Veja o que soldados americanos no Afeganistão descobriram sobre a arte de administrar situações de alto risco e alta complexidade.

Em geral não é fácil “chegar ao sim”, sobretudo com o ritmo da atividade empresarial e a estrutura das organizações de hoje. Presidentes e altos executivos correm contra o tempo, administrando diálogos complexos e de grande repercussão entre setores e divisões da empresa, com parceiros em alianças, com fornecedores críticos, com clientes e autoridades. Para muitos, a sensação é de estar constantemente em modo de negociação — tentando obter a aprovação para negócios envolvendo centenas de milhões (e às vezes bilhões) de dólares, no mais curto prazo possível, de gente que talvez tenha em suas mãos o futuro da empresa (e até do próprio líder). Para esses executivos, negociar já não envolve uma mera transação, mas a adaptação a informações e circunstâncias em rápida evolução.

Todo dia, ao redor do mundo, oficiais das forças armadas americanas enfrentam esse tipo de desafio — na patrulha de zonas de conflito como Afeganistão e Iraque, na tentativa de convencer líderes locais ressabiados a partilhar informações valiosas e, ao mesmo tempo, distinguir o amigo do inimigo, no equilíbrio da necessidade de proteger as tropas com a necessidade de obter apoio local para interesses regionais e globais dos Estados Unidos.

Embora o contexto empresarial seja muito distinto do militar, líderes nas duas esferas enfrentam negociações nas quais ciladas são muitas e bons conselhos, escassos. É o que chamamos de “negociações perigosas” — pois, embora não sejam necessariamente destinadas a solucionar uma crise imediata de vida ou morte, os interesses em jogo colocam intensa pressão sobre o líder.

Nitidamente, o perigo para um dirigente empresarial que tenta chegar a um acordo com um fornecedor único, fechar um negócio de bilhões de dólares com uma empresa visada antes que suas ações caiam ainda mais ou renegociar preços com um cliente insatisfeito difere do de um soldado que tenta obter de moradores locais informações sobre a fonte do disparo de foguetes. Mas a percepção do perigo leva líderes empresariais e militares a exibir o mesmo tipo de comportamento. Em geral, ambos se sentem pressionados a fazer rápido progresso, a projetar força e controle (sobretudo quando não têm nenhum), a apostar na coerção e não na colaboração, a oferecer recursos em troca de cooperação em vez de obter genuíno apoio e a fazer concessões unilaterais para mitigar possíveis ameaças.

Militares americanos em serviço no Afeganistão tentam manter sob controle essa pressão em meio a negociações perigosas travadas, em geral, diariamente. Nos últimos seis anos, estudamos como resolvem conflitos e influenciam outros indivíduos em situações nas quais o grau de risco e incerteza é absurdo. Descobrimos que os mais hábeis desses oficiais se valem de cinco estratégias altamente eficazes: (1) entender o quadro geral, (2) descobrir agendas ocultas e colaborar com o outro lado, (3) obter genuíno apoio, (4) estabelecer relações fundadas na confiança, não no medo, e (5) dar atenção ao processo, não só a resultados desejados. Usadas em combinação, essas estratégias são a marca de quem é eficaz na negociação in extremis, para empregar um termo usado pelo coronel Thomas Kolditz, professor da Academia Militar Americana em West Point e autor do livro In Extremis Leadership.

Comportamentos de negociação tendem a ser profundamente arraigados e em geral são reativos, não deliberados — sobretudo em situações perigosas. Essas cinco estratégias podem ajudar o negociador de uma empresa não só a reagir com rapidez à mesa de negociação, mas também a reformular suas ideias em antecipação ao acordo. Vejamos em detalhe cada uma delas e como foram implementadas por militares no Afeganistão.

PRIMEIRA ESTRATÉGIA

Entenda o quadro geral

Comece por ouvir o ponto de vista da outra pessoa ou do outro grupo. Use o que descobrir para definir os objetivos da negociação e determinar como fará para atingi-los.

