Zhang Ruimin já estava à frente do grupo chinês Haier antes mesmo de a empresa ter esse nome. Há mais de 20 anos Zhang foi nomeado diretor da fábrica de refrigeradores Qingdao, na época atolada em dívidas e com poucas chances de sobreviver – o que dirá prosperar. O grande desafio naqueles dias era levantar o moral dos trabalhadores, cujos salários eram pagos com meses de atraso. Zhang tomou empréstimos para eliminar o problema e promoveu outros avanços na empresa. Com isso, o pessoal recobrou o ânimo.

Tendo conquistado a confiança dessa gente, explica Zhang em um relato em primeira pessoa, o passo seguinte foi exigir qualidade no trabalho. Até ali, era baixa a disciplina na fábrica. No papel havia normas e regulamentos – mas nada era cumprido com rigor. Zhang garantiria o pagamento dos salários todo mês, mas somente se os trabalhadores seguissem estritamente as políticas que estabelecesse – coisas simples, como “É proibido roubar bens da empresa”. Quem violasse as normas receberia uma advertência ou deixaria até de ser membro da fábrica (ou seja, seria excluído da propriedade coletiva da empresa). Em vez de intimidar o pessoal, essa disciplina maior deu a todos um senso de confiança e de esperança.

Agora que a Haier é uma empresa de primeira linha, com operações de caráter global, o foco de Zhang já não é dar um bom exemplo. É, antes, abrir espaço para que cada funcionário possa tomar decisões e investir em suas metas. Para tanto, o executivo tenta criar uma estrutura organizacional o mais horizontal e sem fronteiras possível. Além disso, dá ênfase àquilo que vai atender ao mercado, e não ao que vai agradar alguém em um ponto superior da hierarquia. A seu ver, os funcionários precisam saber que respondem ao cliente, mais do que a um superior.

Vinte e dois anos atrás a fábrica de refrigeradores Qingdao era um ferro-velho que atrasava os salários e produzia artigos de quinta categoria. Hoje, virou a Haier. A gigante do setor de eletrodomésticos é a multinacional mais famosa da China – e seu presidente provou ser um dos maiores ases do mundo no comando de mudanças.

As pessoas respeitam a liderança de uma organização por razões distintas a cada momento. No começo os funcionários estão dispostos a seguir o líder se ele der um bom exemplo e arcar com um peso maior do que eles. Em meus primeiros tempos na Haier, quando viajava a negócios, era comum ter de partir sem muito aviso. Se não havia lugar livre no trem, pagava dois iuanes para alugar um banquinho dobrável e ia sentado no corredor. Os funcionários viam e entendiam.

Mais tarde, é a convicção que importa. Quando começamos a construir o Parque Industrial Haier, na década de 1990, as pessoas hesitaram, esperando que surgissem problemas. Mas, quando ficou claro que eu não pouparia esforços para tornar aquilo realidade, todos subiram a bordo.

O que os funcionários da Haier precisam hoje, a meu ver, é de liberdade para tomar decisões por si só, em vez de sentir que estão me seguindo em seu trabalho. O filósofo Lao Tsé disse: “Na mais alta antigüidade ninguém sabia que havia regente”. Para mim, isso significa que o mais brilhante dos líderes é aquele cuja presença não é sequer notada por seus subordinados.

