Para reduzir o tamanho do grupo, o CEO de uma empresa planeja reter somente os membros “mais engajados”, por isso pede a um executivo sênior que abdique de seu posto no comitê executivo.

O líder de uma divisão de US$ 50 milhões é ignorado no processo de seleção a CEO depois de se mostrar incapaz de participar plenamente de discussões estratégicas nas quais “você precisa gritar para ser ouvido”.

Um executivo de marketing se surpreende quando um colega o visita informalmente depois de uma reunião com o seguinte conselho: “Pare de agir como um facilitador. Diga logo o que você pretende”.

As pessoas descritas acima têm vários aspectos em comum. Todas são bem-sucedidas e ambiciosas. Todas são admiradas por colegas e superiores. No entanto, todas se expressaram mal em reuniões de alto nível. E todas são mulheres.

Nossa pesquisa mostrou que histórias como estas são normais. Durante décadas de aconselhamento em liderança ouvimos consistentemente mulheres dizerem que se sentem menos úteis em reuniões do que em outras situações de negócios. Algumas afirmam que suas vozes são ignoradas ou abafadas. Outras revelaram que não conseguem encontrar um jeito de entrar nas discussões. Seus colegas do sexo masculino e executivos testemunharam o fenômeno. Na verdade, vários homens relataram ter testemunhado uma colega esbravejar ou permanecer em silêncio mesmo quando era ela a expert na mesa.

Em 2012 decidimos analisar sistematicamente o assunto. Começamos examinando avaliações de desempenho 360 graus que coletamos de 1.100 executivas no nível de vice-presidência ou superior — mais de sete mil pesquisas no total.  Encontramos amplas evidências nos comentários de executivos e de seus colegas e gestores masculinos de que reuniões eram um grande problema. Para corroborar e atualizar o que vimos nas avaliações 360 graus, pesquisamos 270 executivas de 500 organizações elencadas na Fortune. Mais da metade relatou que reuniões eram uma questão importante ou “trabalho em andamento”. Finalmente, para montar um quadro de como o gênero divide participantes de reuniões do alto escalão, entrevistamos 65 executivos de alto nível, incluindo CEOs, homens e mulheres, de empresas como JPMorgan Chase, McDonald’s, PepsiCo, Lowe’s, Time Warner e eBay. Em todas as investigações, descobrimos que homens e mulheres geralmente concordam sobre problemas, mas frequentemente discordam sobre suas causas.

Embora tenhamos focado exclusivamente em mulheres, acreditamos que muitas de nossas descobertas se aplicam também a outros segmentos — membros de minorias raciais e étnicas e homens com personalidade mais reservada. Nós também percebemos que algumas mulheres não se ajustam ao modelo que descrevemos. No entanto, acreditamos que nossa pesquisa e recomendações poderão ser úteis para muitas executivas que se esforçam em reuniões decisivas, e acreditamos também que poderão ajudar chefes perspicazes a encorajar todos os membros da equipe, homens e mulheres, a contribuir com seu total potencial.

O que os homens veem

Executivos que entrevistamos estavam convencidos de que mulheres geralmente passam por maus bocados para fazer suas vozes fortes serem ouvidas em reuniões, ou porque não falam suficientemente alto, ou porque não conseguem encontrar um jeito de se encaixar na discussão. Mais de um terço mencionou que quando suas colegas realmente falam, não articulam um ponto de vista sólido. Metade afirmou que mulheres permitem serem interrompidas, desculpam-se repetidamente e não conseguem basear suas opiniões em evidências. Um executivo descreveu o comportamento de duas colegas “extremamente bem-sucedias e poderosas” numa reunião de que participou: “Uma saiu pela tangente, apresentando pontos discrepantes com poucos fatos. Era como uma bola de neve rolando morro abaixo e levando tudo pelo caminho. A outra se enrolou toda na paixão que sente pelo tópico, e repetiu a mesma coisa de três formas diferentes”.

Homens geralmente relatam que mulheres assumem posições defensivas quando desafiadas e mostram-se predispostas a entrar em pânico ou congelar quando perdem a atenção da sala. “São reuniões de alta octanagem porque todos têm personalidades dominadoras” comentou um CEO. “Mulheres geralmente ficam caladas e são empíricas, ou elevam a voz no momento errado”. Para alguns de nós, isso soa como ruído.