Um negociador em situações perigosas tenta agir depressa para reduzir o suposto grau do risco. É comum iniciar a discussão antes de ter avaliado plenamente a situação, reagindo a suposições e ao instinto — e sua tendência é não pôr à prova nem questionar essas premissas. Logo, tanto líderes empresariais como militares acabam negociando com base em informações incompletas ou incorretas, o que costuma levar a conflitos, impasses ou soluções que abordam apenas parte do problema ou oportunidade. O fato, no entanto, é que em geral o negociador tem mais tempo do que percebe para falar, pensar e reagir.

Quando um grupo de talebãs ateou fogo a um caminhão de suprimento afegão a pouco mais de três quilômetros de sua base de combate, o sargento-ajudante Michael Himmel (nomes de todos os oficiais foram trocados, bem como os de locais onde ocorreram os incidentes descritos no artigo) sabia que uma resposta imediata era necessária. Já que todas as unidades americanas estavam em patrulha, o sargento decidiu que seria uma boa oportunidade para a Polícia Nacional Afegã (PNA) resolver sozinha uma crise (há seis meses o pelotão de Himmel fazia operações de treinamento e patrulha com a PNA). O chefe da PNA, um afegão de 55 anos de idade com 30 anos de experiência na polícia, imediatamente se opôs. Tentou explicar que não achava possível uma missão “solo” e pediu apoio. “Meus homens não estão preparados”, disse, indiretamente culpando Himmel pela situação. O sargento, que estava preso às suposições que fizera sobre o chefe da polícia e sua equipe, ignorou o pedido e respondeu que o que faltava a eles era “coragem e compromisso com um trabalho difícil”. Obviamente, o chefe se sentiu desrespeitado. No final, despachou uma equipe mal aparelhada para investigar o incêndio. Como já era de se esperar, os homens voltaram com pouca informação.

O primeiro-tenente Daniel Dubay abordou uma negociação similar de um jeito bem distinto. Durante patrulha nas proximidades do
povoado de Azrow, o pelotão de Dubay foi atacado. Os disparos partiam de dois imóveis a menos de 200 metros de distância. Após 45 minutos de combate, as forças anticoalizão fugiram para qalats (abrigos fortificados) ali perto. O pelotão entrou em modo de avaliação, buscando feridos entre civis. Dubay e um esquadrão entraram no prédio de onde partira a maioria dos disparos. Descobriram 25 mulheres e crianças apinhadas num pequeno cômodo. Sem entrar no recinto, Dubay explicou, por meio de um intérprete, que haviam atirado contra o pelotão e que estava atrás de informações que pudessem ajudar a identificar os insurgentes que tinham estado no prédio.

“Aqui não tem nenhum bandido — ninguém estava atirando em vocês”, gritou uma mulher, com um tremor na voz.

Dubay precisava depressa de informação. Poderia ter seguido o instinto e começado a fazer duras exigências. Mas reconheceu o medo das mulheres — e o próprio — e decidiu ir mais devagar, colocar à prova a hipótese de que as mulheres estavam colaborando com o inimigo e mudar a abordagem para obter a informação de que precisava.

Tirou os óculos escuros, pendurou a arma no ombro e se postou, agachado, logo na saída do cômodo. Garantiu às mulheres que sua casa agora estava protegida tanto por forças afegãs como americanas e disse que só queria entender por que estavam todas amontoadas ali naquela sala. Por 15 ou 20 minutos falou em voz calma, reconhecendo o pavor de todas de terem sido pegas no meio do fogo cruzado. A certa altura, uma mulher veio à frente e contou que um grupo de homens tinha juntado todas elas ali dentro e, em seguida, assumido posições. Dubay agradeceu. Outra mulher falou. Os homens não eram afegãos, disse ela; pareciam combatentes estrangeiros. Outras três ou quatro deram mais detalhes.