Peixe para todos
Quando assumi o cargo de diretor da Fábrica de Refrigeradores Qingdao, em dezembro de 1984, a sobrevivência da empresa estava em jogo. Aliás, para a maioria, a situação era irremediável. A empresa tinha uma dívida líquida de 1,47 milhão de iuanes e eu era o quarto diretor alçado ao posto naquele ano. Os três anteriores haviam saído por vontade própria ou sido expulsos – ninguém agüentava a responsabilidade. Mais de 800 trabalhadores estavam ansiosos à espera de um salário há meses atrasado. Naturalmente, a rotatividade de pessoal era alta. Outros 51 funcionários pediram transferência para outra empresa quando minha contratação foi anunciada.
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Não havia tempo a desperdiçar. Minha primeira providência foi cuidar dos salários. Quando penso nos seis primeiros meses de meu mandato, essa é a memória mais vívida que tenho, pois todo mês era o mesmo desafio. Não éramos uma estatal e, com nosso grau de endividamento, nenhum banco nos concedia crédito. Por sorte, surgiu outra alternativa. Graças à política de reforma e abertura da China ao mundo, havia um acúmulo de riqueza fora das cidades, em pontos de junção de zonas urbanas e rurais. Consegui emprestar dinheiro da brigada de produção vizinha.
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É verdade que só de receber o salário o pessoal já ficou muito contente. Mas queria ir além. Logo depois de minha chegada, nos festejos da passagem do ano lunar chinês, tomei outro empréstimo para dar a cada funcionário, como presente de ano-novo, três quilos de peixe. Pode soar risível agora, mas o gesto teve efeito imediato, positivo. Dei aos funcionários a esperança de que havia chance para a fábrica. Em seguida tomei outro empréstimo de milhares de iuanes para trocar o caminhão que transportava boa parte do pessoal até o trabalho. Viajar naquele caminhão era terrível, sobretudo para quem levava crianças no colo. Resolvi gastar mais e comprar um ônibus. De novo, foi uma mudança pequena para os padrões atuais, mas de impacto real sobre o moral das pessoas. Uma fábrica cuja situação obviamente estava melhorando não podia quebrar, podia?

Quando já havia conquistado certa confiança, comecei a exigir um bom trabalho. Até então havia pouquíssima disciplina na fábrica. Cada um costumava agir como bem entendesse. Havia normas e regulamentos no papel, mas nenhuma cobrança séria. Deixei minhas condições bem claras ao pessoal: garantiria o pagamento dos salários todo mês, mas somente se seguissem estritamente a disciplina de trabalho que eu estabelecesse. Em seguida apresentei as novas regras, começando por “É proibido urinar ou defecar em oficinas” e “É proibido roubar bens da empresa”. Eram hábitos a serem combatidos.

Na época o governo não permitia a demissão de trabalhadores. Quem violava as normas da fábrica podia receber uma advertência ou, algo muito mais sério, deixar de ser um membro da fábrica (ou seja, ser excluído da propriedade coletiva da empresa) e ficar em observação. Certa vez, durante a limpeza de um depósito, um pessoal foi visto roubando material. Pegamos um deles e, dali a uma hora, anunciamos as conseqüências no painel de avisos da fábrica: aquele operário fora expulso da sociedade e colocado em período de observação. A punição foi um grande choque para o pessoal.

Ao estabelecer uma disciplina rígida, porém, meu principal objetivo não era punir quem cometia erros. Sabia que a grande maioria queria, do fundo do coração, ser um bom trabalhador. O problema é que o clima era ruim demais para que trabalhassem bem. Longe de aterrorizar o pessoal, uma disciplina maior na fábrica deu a todos confiança e esperança. Em seis meses já era óbvia a mudança no moral.

Tudo pode acabar bem
Quem quer tornar os outros confiantes precisa exibir confiança. Por que eu ach
av
a que a fábrica iria prosperar? Porque sabia que estávamos prestes a instalar uma nova linha de produção que traria maior qualidade e eficiência. Sabia disso porque lutara pela nova linha enquanto gerente da entidade que regia a fábrica, a Companhia de Eletrodomésticos de Qingdao. Pelo mesmo motivo, quando o terceiro diretor da fábrica naquele ano anunciou sua saída, senti que deveria assumir a responsabilidade pela mudança. Havia passado meses estudando o mercado nacional de bens de consumo. Sabia que, se pudéssemos motivar o pessoal a trabalhar com mais eficiência e a melhorar a qualidade da manufatura, nossos produtos certamente encontrariam comprador.Minha confiança, porém, tinha raízes mais profundas do que os dados em mãos. Acho que um fenômeno comum entre a geração que viveu a Revolução Cultural (ainda estava no ginasial quando tudo começou) foi que aprendemos a não recuar diante de dificuldades. Não é que tenhamos nos tornado arrogantes – muito menos que nos deixemos cegar pelo otimismo. O que aconteceu é que encaramos a vida e a possibilidade de fracasso de outra perspectiva. O que ocorreu durante aquele período nos fez refletir com mais profundidade sobre a natureza humana e a sociedade. Aprendemos que tudo na vida pode ser revertido para o bem e que todo desafio pode ser superado. Não há crise que não possa ser solucionada.

