Muitos negociadores não conseguem o que querem porque se empenham demais em vender o próprio peixe e não se esforçam o bastante para entender o ponto de vista da outra parte. Para obter um acordo realmente bom, o negociador precisa pensar como um detetive e tentar descobrir por que o outro lado quer aquilo que pede. Essa abordagem investigativa exige uma postura e uma metodologia específicas, dizem os autores, ambos professores da Harvard Business School.

 

Suposições equivocadas sobre as intenções da outra parte podem levar o negociador a propor soluções para o problema errado, deixar dinheiro na mesa desnecessariamente ou afundar por completo o acordo. Vejamos o caso de uma empresa farmacêutica que chegou a um impasse com uma fornecedora que se recusava a garantir exclusividade no suprimento de um ingrediente. Crente de que a fornecedora queria cobrar mais, a farmacêutica melhorou a proposta. Em vão. O verdadeiro motivo era que a fornecedora se comprometera a fornecer um pequeno volume do produto para a empresinha de um parente. Uma vez aberto o jogo, logo surgiu uma solução.

 

Entender a motivação e a meta do outro lado é o primeiro princípio da negociação investigativa. O segundo é descobrir que limitações a outra parte enfrenta. Muitas vezes, o outro lado soa insensato quando, na verdade, está de mãos atadas — e o negociador que ajuda a atenuar essas limitações pode chegar a um acordo. O terceiro princípio é buscar, em exigências desmedidas, pistas sobre aquilo que o outro lado mais preza — e usar tal informação para criar oportunidades. O quarto é buscar um terreno comum; até adversários ferozes podem ter interesses complementares que levem a um acordo original. Por último, ainda que não haja mais esperança, permaneça à mesa e tente descobrir mais. Mesmo que não leve o contrato, o negociador pode obter informações sobre necessidades futuras do cliente, interesses de clientes similares ou estratégias de concorrentes.

 

 

 

Na hora de negociar, a melhor maneira – às vezes, a única – de conseguir o que se quer é abordar a situação como um detetive na cena do crime.

 

Executivo de uma empresa do ranking Fortune 500, Christopher é conhecido na casa como um negociador de talento, capaz de desatar nós impossíveis. Vejamos seu desempenho na situação a seguir.

 

Anos atrás, a empresa de Christopher abriu negociações com uma pequena firma européia. Queria comprar um ingrediente para um novo produto do mercado de saúde (certos detalhes foram alterados para proteger as empresas envolvidas). As partes fecharam no preço de US$ 18 por libra — para 1 milhão de libras da substância por ano. Em outros termos, porém, não havia acordo. A fornecedora européia se recusava a vender com exclusividade à empresa americana, que por sua vez não queria investir num produto cujo principal ingrediente pudesse ser facilmente adquirido por concorrentes. Depois de muito hesitar, o lado americano cedeu: garantiu um volume mínimo de pedidos e se dispôs a pagar mais. Para sua surpresa, a fornecedora voltou a recusar a cláusula de exclusividade, ainda que não tivesse a menor chance de vender a mais ninguém algo próximo a 1 milhão de libras por ano. Com os americanos sem saber o que sugerir para viabilizar o acordo, a negociação parecia ter chegado a um beco sem saída. Pior, a relação deteriorara tanto que nenhuma das partes confiava na outra para seguir discutindo com boa-fé.

 

Naquela altura, o lado americano chamou Christopher para ajudar a melhorar a relação. O executivo foi além. Depois de se inteirar dos fatos, fez aos europeus uma pergunta simples: por quê? Por que não garantir exclusividade a sua empresa, que compraria tudo que fosse produzido do ingrediente? A resposta surpreendeu os americanos. Se desse exclusividade, o dono da empresa estaria desrespeitando um acordo com um primo, que comprava 250 libras do ingrediente por ano para fabricar um produto de venda local. Munido dessa informação, Christopher propôs uma saída que permitiu um rápido acordo entre ambas: tirando aquele pequeno volume fornecido ao primo, a empresa européia daria exclusividade à americana.

 

Olhando hoje, a solução parece óbvia. Mas, como observamos em negociações na vida real e em simulações em sala de aula com negociadores tarimbados, essa abordagem à solução de entraves é extremamente rara. É que a maioria dos negociadores presume, equivocadamente, que entende a motivação da outra parte e, portanto, não se aprofunda na questão. A equipe americana se saiu mal a princípio por achar que sabia por que a fornecedora estava criando dificuldades. A seu ver, era óbvio que os europeus jogavam duro para aumentar o preço, ou para não abrir mão de futuros acordos com outros clientes.

