Pottsville não tem fama de ser agradável no inverno — disse Wayne Moriarty enquanto estacionava o carro no centro de distribuição da BaldwinFarms na costa leste dos Estados Unidos.

Diretora de operações da produtora de hortaliças, Gretchen Cussler encarou a montanha de neve ao lado do carro. — E é famosa por quê, então? — provocou.

Wayne tinha se mudado da Carolina do Norte para a Pensilvânia para administrar o centro. Pottsville não era um lugar ruim de se viver, mas para nenhum dos dois era a terra natal. Gretchen chegara a Pittsburgh pela manhã num voo direto de Sacramento, na Califórnia, onde ficava a sede da Baldwin Farms. Agora, estava metida numa parca que só usava para esquiar. E ainda assim tiritou de frio no trajeto a pé até a porta do galpão.

Lá dentro, trabalhadores preparavam paletes de alface orgânica em sacos plásticos para entrega. Gretchen gostou de ver toda aquela movimentação. O centro de distribuição da costa leste, ou CDCL, vinha tirando seu sono ultimamente. Troy e Shawn, os dois irmãos que tinham aberto a Baldwin Farms em 1993 e hoje dividiam a presidência da empresa, queriam uma fatia ainda maior do mercado de orgânicos da costa leste e, com a ajuda de Gretchen, tinham aberto a instalação dois anos antes. Uma das grandes metas era ajudar clientes na região a manter as gôndolas abastecidas com o item de maior sucesso da empresa: alface orgânica pré-lavada. Em geral, quando um varejista na costa leste fazia o pedido, a alface levava de 10 a 15 dias para chegar da Califórnia até o estabelecimento. Com esse prazo, era difícil para o cliente se planejar bem. A maioria só ia perceber que precisava repor o estoque uns cinco dias antes de o produto acabar. No final, muitos preferiam deixar as gôndolas vazias a exagerar no pedido e ter de jogar alface fora.

A Baldwin mantinha no CDCL alface suficiente para que um cliente pudesse fazer pedidos pequenos e manter as gôndolas abastecidas enquanto um pedido maior não chegava da Califórnia. Por um valor a mais, o cliente podia até ter o produto entregue pelo CDCL no dia seguinte — em vez de despachar um caminhão próprio para pegar a alface, como normalmente ocorria quando o pedido era feito à sede na Califórnia.

Mas o CDCL não vinha cumprindo as metas originalmente estipuladas. Aliás, estava operando no vermelho. No ano anterior, dera prejuízo de US$ 1,7 milhão. A equipe de Gretchen tinha previsto que os custos operacionais seriam compensados por um maior volume de vendas, mas tudo indicava que isso não vinha ocorrendo. O que a clientela estava fazendo era reduzir o volume de pedidos feitos na Califórnia na proporção dos pedidos feitos ao CDCL. E, já que pedidos ao CDCL em geral eram pequenos, os caminhões da Baldwin Farms volta e meia saíam de Pottsville metade vazios.

Wayne circulou com Gretchen pelo local, mostrando à executiva melhoramentos feitos no sistema de refrigeração.

— Os dois seguem pensando em fechar o centro? — perguntou Wayne, tentando soar despreocupado. Mas Gretchen via que estava ansioso. Wayne fora trabalhar para os irmãos Baldwin por acreditar na linha orgânica e saber que a oportunidade na costa leste era grande. Mas sua reputação no pequeno universo de distribuidores de hortaliças estava em jogo. Não queria estar ligado a um projeto malogrado. E nem ela.

— Estão conversando, mas não creio que chegaram a alguma conclusão — disse.

— Precisamos de tempo, só isso. Dois anos não bastam para mudar os hábitos de compra da clientela. Você sabe muito bem.

Gretchen fez que sim.

— E ainda há um punhado de probleminhas operacionais a resolver — disse Wayne.

O do transporte era particularmente complicado; entre caminhões meio vazios e viagens especiais para atender clientes mais afastados, os custos de combustível estavam acabando com o CDCL.