Dubay tomou nota e mudou de meta: além de colher as informações de que precisava sobre essa situação em particular, iria tratar de estabelecer uma relação contínua com o grupo de mulheres para obter informações no futuro. Deu a elas um cartão com o telefone da central no distrito; prometeu voltar para ver como estavam dali a dois dias, quando o pelotão novamente estaria em patrulha no vilarejo; e pediu que, assim que soubessem de algo, lhe repassassem a informação. Estabeleceu um respeito mútuo com moradores de Azrow — relação que rendeu frutos nos meses que se seguiram.

SEGUNDA ESTRATÉGIA

Informe-se e colabore

Descubra o que motiva e o que preocupa a outra parte. Proponha várias soluções e peça a quem está do outro lado da mesa ideias para melhorá-las.

Além de colocar pressão para que aja depressa, uma situação perigosa faz com que a pessoa queira parecer forte e mais em controle do que provavelmente é. Nesse estado de espírito, o negociador tende a assumir posições extremadas e a fazer duras exigências. Infelizmente, quase sempre isso provoca ou exacerba a resistência do outro lado. O diálogo se torna hostil e ineficaz e o risco é que as duas partes cheguem a um impasse.

Vejamos o caso de Chris Caldwell. O capitão recebeu a informação de que soldados de sua companhia tinham infligido baixas ao inimigo. Caldwell sabia que só havia um centro médico afegão na área equipado para tratar os feridos. No afã de afirmar o controle de sua companhia na região, o capitão foi ao hospital falar com um médico que era, notoriamente, um simpatizante do Talebã. Como não deixaram que entrasse, Caldwell abriu caminho à força, achou indícios de que combatentes inimigos estavam sendo tratados ali e deteve o médico para interrogatório.

Quando se inteiraram da atitude de Caldwell, os anciãos da aldeia fizeram uma visita nada cordial ao capitão. Ele se defendeu; disse que, no futuro, responderia de outra forma — mas só se a população começasse a ajudar, em vez de atrapalhar, suas tropas. Os anciãos responderam que os moradores dali só iriam cooperar quando tivessem um incentivo: ou seja, quando fossem tratados com respeito. Um sinal disso, segundo eles, seria um grande reforço nos fundos de reconstrução. Caldwell disse que, se quisessem algo dele, teriam de dar informações sobre os feridos no hospital. Isso enfureceu os velhos e tirou a negociação dos trilhos.

Um hábil negociador in extremis busca fazer da negociação a resolução de um problema a quatro mãos, não uma queda de braço. Outro capitão — Andrew Williams, comandante de uma bateria de artilharia em Ghazni — foi informado de que seus soldados tinham visto a colocação de um dispositivo explosivo improvisado (DEI) perto de uma estrada. O capitão instruiu os subordinados a não usar de força; deviam monitorar o local e identificar quem estava plantando os explosivos (mais tarde, a equipe removeria e detonaria os dispositivos num ambiente controlado). Uma vez de posse dessa informação, Williams foi à aldeia onde viviam os envolvidos, reuniu os anciãos e disse que queria que moradores dali deixassem de implantar DEIs na área. Os anciãos disseram que, em troca de dinheiro, se certificariam de que a ordem fosse acatada pelos habitantes.

Com toda a pressão que estava sentindo — de tempo, de segurança —, Williams teve a tentação de perguntar “Quanto?”. Em vez disso, indagou “Por quê?”. Explicou que não podia oferecer nada aos anciãos se não soubesse o que pretendiam fazer. No final, os velhos lhe disseram que teriam de pagar para obter informações sobre os responsáveis por plantar os explosivos — e, obviamente, não havia dinheiro sobrando. Também queriam dar parte do dinheiro à aldeia, para manter seu prestígio e provar que não eram meros informantes.

Williams pensou e fez uma contraproposta: seus homens fariam o trabalho de identificar os culpados; aos anciãos, caberia levá-los ao posto de combate americano mais próximo. Na tentativa de fazer os anciãos se abrirem e envolvê-los como parceiros, o capitão perguntou: “Há algo de errado com essa ideia?”.