 

E você? Teria cometido o mesmo erro? Apresentamos o caso a centenas de executivos experientes em cursos de negociação da Harvard Business School. Quando pedimos que traçassem, em nome da equipe de Christopher, uma estratégia para romper o impasse, cerca de 90% das respostas eram variações de: “Aceite comprar um lote mínimo maior”, “Reduza o período de exclusividade”, “Compre a fornecedora”, “Melhore o preço”, “Ameace abandonar a negociação”. Todas essas sugestões padecem da mesma falha: são soluções para um problema que não foi diagnosticado. Além disso, ainda que alguma tivesse garantido a exclusividade, seu custo teria sido superior ao da solução de Christopher.

 

Christopher triunfou porque questionou suposições e reuniu informações cruciais sobre o ponto de vista da outra parte — primeiro passo naquilo que chamamos de “negociação investigativa”. Essa abordagem, apresentada em nosso novo livro, Negotiation Genius, implica tanto uma postura quanto uma metodologia e leva o negociador a encarar a negociação como se fosse um detetive na cena de um crime: buscando levantar o máximo possível de informações sobre a situação e os envolvidos.

 

 

Embora nem toda negociação tenha uma solução tão direta com a de Christopher, essa abordagem pode ser útil mesmo nos acordos mais complexos. Neste artigo, esboçamos cinco princípios subjacentes à negociação investigativa e mostramos como cada um se aplica em diversas situações.

 

 

1º Princípio Não se limite a discutir o que a outra parte quer –– descubra por que ela quer o que quer.

Esse princípio funciona em negociações relativamente simples, como a de Christopher, mas também pode render bons frutos quando aplicado a discussões complexas entre várias partes. Vejamos o dilema enfrentado por Richard Holbrooke em fins de 2000, quando era o embaixador americano na ONU. Na época, os Estados Unidos deviam mais de US$ 1 bilhão à ONU — e condicionavam o pagamento a uma série de reformas na organização. Em virtude disso, representantes americanos vinham sendo marginalizados em reuniões de comitês da instituição e o país perigava perder o voto na Assembléia Geral. Paralelamente, senadores americanos pediam a retirada do país da organização.

 

 

Por que a briga toda? Durante décadas, os EUA arcaram com 25% do orçamento regular da ONU. Por julgar tal parcela excessiva, o Congresso americano decidiu liberar o US$ 1 bilhão somente quando a organização aceitasse, entre outras mudanças, reduzir a contribuição do país de 25% para 22%. Para os demais Estados membros da ONU, o ato foi considerado uma cartada ardilosa.

 

 

Holbrooke enfrentava um árduo desafio. Pelo regulamento da ONU, qualquer alteração na parcela devida por um país exigia a aprovação de todos os 189 membros. Além disso, uma data decisiva se aproximava a passos largos: segundo a lei Helms-Biden, que apropriara perto de US$ 1 bilhão para cobrir boa parte da dívida dos EUA, se não houvesse acordo até 1o de janeiro de 2001 a verba seria excluída do orçamento federal.

 

 

A equipe de Holbrooke esperara que o Japão e certos países europeus fossem absorver o grosso do corte na contribuição americana. Infelizmente, o Japão (já o segundo maior contribuinte) rejeitou de cara a idéia. Os europeus, idem. Como Holbrooke romperia o impasse?

 

 

Com o prazo correndo, Holbrooke e sua equipe decidiram investir menos em tentar convencer outros países da necessidade de mudança e mais em entender melhor a perspectiva de cada um. Sempre que um membro se negava a contribuir mais, Holbrooke, em vez de argumentar, seguia sondando para descobrir exatamente por que o país não podia (ou não queria) pagar mais. Um motivo totalmente insuspeito logo se destacou: muitas nações que até aceitariam elevar sua contribuição não tinham como incluir o aumento no orçamento de 2001, já fechado. O prazo de 1o de janeiro estava inviabilizando o acordo.

