Como chegar ao topo sem perder as virtudes que o ajudaram na trajetória

Na pesquisa comportamental que realizei ao longo dos últimos 20 anos, descobri um padrão inquietante: em geral, conquistamos autoridade por causa de características e ações que atraem o interesse dos outros, como empatia, colaboração, abertura, justiça e partilha, mas, quando começamos a nos sentir poderosos ou desfrutar de uma posição de privilégio, essas qualidades costumam desaparecer. Quem está no comando é mais propenso a ser rude, egoísta e antiético. O político e historiador do século 19 Lord Acton resume bem: o poder tende a corromper.

Chamo esse fenômeno de “paradoxo do poder”, algo que estudei em várias configurações: em faculdades, no Senado americano, em equipes esportivas profissionais e em diversos locais de trabalho. Tenho observado que as pessoas costumam se destacar por suas qualidades, mas o comportamento se deteriora a cada degrau que sobem. Essa mudança é de uma rapidez surpreendente. Em um dos meus experimentos, conhecidos como o estudo “cookie monster”, reuni algumas pessoas num laboratório, dividi-as em três grupos e, aleatoriamente, atribuí a um participante de cada equipe uma posição de liderança. Em seguida, passei uma tarefa por escrito. Meia hora depois, coloquei um prato de biscoitos que tinham acabado de sair do forno (um para cada membro do grupo, mais um extra) na frente deles. Em todas as equipes cada voluntário pegava um e, por delicadeza, deixava o biscoito a mais. A questão era: quem iria pegar um segundo, sabendo que privaria os outros? Resposta: quase sempre aquele que tinha sido nomeado líder. Além disso, quem estava no comando era mais propenso a comer com a boca aberta, lamber os lábios e deixar cair migalhas nas roupas.

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Estudos mostram que riqueza e credenciais podem provocar efeito similar. Em outro experimento, Paul Piff, da University of California, Irvine e eu observamos que, enquanto motoristas de veículos simples (Dodge Colts, Plymouth Satellites) sempre cediam passagem para quem estava na faixa de pedestres, aqueles que dirigiam carros de luxo, como BMW e Mercedes, agiam assim apenas 54% do tempo, ignorando o pedestre e a lei em quase metade das vezes. Estudos com trabalhadores de 27 países revelam que indivíduos ricos são mais propensos a dizer que é aceitável se envolver em comportamentos antiéticos, como ser subornado ou fraudar impostos. Uma pesquisa recente conduzida por Danny Miller, da HEC Montréal, demonstrou que CEOs com MBA, em relação aos que não têm, são mais propensos a agir de acordo com os próprios interesses com o intuito de aumentar a remuneração pessoal, mesmo que isso diminua o valor da empresa.

Os resultados sugerem que histórias conhecidas de abusos de poder (a fraude de contabilidade de Jeffrey Skilling, da Enron Corporation; os bônus ilegais de Dennis Kozlowski, CEO da Tyco International; as festas escandalosas de Silvio Berlusconi; a evasão fiscal de Leona Helmsley) são exemplos extremos a que qualquer líder, independentemente do nível, está suscetível. Estudos mostram que pessoas em posição de poder corporativo são três vezes mais propensas, em relação aos que estão nos degraus mais baixos, a interromper colegas, ocupar-se, durante as reuniões, com assuntos alheios ao trabalho, levantar a voz e dizer insultos no escritório. E quem acabou de ganhar um cargo de alto escalão é particularmente vulnerável a perder suas virtudes. É o que minha pesquisa e outros estudos indicam.

As consequências podem ser grandes. O abuso de poder, em última análise, pode manchar a reputação de executivos, minando sua influência, favorecer o estresse e a ansiedade entre os colegas, diminuir o rigor e a criatividade no grupo e prejudicar o engajamento e o desempenho dos membros da equipe. Em uma pesquisa recente com 800 gestores e funcionários de 17 setores, aproximadamente metade dos entrevistados que relataram ter sido tratados de maneira rude no ambiente profissional disse que, como resposta, diminuiu deliberadamente o esforço ou baixou a qualidade do trabalho.

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Então, como evitar sucumbir ao paradoxo do poder? Pela sensibilização e pela ação.

Necessidade de reflexão
O primeiro passo é desenvolver maior autoconsciência. Quando você assume um cargo sênior, precisa estar atento aos sentimentos próprios de quem é investido de autoridade e às alterações no comportamento. Minha pesquisa aponta que o poder tende a provocar o estado eufórico (favorecendo a sensação de expansão, energia, onipotência, fome de recompensas e a ideia de estar imune a riscos), o que nos deixa propensos a ações antiéticas, rudes e precipitadas. Mas novos estudos neurocientíficos apontam que basta refletir sobre pensamentos e emoções — “Sinto como se pudesse governar o mundo neste momento” — para ativar áreas dos lobos frontais que nos ajudam a controlar melhor os impulsos. Quando reconhecemos e rotulamos sentimentos de alegria e confiança, é menor a possibilidade de tomar decisões irracionais inspiradas por essas emoções. E quando identificamos sensações de frustração (quando subordinados não agem como gostaríamos, por exemplo), ficamos menos vulneráveis a responder confrontando ou de forma contraditória.