Para sua surpresa, os velhos gostaram do plano. Seu receio era que os capturados não fossem extremistas, mas só gente querendo ganhar algum para sus
tentar a família. Williams disse que se os anciãos levassem os envolvidos ao posto de combate para que os americanos inserissem o nome de cada um num banco de dados, poderiam levá-los de volta à aldeia. Acrescentou que isso aumentaria seu prestígio junto aos moradores, pois estariam lidando eles mesmos com a situação. Os anciãos concordaram. Dois dias depois, chegaram com os procurados — cujos nomes foram cadastrados. Depois de advertidos sobre ações futuras, os homens foram autorizados a voltar à aldeia e à família.

Em pouco tempo, um número recorde de esconderijos de armas estava sendo revelado; moradores avisavam soldados em patrulha sobre DEIs no caminho e davam voluntariamente informações sobre locais de uso de morteiros.

TERCEIRA ESTRATÉGIA

Obtenha apoio de verdade

Use fatos concretos e o princípio da justiça, e não a força bruta, para convencer o outro. Ajude-o a defender suas decisões de eventuais ataques e abra precedentes úteis para futuras negociações.

O perigo muitas vezes leva o negociador a jogar duro, a usar a coerção para fazer acordos. Em geral, isso produz ressentimento e leva a conflitos futuros, tornando negociações posteriores muito mais difíceis. Naturalmente, uma aquisição hostil não é o mesmo que um confronto armado. Mas os termos apresentados podem ser igualmente duros ou chocantes.

A primeira missão do capitão Kyle Lauers no Afeganistão parecia simples: capturar ou matar Wahid Salat, um líder talebã refugiado num vilarejo ali perto. Mas Lauers sentia enorme pressão para levar e trazer de volta, com segurança, seus 130 soldados. O principal desafio seria obter a ajuda do chefe de polícia local e do ancião do povoado para cercar o prédio onde estava Salat. Quando Lauers pediu ao chefe de polícia que prendesse Salat, ouviu um não.

“Precisamos agir nesse instante”, disse Lauers ao policial. “Sem sua ajuda, não posso me responsabilizar pelas consequências.” O chefe de polícia ficou calado. Lauers mandou o pelotão isolar a casa. Em meio aos disparos, viu o ancião da aldeia atravessando a rua em sua direção, nitidamente revoltado e confuso. Enquanto o velho gritava com Lauers, o líder do pelotão informou pelo rádio que o suspeito e três guarda-costas tinham sido mortos. O ancião quis saber por que a companhia de Lauers tinha entrado no vilarejo e começado a atirar sem qualquer apoio da PNA ou a consulta a ele, o ancião. Lauers explicou que o chefe de polícia se recusara a cooperar. O ancião imediatamente jogou a culpa em Lauers e exigiu dinheiro pelo estrago. Lauers respondeu que, já que o Talebã era responsável pelos danos, o ancião devia ir pedir indenização a eles. Isso dito, foi ver como estavam seus homens.

Nos 11 meses seguintes aquela aldeia seguiu sendo um problema para a companhia de Lauers. Da vizinhança partiam ataques regulares com morteiros. Sempre que um oficial pedia informações a alguém no local, tinha de pagar em dinheiro ou mantimentos — e, ainda assim, era comum receber nomes, lugares ou datas incorretos. O uso da ameaça e da força tem seu lugar, sobretudo em certas situações militares. Nesse caso, contudo, a estratégia de negociação de Lauers comprometera seus objetivos de curto e longo prazos.