 

 

Com essa nova visão do problema foi possível vislumbrar uma solução. Holbrooke propôs que a contribuição dos EUA caísse imediatamente de 25% para 22%, para cumprir o prazo imposto pelo Congresso, mas que o aumento da contribuição dos outros países fosse adiado para 2002 (para tapar o rombo em 2001, o fundador da CNN, Ted Turner, fez uma contribuição filantrópica única e particular de US$ 34 milhões à ONU). A chave para a solução do conflito foi, porém, descobrir que a disputa envolvia não uma, mas duas questões: além do porte, o momento da contribuição. Quando computaram a questão do prazo, os negociadores conseguiram fechar um acordo no qual cada parte obteve o que queria na questão que mais lhe importava.

 

 

2º Princípio Tente entender e atenuar as limitações da outra parte.

Forças externas podem restringir nossa capacidade de negociar bem. A atuação do negociador pode ser limitada pelo conselho de advogados, por diretrizes internas que o impedem de fazer concessões, pelo medo de abrir um precedente perigoso, por obrigações para com outras partes, pela falta de tempo. A outra parte também pode ter limitações que a fazem agir de modo aparentemente irracional e que podem ser prejudiciais a ambas as partes. Infelizmente, é comum não enxergarmos (ou ignorarmos) as limitações da outra parte.

 

 

Em vez de acusar a outra parte de insensata e tachar o acordo de inviável, um negociador hábil tenta descobrir — e ajudar a superar — as restrições da outra parte. Acima de tudo, o negociador investigativo jamais encara as limitações da outra parte como sendo “problema exclusivo dela”.

 

 

A experiência de uma fabricante de eletrodomésticos, que aqui chamaremos de HomeStuff, demonstra por quê. A presidente da HomeStuff negociava com um fabricante, que chamaremos de Kogs, a compra de componentes mecânicos. Havia duas questões cruciais: preço e prazo de entrega. A HomeStuff queria pagar pouco e exigia entrega imediata; a Kogs queria cobrar mais e ter um prazo maior para a entrega.

 

 

As partes acabaram acertando um preço de US$ 17 milhões, para entrega em três meses. “Será difícil, para nós, cumprir esse prazo”, disse o fornecedor. “Mas daremos um jeito.” A presidente da HomeStuff ficou tentada a encerrar aí a discussão — o acordo fora fechado e cumprir o prazo era, agora, problema do fornecedor. Decidiu, porém, explorar a questão. Ciente de que, se o prazo de três meses fosse estourado, o custo para sua empresa seria próximo a US$ 1 milhão, resolveu aceitar um atraso desde que a Kogs abatesse esse valor do preço. “Agradeço a oferta”, respondeu o fornecedor, “mas não tenho como aceitar baixar tanto o preço.”

 

 

Curiosa, a executiva insistiu. “Fico surpresa que um prazo de três meses tenha um custo tão alto para vocês”, disse ao fornecedor. “Gostaria de saber mais sobre seu processo de produção, para entender por que é impossível fabricar os componentes nesse prazo a um custo baixo.” “Ah! O problema não está aí”, explicou o fornecedor. “Fabricar os produtos em três meses não é a questão. O que não temos é alternativas baratas de transporte para entregar o pedido no prazo.”

 

 

Ao ouvir essa explicação, a presidente da HomeStuff se animou. Sua empresa, que com freqüência precisava transportar rapidamente seus produtos, tinha um acordo com condições favoráveis com uma transportadora. Graças a ele, a HomeStuff podia garantir a entrega dos componentes em menos de três meses por uma fração do valor que o fornecedor teria pago.

 

 

A presidente fez a seguinte proposta, prontamente aceita pelo fornecedor: a HomeStuff usaria sua própria transportadora para a entrega dos componentes em dois meses e meio, o fornecedor pagaria os custos do frete e o valor do pedido cairia de US$ 17 milhões para US$ 16,5 milhões.

 

 

Como o caso bem ilustra, o problema da outra parte pode rapidamente virar o seu problema. Isso vale não só quando a outra parte aceita calada as próprias limitações, mas também quando estrila. Muitas vezes, a recusa da outra parte em aceitar certas exigências é interpretada como sinal claro de que está pensando só nos próprios interesses, quando na verdade pode estar de mãos atadas. O negociador que investiga pode descobrir saídas para atenuar limitações da outra parte em proveito próprio.

 

 

3º Princípio Interprete exigências como oportunidades.

O presidente de uma próspera construtora negociava um contrato para erguer uma série de edifícios comerciais de médio porte. Depois de meses de discussão — e com o contrato já para ser assinado —, a incorporadora veio com uma exigência totalmente nova, potencialmente onerosa: queria uma cláusula que obrigasse a construtora a pagar multas elevadas caso houvesse atraso de mais de um mês no cronograma do projeto. O presidente, naturalmente, ficou irritado com a tentativa de última hora de levá-lo a fazer mais concessões.

