiências únicas e sofisticadas de viagem, mas vende “expertise” como parte da marca, oferecendo aos hóspedes uma visita às pirâmides do Egito guiada por especialistas, por exemplo, ou a oportunidade de jogar uma partida de pólo com um profissional.

Se quiser dar ênfase à marca corporativa, Andre precisa definir com clareza o que a grife representa. Além disso, deve lembrar que a inclusão a uma grande estrutura corporativa não deveria exigir nenhum sacrifício de estabelecimentos já exitosos da Lilypad. 

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Jez Frampton

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(jez.frampton@interbrand.com) é presidente mundial da Interbrand, consultoria com sede em Nova York.

Um ex-presidente da British Airways certa vez me disse que, ao chegar à empresa, pensava sobre a marca uma vez por ano. Ao fim de seu mandato, cinco anos depois, era uma vez por dia. De forma bem sucinta, isso é gestão de marca no século 21. Na maioria das empresas, embora a marca seja um ativo de imenso valor, é comum o presidente ter pouca qualificação formal na área. Logo, quando alguém de vendas e marketing chega e diz “Acho que devemos fazer as coisas de outro jeito”, o presidente é colocado numa posição difícil.

Na Lilypad, Andre está mergulhando no tema subjetivo e emocional de nomes e identidades de uma empresa. Ele e os colegas não estão considerando a marca, de modo objetivo, como um ativo de alto impacto, capaz de alavancar a estratégia da empresa no longo prazo. Estão encarando a gestão da marca de modo superficial, o que sinceramente não torna a Lilypad muito distinta de uma série de outras — sobretudo empresas de médio porte em busca de um nível de reconhecimento da marca, dos serviços e da qualidade equiparável ao do McDonald’s ou ao da Disney. Em vez de abordar o dilema de branding como questão de mudança de nome, Andre e sua equipe precisam examinar sistematicamente a marca corporativa com duas lentes importantes: a do cliente e a da cultura.

Clientes. Pela maneira pouco focada que Andre e os demais falam da marca Lilypad, é evidente que não possuem um senso claro do cliente. A certa altura, os hotéis são individualmente caracterizados como locais que nutrem desejos e aspirações do público, o que define cada marca em termos sentimentais, emocionais. Já ao final do caso, Andre começa a encarar a Lilypad como o melhor segredo da gestão hoteleira, o que enquadra a marca corporativa em termos de execução e operações. Uma grande marca é decidida em relação àquilo que a torna distinta das demais. Para ter mais clareza sobre o que a empresa deveria ser — focada e de nicho, digamos —, é crucial indagar: “Quem é o público atual da Lilypad e quem serão seus clientes no futuro?”.

Pesquisas de mercado podem ajudar. A Interbrand criou uma ferramenta de modelagem baseada no valor para um grupo hoteleiro mundial que tentava responder a questões similares às da Lilypad. A ferramenta revelou quanto valor era gerado em cada estabelecimento ao determinar a relação ótima entre índices de satisfação do cliente e atributos da experiência do cliente. Com isso, a cúpula gestora conseguiu montar uma sólida defesa de novos investimentos em branding — cujo resultado foram altas consideráveis na receita e no uso de várias propriedades por um mesmo cliente.

O modo como a Lilypad se posiciona vis-à-vis seus clientes terá enorme impacto sobre seu futuro como marca. Basta ver o caso da Virgin, que não remete exclusivamente a companhias áreas ou a bebidas, nem a conexão em banda larga. O atributo da marca partilhado por essas distintas atividades é o compromisso da Virgin de servir seus clientes.

Cultura. Na Lilypad o gerente de cada estabelecimento é um déspota no comando do próprio feudo. Essa é uma das primeiras coisas que Andre terá de mudar se quiser erguer uma marca global — e creio que o executivo sabe o quão difícil será. Vai ser preciso coordenar todos aqueles que de algum modo têm relação com o cliente da Lilypad — o pessoal da cobrança, do design, de vendas e aquisições e por aí vai. Andre também terá de obter o apoio dos dirigentes de cada área dessas. Caso contrário, não terá só o problema do “não foi inventado aqui”, mas também o do “não foi executado aqui”.

Se reforçarem o papel da marca corporativa, os altos gerentes da Lilypad irão, também, gerar certas expectativas entre a clientela. Se a empresa não estiver alinhada para satisfazer essas expectativas, o resultado será, na melhor das hipóteses, um investimento perdido na mudança do nome — e, na pior delas, clientes profundamente insatisfeitos.      

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Chekitan S. Dev (chekitan.dev@cornell.edu) é professor associado de marketing e gestão de marca na School of Hotel Administration da Cornell University, em Ithaca, Nova York. 

 
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