Confiança, por si só, não significa liderança – mas, naquele começo, era o mais próximo que eu tinha de um “estilo de liderança”. Diferentemente de muita gente jovem hoje em dia, não tive um treinamento formal em administração. Mas, devido ao porte pequeno da empresa, conhecia a maioria dos funcionários por nome. Podia tomar uma decisão de manhã e abordar o pessoal ao meio-dia para conferir sua reação e checar os resultados. Minha liderança era, portanto, voltada a tarefas e autoritária: tomava as decisões e esperava que fossem executadas à risca. Hoje, esse não seria considerado o jeito certo de administrar. Mas, na época, éramos uma empresa pequena, em estado de desordem, e isso exercia um papel muito importante. Os próprios trabalhadores queriam que eu liderasse daquela maneira.
Agora que a empresa é muito maior – temos mais de 50 mil trabalhadores em período integral -, aquele jeito de liderar jamais funcionaria. Ao longo dos anos, tive de aprender a articular as vantagens de mudanças que queria efetuar e garantir que a nova prática fosse aceita. Um exemplo perfeito foi quando a Haier embarcou em uma grande campanha de reengenharia de processos em 1998 e certos executivos da cúpula se opuseram abertamente. De pequena empresa a Haier se convertera em um grande grupo formado por diversas fábricas e divisões, cada qual com os próprios fornecedores, bens de produção, organização de vendas, processos de recursos humanos e por aí vai. Minha idéia era padronizar e consolidar boa parte disso tudo para que toda atividade, de compras a marketing, fosse integrada e movida por dados de pedidos. Sabia que não seria fácil. Aliás, fixamos um prazo de dez anos para concluir o trabalho. Para mim, porém, a lógica era clara. Pensei no conselho de Sun Tzu em A Arte da Guerra: é preciso primeiro “exibir a timidez de uma donzela” para “depois imitar a rapidez de uma lebre”. No começo, tentei prever toda circunstância e todo resultado possíveis. Quando decidi iniciar a consolidação, assumi o compromisso de levá-la até o fim.
O que não pude prever foi o grau de revolta de certos executivos com aquilo que viam como uma perda de poder. Sua atitude altamente negativa em relação à mudança foi visível nos seis meses seguintes, quando as vendas caíram.
A essa altura eu estava em uma séria campanha para transmitir a mensagem, falando sem parar com altos executivos, vendendo as vantagens da integração dos processos. Expliquei, por exemplo, que quando cada divisão ia às compras sozinha nosso poder de compra era disperso e ficava quase impossível conseguir o melhor fornecedor ou o preço mais favorável. E que, quando o pessoal das divisões de refrigeradores, de aparelhos de ar-condicionado e de lavadoras de roupa visitava separadamente uma mesma loja para negociar promoções, a gerência da loja era incomodada além da conta – e, de nossa parte, não passávamos uma imagem uniforme da empresa. Aos poucos, todos entenderam o poder que ganharíamos com a integração de processos.
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Pasteizinhos no canteiro de obras