O que as mulheres sentem

Se os homens percebem que falta confiança nas mulheres em reuniões, é porque em muitos casos realmente falta. Executivas em grande inferioridade numérica em salas de conselho e em cargos executivos em nível de chefia e com poucos modelos para servir de exemplo e de apoio relatam sentir-se sozinhas, desamparadas, fora de sua zona de conforto e incapazes de defender veementemente seus pontos de vista em muitas reuniões de alto nível. Como uma delas mencionou, “é mais difícil interpretar e reagir a uma sala se não houver mulheres em volta da mesa”.

Muitas mulheres admitiram elevar a voz quando desafiadas. Na verdade, elas se sentem desconfortáveis diante de conflitos em geral. Para elas, conflitos são perturbadores quando qualquer um recebe uma severa repreensão pública, e elas geralmente remoem e se autocriticam muito depois de a reunião ter acabado. Na sua própria visão, elas não se percebem defensivas, por isso relatam sentir empatia pelos outros e talvez, de vez em quando, um pouco de raiva. “Quando homens demitem mulheres”, relatou uma vice-presidente, “as mulheres interpretam como sendo ‘postas no seu lugar’”.

Muitas mulheres afirmam que sua dificuldade em articular pontos de vista está mais relacionada ao momento do que à sua capacidade de ordenar fatos, manter o foco num ponto ou controlar seus sentimentos. Em sessões de aconselhamento, mulheres revelaram que, às vezes, elas ouvem respostas mornas quando defendem um ponto de vista oposto, depois de o grupo já ter começado a concordar com uma ideia consensual. Mas elas se opõem categoricamente a simplesmente repetir ideias dos outros com palavras diferentes, e garantem que muitos homens fazem isso.

“Homens tem uma capacidade extraordinária de reembalar ideias”, observa Lynne Ford, vice-presidente executiva e chefe de distribuição da Calvert Investiments. “Eles reafirmam e amplificam o que você acabou de dizer”. Mesmo quando ela reconhece ter visto essa tática sendo usada muito eficazmente, acrescenta, “é a arte do jogo”.

 

 

O que as mulheres podem fazer

No futuro, quando mais mulheres forem líderes de organizações, elas poderão conduzir reuniões da forma que lhes parecer mais natural. Enquanto isso, vários passos práticos podem ajudá-las a tornar-se mais incisivas e mais confortáveis.

 

ass=”BodyRRBody” style=”text-align: justify;”>Domine a “pré-reunião”. Nossa pesquisa mostra que executivas são muito eficientes. Nas reuniões, elas sempre chegam no horário e saem logo que o ultimo item da agenda foi concluído, apressando-se para a próxima reunião ou voltando para sua sala para soltar chispas. Descobrimos que homens têm uma tendência maior de passar certo tempo conectando-se uns com os outros para trocar ideias e obter apoio. Eles chegam antes nas reuniões para conseguir um lugar melhor e conversar com colegas e permanecem depois do fim da reunião para encerrar discussões e conversar sobre outras questões que têm em mente.

 

 

Mulheres poderiam avançar muito para resolver o problema de momento certo e sua sensação de isolamento, se elas sondassem os colegas e conseguissem aliados. Elas precisam se inserir no que vários homens descrevem como “reuniões antes das reuniões”, onde boa parte do verdadeiro trabalho é discutida. Participar dessas conversas prévias informais pode ajudar a esclarecer o verdadeiro propósito da reunião, facilitando a participação ativa nas discussões. Questões como o grupo seria convocado a tomar uma decisão?; confirmar um consenso?; e estabelecer poder? geralmente não aparecem nas agendas oficiais.

“Homens são realmente bons na pré-reunião”, observa um vice-presidente sênior. “É para isso que se preparam.”

Prepare-se para falar. Muitas mulheres com quem conversamos preferem lançar suas ideias em apresentações informais, em vez de usar formas mais coloquiais, que os homens geralmente preferem. Nosso conselho para executivas, por mais contraintuitivo que possa parecer, é: preparem-se para falar espontaneamente. “Você deve escrever alguns itens sobre os quais quer falar”, aconselha Lynne Ford. “Alguns comentários imediatos, aparentemente improvisados que você ouve, geralmente são ensaiados. Se soa bem, provavelmente foi preparado.”

Mulheres que fazem o dever de casa e chegam na reunião cientes de seus verdadeiros propósitos e dos prováveis desdobramentos podem refletir sobre os comentários dos outros. Se estiverem munidas de alguns comentários ou de argumentos convincentes podem permitir que as discussões avancem satisfatoriamente. Anne Taylor, vice-presidente e parceira de gestão regional da Deloitte LLP, afirma que seu impacto nas reuniões aumenta quando ela encontra uma oportunidade de “direcioná-la de forma diferente e mais produtiva com questões como: Você já pensou nisso,,,?. Ou: e se olhássemos de outro ângulo…?”.