 

 

O empresário avaliou suas opções. Podia aceitar a nova cláusula e selar o acordo, podia rejeitá-la e torcer para que o pacto sobrevivesse ou podia tentar negociar multas mais leves. Quanto mais e mais pensava, menos se concentrava na possível resposta e mais naquilo que a exigência revelava. No mínimo, era sinal do grande interesse da incorporadora em concluir o projeto no prazo. Mas, e se sugerisse também que o cliente gostaria de ver a obra concluída antes do prazo? Com isso em mente, o presidente da construtora levou outra proposta à incorporadora: pagaria multas ainda maiores se estourasse o prazo — mas, se o projeto fosse concluído antes do previsto, a construtora ganharia um bônus da incorporadora. A cláusula foi aprovada pelas duas partes, que ficaram mais satisfeitas ainda com os termos. O construtor tinha certeza de que sua empresa terminaria a obra antes do prazo e receberia o bônus e a incorporadora minimizou o risco de um eventual atraso.

 

 

Em geral, quando a outra parte faz exigências aparentemente desmedidas, o negociador adota uma postura defensiva. “Qual a saída para não ter de aceitar isso?”, pensa. Já o negociador investigativo encara uma exigência difícil do mesmo modo que enfrenta qualquer manifestação da outra parte: “O que posso inferir da insistência da outra parte nesse ponto? O que essa exigência me revela sobre as necessidades e interesses da outra parte? Como usar essa informação para gerar e extrair valor?”. O presidente da construtora teve o lampejo descrito acima porque, em vez de lutar contra a exigência da outra parte, resolveu investigar as oportunidades que esta trazia.

 

 

4º Princípio Crie um terreno comum com adversários.

Professores de negociação costumam propor aos alunos um exercício complexo de simulação. Chamado “The Commodity Purchase”, foi criado por Leonard Greenhalgh, da Tuck School of Business, da Dartmouth College. Nela, um aluno faz o papel de vendedor de 100 mil ovos de faisão e outros cinco representam potenciais compradores. Ca-da comprador tem um motivo distinto para comprar (há quem precise de substâncias químicas presentes nos ovos para fabricar produtos farmacêuticos, por exemplo) e exi-ge quantidades variadas, o que estimula o surgimento de coalizões. A aliança que gerará mais valor, porém, envolve duas farmacêuticas concorrentes que, juntas, podem oferecer uma proposta superior à dos outros três compradores. O problema é que uma das empresas precisa de pelo menos 80 mil ovos e a outra, de pelo menos 70 mil. Não está claro como ambas podem atingir tais cotas, já que há apenas 100 mil ovos. Aliás, apenas cerca de 5% dos executivos e alunos de MBA que participam da simulação descobrem a solução.

 

 


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Para decifrar a charada os alunos precisam, primeiro, entender que as necessidades de suas respectivas empresas farmacêuticas são complementares, não conflitantes: uma delas precisa das claras dos ovos; a outra, das gemas. Munidas dessa informação, as duas podem dividir o custo dos ovos, cada qual tirando o que precisa do produto adquirido. Poucos, no entanto, chegam a essa conclusão, pois para isso as partes precisam adotar uma abordagem de negociação investigativa, superar a relutância em buscar um terreno comum com alguém que é considerado um inimigo e tentar entender a perspectiva do concorrente. Em geral, a suposição ingênua de que outras empresas do mesmo setor são concorrentes, e nada mais, impede o negociador de adotar a abordagem investigativa.

 

 

Como demonstram os professores Adam Brandenburger, da New York University, e Barry Nalebuff, da Yale University, no livro Coopetição, muitas vezes é possível cooperar e concorrer com outros ao mesmo tempo. O negociador investigativo sabe disso. Quem considera a relação com a outra parte unidimensional — “É meu concorrente” — desperdiça oportunidades de gerar valor. Já quem entende a complexidade dos relacionamentos e explora áreas de interesse mútuo é capaz de chegar a um terreno comum.

 

 

5º Princípio Siga investigando mesmo quando o acordo parece perdido.

Quantas vezes o leitor teve sua oferta final rejeitada ao tentar fechar um acordo? Se fo
r como a maioria das pessoas, você acredita que, quando alguém diz não à sua melhor oferta, nada resta a fazer. Muitas vezes, é verdade. Às vezes, porém, não é. Nesses casos, o acordo vai por água abaixo não por ser inviável, mas porque quem negociava não soube agir bem.