— O Shawn e o Troy deviam estar aqui, acompanhando um punhado de entregas, falando com certos clientes — sugeriu Wayne. — Com isso, veriam o que não aparece no balanço: que estamos forjando relações sólidas com a clientela.

— Eles já estão dedicando muito tempo a isso, o Shawn sobretudo — disse Gretchen.

Era o que mais a incomodava. O CDCL gerara menos de 5% da receita de US$ 600 milhões no ano anterior. Gretchen sabia que era um investimento que exigia atenção, mas aquilo impedia que os irmãos cuidassem de coisas mais importantes.

— E se pelo menos você fosse falar com o Kurt, da Better Food? Ele ouviu dizer que estamos com problemas — disse Wayne.

— Passei a semana tentando falar com ele por telefone — disse Gretchen. A Better Food era um dos maiores clientes na costa leste. Kurt Conway, o responsável pela seção de frutas e verduras da rede de supermercados, fora um dos maiores defensores do CDCL; tinha martelado no ouvido dos irmãos os benefícios que o centro traria para clientes e para a Baldwin Farms.

— Se não descobrirmos um jeito de ajudar os clientes aqui da costa leste, eles vão rumar para outros produtores, de orgânicos ou não — disse Wayne.

Era verdade. Embora a Baldwin Farms controlasse mais de 50% do mercado de alface orgânica, a empresa não podia se dar o luxo de ceder qualquer espaço nas gôndolas. Uma vez que um varejista como a Better Food começasse a comprar de outra marca, mais disponível, seria quase impossível reconquistar o cliente. E já que a Baldwin Farms queria lançar novos produtos orgânicos à clientela da costa leste — coisas como maçã picada —, era preciso preservar a reputação de ajudar o comércio a manter as gôndolas abastecidas.

— Ligo para o Kurt do aeroporto — prometeu Gre
tc
hen.

Um novo rumo

De volta à Califórnia, Gretchen fitava a plantação de sua sala. A temporada de cultivo fora boa — como há muito não se via. A expectativa era faturar US$ 750 milhões no ano, uma meta bastante factível. Mas era preciso controlar os custos. Enquanto observava o pessoal trabalhando no campo, Gretchen pensava em quanta gente dependia da Baldwin Farms. Se deixasse a margem de lucro cair, o emprego de muitos estaria em jogo.

Shawn Baldwin bateu de leve na porta: — E aí, pensando na morte da bezerra?

Gretchen virou em sua direção. Não vira o chefe desde a viagem à Pensilvânia. Shawn quis saber como andava Wayne.

— Vai bem. Quer dizer, está com medo que fechemos o centro. Quer mais tempo para provar que o CDCL tem valor.

— A gente sabe que tem. Só que não dá lucro — disse Shawn. — No fim de semana, estive pensando. Talvez a gente devesse dar um rumo novo ao centro. Mesmo com o Wayne no leme, estamos penando com a logística. Devíamos buscar uma parceria com alguém melhor do que nós nessa área.

— Mas isso não é um rumo novo — retrucou Gretchen. Em sua primeira encarnação, o CDCL fizera uma parceria com um atacadista no estado de Connecticut. A empresa deixara a Baldwin Farms aproveitar a folga em seu espaço refrigerado, no sistema de rastreamento e na rede de transporte rodoviário. Mas os sistemas de estoques e a abordagem de atendimento ao cliente das duas não tinham casado.

— Mas seria diferente dessa vez. Como foi a conversa com a WholeCo? — perguntou Shawn. Com sede em New Jersey, a WholeCo era uma grande distribuidora de alimentos conhecida pela enorme frota de caminhões e pela tarimba na logística.

— Continuo em contato, mas você sabe que a empresa deles é muito diferente da nossa — disse Gretchen.

Shawn e Troy tinham criado a Baldwin Farms 18 anos antes. Lá atrás, eles mesmos plantavam a alface e saíam vendendo com a velha caminhonete. Na época, o cultivo orgânico era um nicho de mercado — mas fazia sucesso na região de San Francisco e logo começou a emplacar em outros lugares. Hoje, era um mercado em crescimento, e enorme. — Não vejo nenhum problema — disse Shawn. — A gente entende de alface e de lavoura. Eles entendem de transporte e logística.