Quando a discussão avança rapidamente, para continuar falando e impedir que outros falem, é preciso usar “palavras musculosas”, como sugeriu um executivo — linguagem vigorosa, autoritária, precisa, demonstrando que você está no comando de suas opiniões (veja o quadro “Torne sua linguagem mais musculosa”).

Mantenha a calma. “Paixão é um componente-chave de persuasão”, garante Steve Boehm vice-presidente sênior da eBay. “A questão é, até que ponto as mulheres são passionais?” — ou seja, quanto sentimento conseguem realmente dominar?

Realisticamente, nossa pesquisa sugere que a resposta é “não muito”. Em nossa análise da avaliação de desempenho 360 graus, descobrimos que quando mulheres disseram que se sentiam “passionais” sobre uma ideia ou opinião, os executivos seus colegas masculinos geralmente percebiam “emoção demais”.

Homens reconhecem a existência de um padrão duplo: “Mulheres precisam, estar atentas para se manter dentro do guard-rail, os homens não”, comentou um executivo. Até esse pensamento mudar, mulheres precisam se esforçar para demonstrar serenidade e controle emocional. Não é tanto o que as mulheres dizem, mas principalmente como dizem. Devem manter um tom de voz tranquilo, e não passar para um tom mais agudo quando se sentem ameaçadas. Devem falar deliberadamente e evitar demonstrar frustração por meio de sarcasmo ou aspereza.

Mulheres também precisam aprender a deixar o confronto para trás, sem tomá-lo como pessoal. Karen Dehit, vice-presidente executiva da Booz Allen Hamilton, relata uma experiência de aprendizado: “Há pouco tempo, expus alguns pontos controversos numa reunião do comitê executivo que foram debatidos exaustivamente. Finalmente, percebi que não adiantava continuar, e então encerrei a discussão. Mas pensei muito sobre a divergência durante todo o fim de semana. Eu me preocupei porque poderia ter prejudicado meus relacionamentos de trabalho. Imaginei que levaria tempo para recuperá-los… Na segunda-feira encontrei alguns de meus colegas — e não havia problema. Para eles, não tinha acontecido nada!”.

Um pouco de compartimentalização pode ser útil aqui. Como mencionou um executivo sênior, “homens podem ser enérgicos e desafiadores, mas depois nós saímos e tomamos uma cerveja juntos”.

O que a organização pode fazer

As mulheres certamente podem melhorar sua forma de falar em reuniões, mas os chefes também podem ajudar a garantir que as vozes femininas sejam ouvidas.

Em primeiro lugar, as empresas deveriam consertar mecanismos de feedback quebrados. De forma geral, 68% das mulheres que estudamos relataram que raramente recebiam algum feedback sobre suas reuniões. Um executivo admitiu: “Nós falamos sobre elas, mas não com elas”. Executivos precisam superar sua relutância em fornecer feedback direto sobre essa área de questões de desenvolvimento.

Em seguida, mesmo correndo o risco de afirmar o óbvio, líderes precisam convidar mais mulheres para participar da mesa. Quando uma mulher entra numa reunião e vê que somente duas das 15 pessoas presentes são mulheres, paga um preço por isso. Apoio de colegas e modelos que servem de exemplo fazem a diferença.

Finalmente, chefes precisam, proativamente, envolver as mulheres nas discussões. Durante nossas entrevistas, pedimos a 30 mulheres em altos cargos que dissessem a única coisa que elas mudariam sobre como os homens as tratam nas reuniões. Das entrevistadas, 38% afirmaram: “Façam perguntas diretas” ou “Envolvam-nos na discussão”.

Essas mudanças podem ter resultados profundos. “Há 18 anos um colega (que) tinha participado de numa série de reuniões comigo percebeu que eu tinha alguma coisa a dizer, mas me sentia desconfortável para falar”, nos relatou uma vice-presidente executiva. “Um dia ele olhou para todos em volta da mesa e disse que sabia que eu queria expor uma questão e gostaria que eu simplesmente falasse e não me preocupasse sobre como seria recebida.” Ele amansou as feras, criando um ambiente seguro para que eu pudesse falar. Eu venho falando desde então. 

 

Kathryn Heath, Jill Flynn, e Mary Davis Holt são parceiras na Flynn Heath Holt, uma
empresa de consultoria dirigida para o desenvolvimento de lideranças femininas. Elas são autoras de Break Your Own Rules: How to Change the Patterns of Thinking That Block Women’s Paths to Power (Jossey-Bass, 2011).

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