Nunca me considerei um líder extraordinário, mas creio ser uma pessoa com uma vontade indomável. Quando estabeleço uma meta, tenho de atingi-la. Muitas empresas se lançaram no mesmo setor da Haier ao longo dos anos, no mesmo ambiente econômico. As dificuldades que enfrentaram foram as mesmas que enfrentamos. A diferença é que muitas delas logo perdiam o ânimo.
Em 1991, por exemplo, decidi ampliar a capacidade da fábrica e erguer o Parque Industrial Haier. Pegamos um grande terreno, assentamos as bases, montamos a infra-estrutura subterrânea de serviços básicos – e, no processo, gastamos todo o dinheiro que a empresa tinha. Na época a China tinha uma política de macrocontrole e a liquidez no mercado era tão baixa que não havia como obter um empréstimo. O orçamento era de 1,5 bilhão de iuanes – mas a empresa só acumulara 80 milhões de iuanes, total que já fora gasto no projeto .
Muita gente na empresa, de gerentes a operários da fábrica, questionavam a necessidade de construção das instalações. Para eles, uma oferta de produtos inferior à demanda não era algo tão ruim; vendas rápidas e margens altas nos davam relativo conforto. Por que, então, torrar o dinheiro que ganhávamos no parque industrial, que levaria anos para dar retorno? Por que não construir, no lugar, moradias para os funcionários? Por que não subir os salários? Tendo estudado a situação econômica nacional, estava convencido de que erguer o parque industrial fazia sentido. Apesar das políticas da China, tinha certeza de que a economia cresceria a um ritmo acelerado, de modo que nossa capacidade logo deixaria muito a desejar. E, com efeito, em 1993 a China entrou em um período de crescimento econômico superaquecido. Muitas empresas do setor só então foram dar início a seus projetos – e, àquela altura, já tinham perdido as melhores oportunidades de desenvolvimento.
Ao contar essa história hoje, meu tom é de confiança. Mas, na época, temia não sobreviver à crise. E não era o único. A empreiteira também suspeitava que eu seria incapaz de pagar a parte que faltava do projeto.
Naquele momento de dúvida recorri a minha experiência no passado. Na véspera da passagem do ano lunar de 1992, fui ao canteiro de obras comer pasteizinhos com os operários. Comemoramos juntos o ano-novo e falamos sobre o projeto. A confiança da construtora cresceu.
A menor empresa do mundo
Ao falar da Haier muita gente costuma se referir à General Electric, e essa grande empresa é, sem dúvida, um de nossos referenciais. A meu ver, a essência daquilo que Jack Welch fez na GE foi ter transformado a empresa, simultaneamente, na maior e na menor do mundo. E isso por tornar cada funcionário pleno de vigor.
Na Haier, quero que cada pessoa venha para o trabalho com a sensação de que pode encontrar, na empresa, um lugar para expressar seus valores e para gerar valor para a companhia. Não tenho nenhum desejo de supercontrolar o pessoal. Tampouco é minha meta fazer com que a empresa chegue a um certo porte. A lista das 500 maiores empresas do mundo muda drasticamente a cada década. Tamanho não impede o fracasso se não for possível encher todo trabalhador de vitalidade. Meu desejo é que a Haier chegue a um ponto no qual o pessoal crie o próprio valor em uma plataforma globalizada. Se conseguirmos isso, poderemos fazer da Haier uma empresa altamente competitiva.