Cultive esse tipo de autoconhecimento com a prática diária da mindfulness (atenção plena, em tradução livre). Basta se sentar em um lugar confortável e tranquilo e respirar profundamente, concentrando-se na sensação de inalar e exalar, nas sensações físicas ou nos sons e nas paisagens do ambiente. Estudos mostram que gastar apenas alguns minutos por dia nesses exercícios favorece o foco e a calma. Por isso, hoje, essas técnicas são utilizadas em programas de formação de empresas como Google, Facebook, Aetna, General Mills, Ford e Goldman Sachs.

É importante refletir sobre as próprias ações e sobre o próprio comportamento em geral. Você interrompe as pessoas? Checa o telefone enquanto outros falam? Conta piadas ou histórias que constrangem ou humilham outras pessoas? Diz palavrões no escritório? Alguma vez já levou o crédito por um esforço de grupo? Esquece o nome de colegas? Gasta muito mais dinheiro do que no passado ou se arrisca mais fisicamente?

Se você respondeu sim a algumas das perguntas, tome isso como um sinal de alerta de que pode estar com dificuldades de lidar com o poder, agindo com arrogância. O que pode parecer inofensivo para você provavelmente não parece para os subordinados. Considere uma história que ouvi recentemente sobre um protocolo de entrega de almoço, que envolvia uma hierarquia desnecessária, em uma equipe de redatores de TV a cabo. Todos os dias, quando os sanduíches chegavam, eram repartidos entre os profissionais de acordo com o tempo de casa. Ao deixarem de corrigir esse comportamento, os líderes, provavelmente, colaboravam com o enfraquecimento do potencial colaborativo e criativo do grupo. Por outro lado, considere os refeitórios militares americanos, onde a prática é inversa, como observa o etnógrafo e escritor Simon Sinek no título de seu mais recente livro, “Leaders eat last” (Líderes comem por último, em tradução livre). Oficiais aderem à política não para deixar de lado a autoridade, mas para mostrar respeito pelas tropas.

Pratique a benevolência
Se já começou ou não a sucumbir ao paradoxo do poder, é importante lembrar e repetir os comportamentos virtuosos que o ajudaram a chegar ao topo. Quando converso com executivos e outros em posições de comando, concentro-me em três práticas essenciais — empatia, gratidão e generosidade — que, de acordo com as pesquisas, ajudam a manter a liderança benevolente, mesmo nos ambientes altamente competitivos.

Por exemplo, Leanne ten Brinke, Chris Liu, Sameer Srivastava e eu observamos que senadores americanos que usavam entonação de voz e expressões faciais empáticas ao falar com a bancada tinham mais propostas aprovadas do que os que usavam gestos e tons ameaçadores e de dominação nos discursos. Uma pesquisa feita por Anita Woolley, da Carnegie Mellon University, e Thomas Malone, do Massachusetts Institute of Technology (MIT), também demonstra que, quando companheiros de equipe sinalizam, de forma sutil, compreensão, envolvimento, interesse e preocupação com o outro, a equipe tende a ser mais eficaz ao lidar com problemas analíticos complexos.

Pequenas expressões de gratidão também produzem resultados positivos. Segundo alguns estudos, parceiros românticos que reconhecem o valor do outro em uma conversa informal são menos propensos a terminar o relacionamento. Segundo outros, estudantes que recebem tapinhas nas costas dos professores têm maior inclinação a se comprometer com problemas difíceis. Mais um dado: pessoas que expressam apreço a outras em um grupo recém-formado tendem a sentir laços mais fortes com o grupo meses depois.

Adam Grant, da Wharton School, da University of Pennsylvania, observou que quando os gestores reservam algum tempo para agradecer aos funcionários, estes tendem a ser mais engajados e produtivos. A minha pesquisa e de Michael Kraus, da Yale University, sobre as equipes da NBA mostra que os jogadores que demonstravam fisicamente seu apreço (ao bater a cabeça, dar um abraço ou uma “trombada” com o quadril ou com o tórax) inspiravam seus colegas de equipe a jogar melhor e ganhavam aproximadamente dois jogos a mais por temporada (resultados estatisticamente significativos que muitas vezes fazem diferença nas eliminatórias).

Simples atos de generosidade são igualmente poderosos. Indivíduos que compartilham boas ideias com seus colegas de grupo ou colaboram em projetos alheios são considerados mais dignos de respeito e influência e mais adequados para a liderança. Mike Norton, da Harvard Business School, observou que quando as organizações fazem campanha de doação no trabalho a instituições de caridade, os funcionários se sentem mais satisfeitos e produtivos.