Um bom negociador in extremis reconhece que quase sempre será mais fácil conseguir o que quer se contar com o apoio de verdade da outra parte (e não um sim a contragosto). Ao chegar ao Afeganistão, outro capitão, John Chang, descobriu que oficiais do Exército Nacional Afegão (ENA) regularmente recorriam a ameaças, sobretudo em situações perigosas ou complexas, para fazer a população local mudar de comportamento. Chang sabia o suficiente sobre a cultura afegã e o Corão para entender o valor que a população local dava a um tratamento respeitoso. Decidiu que, se pudesse mudar a maneira como seus soldados interagiam com o ENA, poderia influenciar a forma como o ENA interagia com a população. Chamou os soldados do ENA para morar na base americana. As duas unidades começaram a comer, treinar, planejar, patrulhar e descansar juntas, o que criou uma verdadeira parceria. Em um mês, o ENA estava atuando como defensor da missão liderada pelos americanos, explicando aos anciãos da aldeia que os americanos estavam ali a convite — numa operação para ajudar a população a pedido do governo afegão — e lembrando todos da importância cultural da hospitalidade no país.

Quando mais tarde a violência eclodiu na área, o precedente fora aberto. Em vez de fazer ameaças, o capitão Chang e seu equivalente no ENA pediram sugestões aos anciãos da aldeia para trazer maior segurança ao vale; buscaram saber que justificativas esses cidadãos precisavam para defender qualquer pacto feito pelas forças dos EUA e do ENA. Os anciãos expressaram contrariedade com várias operações das forças da coalizão: batidas em residências, detenção de gente na calada da noite, revista aleatória de veículos. Falaram do medo de ir à caça ou de deixar animais pastar nas montanhas, onde forças americanas faziam missões de artilharia. Qualquer acordo para a redução da violência, sugeriram, teria de demonstrar respeito por liberdades pessoais e pelas leis locais. Mais ainda, devia parecer uma solução do ENA, não dos EUA. Chang e o capitão no ENA conceberam um pacto que os anciões pudessem defender perante a população; o alistamento de combatentes pelo Talebã na região caiu consideravelmente.

QUARTA ESTRATÉGIA

Primeiro, conquiste confiança

Lide de frente com problemas de relacionamento. Assuma compromissos graduais para fomentar a confiança e a cooperação.

Quando há muito em jogo e o risco é altíssimo, a tentação de dirigentes empresariais e militares é tomar o caminho fácil e rápido: oferecer recursos em troca de ajuda. Afinal, uma situação perigosa não deixa tempo para que se estabeleça uma boa relação
de trabalho ou para que se corrija o que estiver impedindo tal relação. Só que fazer concessões substantivas quase sempre abre caminho para a extorsão e gera desrespeito ou simplesmente desprezo.

Oficiais das forças armadas volta e meia caem no erro da concessão. Vejamos um caso. Farrukh era afegão. Fundou uma escola para meninas nas cercanias de Baraki e era constantemente incomodado pela liderança local do Talebã. Oficiais da inteligência descobriram que um insurgente conhecido ligara para seu celular. Confiscaram o aparelho e descobriram que Farrukh recebera chamadas de vários outros líderes do Talebã. Prenderam Farrukh — que ficou 12 meses num centro de detenção à espera de uma audiência. Quando finalmente foi levado a um tribunal, foi eximido de culpa. No meio tempo, no entanto, a escola fora fechada, sua reputação fora seriamente manchada e Farrukh passara por um sofrimento físico considerável. Alguma compensação teria de receber.

O oficial do Exército a cargo do caso ofereceu uma soma em dinheiro a título de renda cessante. Farrukh queria mais: uma explicação para sua prisão e detenção, além da adoção de procedimentos que pudessem impedir equívocos similares no futuro. O oficial simplesmente ofereceu mais dinheiro por danos físicos e morais e encerrou a conversa, mal oferecendo um pedido de desculpas. Farrukh — que era um líder no povoado e tinha um longo histórico de cooperação com forças de paz ocidentais — saiu com US$ 12 mil no bolso, mas jurou nunca voltar a confiar num americano. Para piorar, ao contar sua história aos outros, a desconfiança destes cresceu, tornando difícil para oficiais americanos obter qualquer tipo de informação útil ou a cooperação ativa dos moradores da aldeia.