Para tanto, há três áreas sobre as quais devo pensar com carinho todo dia. A primeira é se demos aos funcionários espaço suficiente para que gerem valor e obtenham realização pessoal. O pessoal vem trabalhar diariamente só por obrigação? Ou vem porque quer, para realizar sua ambição? Para garantir que seja por esse último motivo é preciso, entre outras coisas, ter a estrutura organizacional certa – estrutura sem fronteiras, o mais horizontal possível. Muitas empresas grandes se organizam em torno de divisões, com estruturas funcionais muito lineares. Já para a Haier o melhor será ter equipes de projetos criadas segundo a demanda do mercado e compostas de gente de diversas divisões. Em um esquema desses a ênfase está naquilo que vai atender ao mercado, e não no que vai agradar alguém em um ponto superior da hierarquia. Os funcionários sentem que respondem ao cliente, mais do que a um superior.
Não é uma orientação fácil de incutir. Um grande motivo pelo qual as pessoas dão tanta atenção a seus chefes é que seu salário é determinado por esses chefes. Logo, o segundo item ao qual venho me dedicando bastante atualmente é garantir que a remuneração do pessoal seja um incentivo para que todos ajam conforme pede o mercado. Fizemos mudanças para que quem trabalha na Haier seja remunerado, em grande medida, segundo o desempenho da equipe. Uma equipe encarregada de elevar as margens de lucro brutas de um produto de 8% para 10% poderia proceder de uma série de maneiras. Poderia alterar o projeto do produto, melhorar o processo de produção, encontrar uma saída para pagar menos pela matéria-prima. Se a equipe age do modo como eu ou outros integrantes da diretoria agiriam, não importa – se a tarefa é cumprida, todo membro da equipe recebe um bônus condizente com sua contribuição. Aliás, a Haier sequer tem um sistema de remuneração ligado ao cargo. Em vez de receber pela posição que ocupa, a pessoa tem um salário ligado a resultados. Não surpreende que quem deixa a empresa costume reclamar do salário baixo que vinha recebendo na Haier!
A terceira coisa sobre a qual penso todo dia é a questão estratégica fundamental de como diferenciar a empresa das concorrentes. Uma empresa sem pontos de diferenciação rapidamente se comoditiza e perde a chance de triunfar no longo prazo. A fonte mais óbvia de diferenciação é a inovação em produtos, algo que buscamos em diversos níveis. Há o que chamamos de “inovação de produtos em três estações” e que atende ao mercado atual com avanços em produtos em ciclos rápidos. Em um horizonte maior de tempo, buscamos desenvolvimentos tecnológicos que sirvam para novos produtos em um prazo de três anos. E estamos sempre às voltas com pesquisa básica que possa gerar revoluções a longo prazo: um refrigerador sem compressor, por exemplo, ou uma máquina de lavar roupa que dispensa o sabão, ou até a água. Paralelamente, venho tentando fazer do marketing um ponto de diferenciação. Nossa recente incursão em marketing e entrega diretos e nossa capacidade de gerar fluxos de caixa positivos são inovações importantes na abordagem ao mercado – inovações difíceis e, por isso, fora do alcance de muitas empresas chinesas.
Mas é outro tipo de diferenciação que faço realmente questão de promover. Há, hoje, um enorme vão entre empresas chinesas e grandes companhias estrangeiras – vão que não é sobretudo de caráter tecnológico. A principal diferença está no talento administrativo. Daí estarmos fazendo um tremendo esforço para melhorar a qualidade de nossos recursos humanos. Temos tido sucesso, a meu ver, devido à diferença que já existe na Haier: uma cultura corporativa aberta ao progresso constante e a crença de que a vitória é fruto da mudança.
O trunfo do meu sucessor
Quando uma pessoa está no comando há mais de 20 anos e viu a empresa passar de uma única fábrica dilapidada e endividada para um grupo global com faturamento anual de mais de 100 bilhões de iuanes, naturalmente começam a surgir dúvidas sobre sucessão. Tendo evitar o assunto, e não só porque desejo permanecer pessoalmente focado em acentuar a competitividade da Haier. Minha grande esperança é que a questão de quem ocupa a sala da presidência seja cada vez menos importante. A Haier não deve ser uma empresa regida por um homem ou uma mulher só, mas, sim, por um sistema auto-sustentável de processos administrativos excelentes. Sempre gostei de algo que Peter Drucker disse sobre liderança – que teria pouco a ver com carisma e outros atributos. Suas palavras foram: “A liderança é um meio mundano, sem romantismo, sem atrativos. Sua essência é o desempenho”.
Hoje, o maior problema da Haier está no fato de que seus líderes seguem envolvidos em questões de execução operacional. A empresa atingirá a grandeza quando puder funcionar sozinha, com todo funcionário agindo como o próprio líder, entendendo o que é preciso fazer para atender à demanda do mercado e da clientela. O futuro presidente da Haier poderá, então, se concentrar inteiramente em questões estratégicas e tomar decisões de um ponto de vista global.Se a imagem que surge é a de um dirigente distante ou desconectado do pessoal, dei a impressão errada. É bem o contrário. Fico preocupado ao ver tanta gente jovem assumir cargos de gerência em uma empresa logo ao sair da universidade, sem nunca ter sido comandada por outros. Tendo chegado à vida adulta durante a Revolução Cultural, naturalmente não pude freqüentar uma universidade e fui lançado subitamente na base da sociedade de trabalho. Não tenho nenhuma dúvida de que aqueles anos exerceram uma influência importante sobre meu modo atual de liderar. Quando como com os trabalhadores da Haier, como faço quase todo dia, ou quando chego sem avisar a um local de trabalho, estou sempre buscando renovar minha compreensão da perspectiva deles. Talvez não tenha atingido o ideal descrito por Lao Tsé – o de um povo que desconhece a existência de seu regente. Mas tal trunfo pode estar ao alcance de meu sucessor.

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Zhang Ruimin é presidente do Haier Group, sediado em Qingdao, na China. Este artigo é uma adaptação da entrevista de Zhang publicada na edição de janeiro de 2007 da Harvard Business Review China.

 

 

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