 

 

Anos atrás, a presidente de um fabricante de brindes sofisticados descobriu que uma empresa do ranking Fortune 500 que vinha cortejando há meses resolvera comprar de uma concorrente. Mesmo sem a intenção de tentar reverter a decisão, a executiva deu um último telefonema para o diretor do potencial cliente, indagando por que sua oferta tinha sido rejeitada e explicando que a resposta poderia ajudá-la a melhorar ofertas futuras.

 

 

Para sua surpresa, o diretor explicou que a concorrente, apesar de cobrar mais caro, tinha superado sua oferta por ter incluído produtos com características valorizadas por sua empresa. A falsa suposição de que o quesito preço era a prioridade máxima levara aquela presidente a reduzir o máximo possível o custo para o potencial cliente na oferta final que fizera. A executiva agradeceu a explicação e confessou que, até ali, havia interpretado mal as prioridades do cliente. “Sabendo o que sei agora”, disse, “tenho certeza de que poderia ter superado a oferta deles. Vocês considerariam uma nova proposta?” A resposta foi sim. Uma semana depois, a presidente ganhava a disputa — e fechava o acordo.

 

 

Ao ser rejeitado, o negociador investigativo deve indagar imediatamente o seguinte: “O que teria sido preciso para fecharmos o acordo?”. Embora pareça um desperdício seguir negociando quando tudo indica que a resposta será um “não”, se a pessoa não sabe ao certo por que, exatamente, o acordo gorou, abandonar a discussão pode custar ainda mais caro.

 

Mesmo ciente de que não vai ganhar o contrato, é possível obter informações importantes, que serão úteis em negociações futuras. Permanecendo à mesa, o negociador poderá se inteirar de futuras necessidades do cliente, de interesses e prioridades de clientes semelhantes ou de estratégias de outros atores do setor. Em geral, é mais fácil obter informações francas quando não se está na posição de vendedor e a outra parte tem pouca razão para desconfiar de suas intenções. Da próxima vez que ouvir um não e for convidado a sair de campo, veja se é possível fazer uma horinha e investigar mais. Você pode se surpreender com o que vai descobrir.

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Como demonstram esses cinco princípios, o sucesso na negociação investigativa exige o questionamento de certas táticas de negociação consagradas pelo tempo. A principal delas é o impulso de “vender” sua posição.

 

Tente imaginar um vendedor em ação. O que ele estaria fazendo? A maioria imagina uma pessoa com muita lábia, munida da indefectível pasta, defendendo sua proposta e tentando convencer um potencial alvo a comprar o que ela tem a oferecer. Tente, agora, imaginar um negociador em ação. O que ele faz? Se, de novo, a imagem que vem à sua mente é a de alguém com uma pasta e muita lábia tentando vender seu peixe, o leitor não entendeu a distinção crucial entre vender e negociar.

 

Vender significa tentar convencer o outro das virtudes de seus produtos ou serviços, martelando os pontos fortes de sua proposta e tentando obter a anuência dessa outra parte. Embora exija algo disso, como os casos acima demonstram, a boa negociação requer também um foco intenso em interesses, prioridades e limitações da outra parte. O negociador investigativo — tal como um vendedor realmente bom — não esquece disso por um segundo. Sabe, também, que montar um acordo que maximize o valor muitas vezes depende não de sua capacidade de persuadir, mas de ouvir.

 

No final, a negociação é um jogo de informações. Quem sabe levantar fatos se sai melhor do que quem se contenta com a informação que recebe. Nas situações aqui descritas, a decisão de questionar meras suposições, sondar abaixo da superfície e evitar aceitar um não como resposta ajudou o negociador a melhorar suas opções e a obter um acordo melhor. Em linhas mais gerais, a negociação investigativa pode ajudar o indivíduo a transformar negociações competitivas em negociações com potencial para gerar confiança e cooperação, criar valor e produzir satisfação mútua.

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Deepak Malhotra (dmalhotra@hbs.edu) é professor associado de administração de empresas da Harvard Business School, em Boston. Max H. Bazerman (mbazerman@hbs.edu) é titular da cátedra Jesse Isidor Straus Professor of Business Administration da Harvard Business School. Este artigo é uma adaptação do novo livro da dupla, Negotiation Genius (Bantam, 2007), no prelo.

 

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