— Mas uma parceria aumenta o risco de contaminação e deterioração do produto. É um dos motivos para termos aberto o CDCL: ter controle. Queríamos menos mãos tocando nosso produto, lembra?

— Bom, é um risco que dá para administrar. E mais: aprendemos com erros. Com a WholeCo, podia dar certo — disse Shawn.

— O Troy não vai concordar, você sabe.

— Ele nunca concorda — disse Shawn.

Melhor fechar?

Gretchen se acomodou no sofá de couro na sala de Shawn e Troy — sala que os dois sempre dividiram. No começo, porque eram praticamente obrigados: a sede inteira, naquele então, tinha menos de 30 metros quadrados. Agora, no entanto, era mais por força do hábito.

— O Shawn já me falou da ideia da WholeCo — disse Troy, indo direto ao ponto. Tinha menos paciência que o irmão, embora os dois costumassem agir de forma precipitada. — Acho que é hora de estancar o prejuízo. O CDCL simplesmente não teve o sucesso que achávamos que teria.

— A Gretchen já fez as contas — interrompeu Shawn. — Se fecharmos o centro agora, vamos recuperar só 25% do investimento inicial. E isso se pudermos cancelar o contrato de aluguel, que tem duração de cinco anos.

Gretchen assentiu com a cabeça: — Além disso, vamos deixar todos os clientes que estão usando o CDCL contrariados — disse a executiva. — Falei com o Kurt Conway quando estava voltando. Ele deu um bom argumento para manter o centro aberto. Segundo ele, a Better Food ainda está ajustando o sistema de projeção e é o crescimento que está tornando difícil prever a demanda, o que explicaria os pedidos pequenos que eles estão fazendo no momento. Mas isso vai mudar, em parte porque nosso pessoal de vendas está lá no mercado, explicando à clientela como tirar o máximo do CDCL. E, quando a demanda subir, temos de estar lá. O Wayne diz que ouviu o mesmo de outros clientes.

Troy parecia impaciente. — Mas o Kurt ou o Wayne ou quem quer que seja sabe dizer quando vai chegar esse dia? Por quanto tempo ainda vamos dedicar toda essa energia a um projeto que perde tanto dinheiro?

Shawn riu da tendência do irmão a exagerar. — Entramos nesse negócio para levar produtos orgânicos ao máximo de consumidores possível. Enquanto estivermos empatando, o investimento vale a pena.

Naquilo, estavam todos de acordo. Embora um centro de distribuição rentável fosse ideal, os irmãos queriam apenas manter a clientela satisfeita e colocar mais orgânicos no mercado. Ainda assim, o CDCL estava longe de cobrir os custos.

— Não sei bem se esse modelo está dando certo, só isso — disse Troy.

Os dois se voltaram para Gretchen, que estava acostumada a ser uma espécie de árbitro, e em geral gostava disso.

— O que você acha? — perguntou Troy. — Você tem uma resposta para nós?

— Nesse instante, não — disse Gretchen.

e=”font-family: Times;”>— E quando teria uma? — perguntaram os dois, quase em uníssono.

Gretchen sabia o que queriam ouvir: — Amanhã cedo trago uma proposta.

Os Baldwin gostavam de agir depressa, mesmo quando a questão era decisiva.

Hora de decidir

De noitinha, na volta para casa, Gretchen repassou mentalmente a reunião. Estava acostumada a ajudar Shawn e Troy a resolver suas diferenças, mas dessa vez não sabia o que fazer. Em Pottsville, Wayne fora bem convincente. Explicara que o CDCL vinha aproximando muito a empresa dos clientes e que, a longo prazo, aquilo só traria benefícios. Kurt manifestara a mesma opinião. Ainda assim, logística não era o forte da empresa.