Um hábil negociador in extremis nunca faz concessões arbitrárias para comprar apoio. Em vez disso, vai ganhando confiança ao longo do tempo com compromissos incrementais e recíprocos. Aaron Davis era capitão. Foi destacado para a província de Khost com a missão de resolver “rápida e definitivamente” várias disputas de longa data com líderes locais. Com uma semana no lugar, Davis se dirigiu ao vilarejo no qual um cidadão, Haji Said Ullah, era dono de um posto de gasolina que em certo momento dera lucro. O negócio praticamente morrera dois anos antes, quando forças americanas fecharam uma estrada para proteger uma nova pista de pouso, impedindo assim o acesso ao posto de gasolina. Durante dois anos, vários oficiais do Exército tinham prometido a Ullah tanto uma indenização quanto ajuda para achar seu irmão, que ele suspeitava ter sido raptado por forças talebãs. Nenhuma promessa fora honrada. Não espanta, portanto, que Ullah tenha recebido Davis com desdém — e pedido mais dinheiro. Davis resistiu à tentação de resolver o caso com dinheiro, pois, no fundo, o problema era de relacionamento.

Davis fez várias visitas a Ullah. Ouvia seus relatos inflamados, fazia perguntas. Em nenhum momento ofereceu qualquer compensação. A certa altura, no entanto, disse a Ullah que analisaria a questão e voltaria dentro de três dias. Os dois homens sentaram-se para um chá três dias depois. O capitão se desculpou por tudo o que Ullah passara e lhe repassou as informações que apurara. Pediu ajuda a Ullah para achar um jeito de reparar o relacionamento e, em última instância, reconquistar a confiança de outros líderes locais. Os dois discutiram maneiras de obter informações sobre o irmão de Ullah, de melhorar a comunicação entre as forças americanas e moradores, de deixar a população mais segura. Só então Davis voltou à questão da indenização, dando sua estimativa do prejuízo sofrido por Ullah com base em parâmetros locais (era um cálculo simples, mas ninguém se dera ao trabalho de fazê-lo). Ullah ruminou os números e dali a minutos aceitava uma soma que considerou justa — e que era uma pequena fração do que exigira inicialmente.

QUINTA ESTRATÉGIA

Atente para o processo

Mude conscientemente o jogo evitando reagir àquilo que o outro lado faz. Tome medidas para definir o processo de negociação, bem como o resultado.

Em negociações que julgam perigosas, executivos de empresas e militares naturalmente buscam evitar danos a si ou àqueles sob sua tutela. Junto com a inevitável necessidade de agir com rapidez, isso cria pressão para que cedam em aspectos críticos — o que não é boa ideia. O acordo resultante pode criar uma exposição ao risco que vai muito além da ameaça imediata.

Matthew Frye é um primeiro-tenente. Na base avançada de operações em que estava estacionado, ele e o pelotão vinham sendo atacados por foguetes havia oito dias, mais ou menos na mesma hora do dia. No nono dia, durante uma patrulha pelo pelotão, Frye recebeu a notícia de que rebeldes preparavam outro ataque à base e que o grupo deveria investigar a região de onde tinham partido os disparos anteriores. Era forte a pressão sobre o tenente para determinar rapidamente a localização, a descrição e a disposição atuais do inimigo. Afinal, um dos últimos foguetes lançados caíra a menos de 400 metros de sua barraca.

Ao chegar à zona em questão, Frye foi pedir informação aos anciãos. Quis saber o que exigiriam para lhe entregar o nome dos insurgentes. Como seria de supor, exigiram muito — mas basicamente comida, água, roupas. Frye prometeu entregar a ajuda humanitária, mas, quando pediu informações em troca, os anciãos disseram não saber nada sobre os insurgentes. No afã de proteger seus homens, o tenente ofereceu mais coisas: fundos de emergência e a ajuda de seus soldados na escavação de um poço. Os anciãos aceitaram, mas de novo ficaram mudos. Ao perceber que estavam lhe passando a perna, Frye disse que só cumpriria o prometido se recebesse informações. Os anciãos se revoltaram ao ver que o tenente voltava atrás na palavra dada e sugeriram que Frye e seus homens tivessem muito cuidado no regresso à base.