Pode parecer difícil seguir constantemente a ética do poder quando você é o chefe e o responsável pela execução do trabalho. Mas não é. Empatia, gratidão e generosidade podem ser cultivadas com práticas simples, sempre que houver oportunidade: em reuniões de equipe, durante negociações com clientes, na hora de dar um feedback sobre avaliações de 360 graus. Confira algumas sugestões.

Para praticar empatia:
Procure fazer uma ou duas perguntas relevantes em cada interação e comentar pontos importantes sobre as ações dos outros.

Busque ouvir com gosto. Oriente seu corpo e seus olhos na direção de quem fala. E demonstre interesse e comprometimento com o tom da sua voz.

Quando alguém chegar até você com um problema, faz toda a diferença sinalizar preocupação com frases como “Sinto muito” e “Isso é realmente difícil”. Evite julgar e aconselhar rapidamente.
Antes das reuniões, procure parar um momento para pensar sobre como vai agir e o que está acontecendo na vida do outro.

Arturo Bejar, diretor de engenharia da Facebook, é um executivo para quem a empatia é prioridade na hora de orientar suas equipes de designers, programadores, especialistas em dados e redatores. Quando o observo no trabalho, noto que as reuniões costumam ser estruturadas em torno de uma cascata de perguntas abertas que ele nunca deixa de ouvir atentamente. Ele se inclina para quem está falando e cuidadosamente anota as ideias de todos em um bloco de notas. Essas pequenas expressões de empatia sinalizam para a equipe que ele entende suas preocupações e quer que tenham sucesso juntos.

Para praticar a gratidão:
Busque fazer dos agradecimentos sinceros parte integrante de sua forma de comunicação.

Procure enviar notas de agradecimento e emails específicos e oportunos para colegas que tenham feito um bom trabalho.

É importante reconhecer publicamente contribuições para a equipe, incluindo as do pessoal de apoio.

Tapinhas nas costas e toques de mão são bem-vindos para comemorar o sucesso.

Quando foi CEO da Campbell Soup Company, Douglas Conant procurou enfatizar uma cultura de gratidão na organização. Todos os dias, ele e seus assistentes executivos gastavam até uma hora vasculhando emails e a intranet da empresa em busca de informações sobre funcionários que faziam diferença. Conant, então, agradecia (geralmente com notas manuscritas) um a um pessoalmente, de executivos seniores a pessoas da manutenção, por suas contribuições. Ele estima que escrevia dez por dia, num total de aproximadamente 30 mil durante sua gestão de uma década. E diz que costumava encontrar as anotações penduradas nos espaços de trabalho dos funcionários. Os líderes que acompanho contam outras táticas, como dar pequenos presentes aos funcionários, convidar para almoçar ou jantar num lugar agradável, homenagear funcionários do mês e criar “murais de gratidão”, reais ou virtuais, para os colegas agradecerem uns aos outros por contribuições específicas.

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Para praticar a generosidade:
Procure conversar a sós com as pessoas que lidera.

Busque delegar algumas responsabilidades importantes e de alto nível.

E elogiar com generosidade.

Permita que outros fiquem no centro das atenções. E recebam crédito por contribuírem com o sucesso da equipe e da organização.

Pete Docter, diretor da Pixar, é mestre nesse quesito. Quando comecei a trabalhar com ele no filme Divertida mente, estava curioso sobre uma maravilha cinematográfica criada por ele cinco anos antes: a montagem no início do filme Up: altas aventuras, que conta a história de Carl, que conhece Ellie, uma garota por quem se apaixona e com quem desfruta uma longa vida de casado até que a vê sucumbir a uma doença. Pedi que me contasse como tinha conseguido e ele me falou de uma lista exaustiva de 250 escritores, animadores, atores, artistas de história, designers, escultores, editores, programadores e modeladores de computador que haviam trabalhado no filme com ele. Quando perguntam sobre o sucesso de bilheteria de Divertida mente, Docter dá uma resposta semelhante. Outra executiva da Facebook com quem trabalhei, a gerente de produto Kelly Winters, divide o crédito de forma similar. Na hora de fazer apresentações em PowerPoint ou dar palestras para jornalistas sobre o sucesso de sua Equipe Compaixão, ela sempre menciona os analistas de dados, engenheiros e especialistas de conteúdo.

SUPERE o paradoxo do poder praticando a ética da empatia, gratidão e generosidade. Isso aumenta a produção no trabalho e reforça o espírito de colaboração daqueles que o cercam. Você assim poderá se beneficiar e ter melhor reputação, estender seu tempo de gestão como líder e desfrutar do bem-estar que experimentamos quando nos interessamos pelos outros.

Dacher Keltner é professor de psicologia da University of California, Berkeley, e diretor da faculdade do
Greater Good Science Center.

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