Quando pegou a estrada que levava à casa, Gretchen se perguntou se a empresa agira depressa demais com o CDCL. Adorava o ritmo acelerado imposto pelos irmãos na Baldwin Farms — fora um dos motivos para ir trabalhar ali —, mas, às vezes, o resultado eram decisões precipitadas. Juntando tudo — margens brutas baixas, despesas fixas e gastos com combustível —, era difícil que o centro começasse a dar lucro tão cedo.

Gretchen passou pela placa de outra propriedade de cultivo orgânico, aberta no mês anterior. Lembrou de uma ideia que surgira numa conversa com Wayne. Tinham pensado em fazer do CDCL uma central para outros produtores orgânicos da Califórnia. Se ajudasse outros produtores a chegar a grandes varejistas da costa leste do país, a empresa poderia lotar caminhões e levar mais orgânicos a mais gente. Mas criar uma central como essa poderia levar anos. Gretchen não sabia se Shawn e Troy teriam paciência o suficiente.

À noite, depois de ter colocado os filhos na cama, a executiva ligou o computador e começou a redigir um e-mail. Era endereçado a Shawn e Troy. No campo destinado ao assunto, Gretchen colocou “CDCL”. Conhecendo como conhecia os irmãos, sabia que estariam esperando sua resposta ainda naquela noite.

 

William A. Sahlman é professor de administração e diretor sênior associado de relações externas da Harvard Business School, nos EUA. Alison Berkley Wagonfeld é diretora-executiva do California Research Center da Harvard Business School.

 

 

Respostas:

Charles Sweat é presidente da Earthbound Farm.

Está patente que Wayne tem total fé na Baldwin Farms, no valor de levar produtos orgânicos ao máximo de gente possível e no potencial do CDCL de ajudar a empresa a atingir suas metas. Seu compromisso é admirável.

Mas, para Wayne, o centro de distribuição é tudo. Se assumisse certa distância, iria enxergar, como Gretchen, que o CDCL não é autônomo: é uma extensão da atividade principal da Baldwin Farms e foi criado para elevar a rentabilidade e atrair clientes. Infelizmente, está desviando recursos da atividade central e virou um fardo financeiro, logístico e emocional.

Gretchen entende perfeitamente por que a ideia deveria dar certo: no acelerado universo de produtos perecíveis, um varejista americano tem a dura missão de prever a demanda e fazer pedidos a fornecedores na costa oeste (onde é cultivado o grosso das frutas e verduras do país) com sete a dez dias de antecedência. Como sabemos em nossa empresa, a Earthbound Farm, em uma semana muita coisa pode mudar e afetar a demanda na seção de hortifrútis de um supermercado na costa leste. Logo, o varejo anseia por uma solução para impedir que as gôndolas fiquem vazias, o que derruba margens e vendas no estabelecimento. E a costa leste é uma das regiões americanas onde mais se vendem orgânicos.

Só que, como o volume incremental de vendas do CDCL não cobre custos e gera ineficiências como caminhões metade vazios, o modelo não está funcionando como previsto. Gretchen talvez não tenha con-
siderado que compradores de hortaliças não têm suficiente incentivo para aceitar o custo maior de pedir do CDCL, ainda que gostem da conveniência da entrega agilizada. E se o cliente não aceitar pagar
o preço mais alto que cubra custos de frete, a migração de vendas da costa oeste para o CDCL só servirá para corroer as margens.

Este caso é baseado na experiência da Earthbound Farm com um centro de distribuição em New Jersey. Em 2006, decidimos fechar o centro devido ao fraco desempenho já no primeiro ano. Para compensar, ajudamos os clientes na costa leste a passar a comprar de distribuidores atacadistas de alta qualidade. Com isso, pudemos nos concentrar em nosso forte — cultivo de orgânicos e produção de salada — e deixar a logística para especialistas em distribuição.

A estratégia deu certo: mantivemos uma excelente relação com aqueles clientes. Hoje voltamos a considerar uma instalação na costa leste, mas de um ângulo muito distinto. Estamos cogitando o cultivo orgânico de frutas e legumes (não alface) na região, bem como importar orgânicos que não são da estação de parceiros confiáveis ​​na América do Sul.

Gretchen devia aconselhar os irmãos a fechar o CDCL e continuar a servir a clientela na costa leste a partir da costa oeste. No meio-tempo, a empresa devia investir em produtos que possam ser cultivados na costa leste ou facilmente importados para lá. Quando tiver esses produtos, a empresa contará com uma base muito mais forte para operar um centro de distribuição. A Baldwin Farms será, então, capaz de transferir clientes da costa leste para um CDCL com um plano economicamente viável e defender sua fatia de mercado.

 

 


T. Gary Rogers
foi presidente da Dreyer’s Grand Ice Cream.

Abrir um centro de distribuição no outro extremo do país é só o primeiro passo para a execução da nova estratégia da Baldwin Farms. O negócio ainda não cobre custos fixos, mas cresce. É cedo demais para desistir. Os Baldwin fizeram um sério investimento — e não há volta atrás. Agora, é fazer com que dê retorno. Gretchen deve sugerir que mantenham o CDCL, mas busquem outras saídas para torná-lo rentável.

Quando a Dreyer’s Grand Ice Cream, que é da costa oeste, resolveu crescer Estados Unidos afora com a estratégia de entrega direta ao lojista, abrimos centros de distribuição em toda grande cidade do meio-oeste e do leste. A maioria operou no vermelho por anos, mas com o tempo a singular e estratégica vantagem competitiva da entrega direta nos transformou na maior fabricante de sorvete do país. A concorrência, que não queria assumir o risco e absorver o prejuízo inicial da estratégia, nunca colheu esses frutos e acabou ficando para trás.

Fechar o centro de distribuição em Pottsville não é a única saída para os Baldwin: é possível buscar parceiros para dividir custos fixos, treinar motoristas para vender no comércio, pagar por espaço nas gôndolas ou dar a clientes vantagens adicionais que contribuam para a categoria inteira de hortifrútis. Na Dreyer’s, essas estratégias deram frutos.

Vale a pena explorar a ideia de Gretchen de distribuir para outros produtores da Califórnia, mas melhor que isso seria achar uma ou duas empresas menores sem condições de arcar com um centro de distribuição próprio para dividir custos. No nosso caso, distribuímos sorvete da Ben & Jerry’s quando a empresa estava chegando a Boston, seu primeiro grande mercado. Quando passamos a distribuir nacionalmente, ajudamos a Ben & Jerry’s a fazer o mesmo. A margem boa que tínhamos com o sorvete deles cobria grande parte do custo de nossa logística enquanto crescíamos.

Outra maneira de acelerar o crescimento seria capacitar motoristas para que ajam como vendedores ou substituí-los por pessoal de entrega tarimbado na venda direta. Vender no comércio pode ser muito eficaz, sobretudo com artigos perecíveis. Sempre há espaço negligenciado nas gôndolas e o sobrecarregado pessoal do comércio não raro agradece a ajuda. Um centímetro ou dois de espaço a mais nas prateleiras a cada viagem rapidamente vira um metro.

Muitos supermercados na costa leste americana lucram com a venda de espaço nas gôndolas, não com a de produtos. Uma saída para a Baldwin seria pagar por esse espaço. Isso eleva o custo, mas a decisão é justificada se ajuda a empresa a entrar num novo mercado.

A Baldwin também pode oferecer aos clientes outros benefícios para promover a fidelidade à marca. No mercado nova-iorquino, onde tivemos dificuldade para entrar, demos ideias a lojistas para melhorar o corredor de sorvetes, que é estéril demais, para aumentar as vendas da categoria inteira. Entre as dicas estavam melhor iluminação e uso da cor, formas de degelar portas de freezer e otimização de temperaturas, ciclos de degelo e manutenção de refrigeradores. Os relacionamentos e a credibilidade que construímos nos ajudaram a colocar nossos produtos nas prateleiras sem comprometer nossos valores.

Uma empresa jovem e em crescimento precisa de otimismo e persistência. Não há como triunfar se estiver constantemente voltando atrás em decisões. Os Baldwin precisam simplesmente assumir uma visão de longo prazo e fazer essa estratégia dar certo.

 

HBR Reprint R1112j–P

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