Sentindo-se ameaçado e inquieto, Frye resolveu cumprir seu lado do trato e disse esperar que os anciãos cooperassem um pouco mais da próxima vez. Saiu da história sem a informação de que precisava e sem um bom relacionamento com esses indivíduos. Mais tarde, foi informado de que o inimigo monitorara os americanos durante toda a visita à alde
ia — ou seja, o tenente expusera o pelotão a um perigo ainda maior.

O primeiro erro de Frye, naturalmente, foi achar que tinha apenas duas alternativas: dizer não às exigências dos líderes locais (em cujo caso ele e seus homens permaneceriam em perigo) ou simplesmente capitular e esperar pelo melhor. Mas não. O tenente devia ter posto de lado as questões imediatamente em pauta, analisado a tática dos anciãos e pensado num jeito de reverter a seu favor o processo de negociação.

Outro primeiro-tenente, Billy Gardner, fazia a primeira patrulha em Kunduz. Estava conduzindo o pelotão por um mercado quando foi abordado por cinco homens. O grupo, que representava produtores de maçã na cooperativa agrícola local, estava revoltado com a decisão de uma unidade americana anterior, que entregara milhões de dólares ao distrito para comprar terras para a expansão de uma base de operações avançadas. A pessoa a quem o subgovernador do distrito pagara não era a proprietária legal das terras e os homens exigiam que eles e outros agricultores fossem indenizados imediatamente. Uma multidão se formou, o grupo começou a fazer ameaças e, ao silêncio de Gardner, passou a exigir ainda mais em compensação. Os homens tentaram envolver membros do esquadrão de Gardner na negociação: dirigiam suas exigências em tom inflamado a um, tratavam com extrema cortesia um outro.

Gardner reconheceu a estratégia do “dividir para conquistar”. Decidiu não reagir e não transigir. Com uma coisa ou outra, estaria premiando um comportamento de negociação ao qual não queria se associar. O que fez foi tratar de mudar a natureza da conversa. Sentou-se, saudou os homens em pashto, tirou o capacete, baixou o rifle e ouviu atentamente. Falou devagar e em tom tranquilo. Não tardou para que a linguagem corporal dos agricultores mudasse e a gritaria cessasse. Aliás, o grupo fazia um esforço para ouvir Gardner. O tenente começou a fazer perguntas de um jeito a um só tempo respeitoso (sem insistir em seu ponto de vista) e que impunha respeito. Assumiu a postura natural de um juiz: alguém que buscava determinar com imparcialidade o curso apropriado de ação — e tinha autoridade para tal.

Gardner quis saber qual a natureza dos acordos comerciais entre eles, o que plantavam, quem representavam, que impacto direto a venda das terras tivera sobre eles. Descobriu que a base da economia local era o cultivo de maçã. Os homens não se opunham à venda das terras, mas queriam ser reconhecidos como legítimos donos da propriedade em questão. Gardner começou a propor possíveis soluções. Quis saber se tinham apresentado a queixa ao subgovernador da província ou ao shura (conselho) do subdistrito. O grupo respondeu que não: não confiavam no subgovernador e achavam o shura ineficaz.

Gardner escutava. Mesmo ao ouvir novas exigências — a essa altura convertidas em pedidos de assistência —, não dava respostas definitivas. Começou a perceber que a cooperativa representava uma forma de governo civil estável; havia ali uma oportunidade para fortalecer práticas e instituições democráticas. Gardner explicou aos homens que, assim que a questão fosse formalmente submetida ao subgovernador, os americanos teriam mais poder para ajudar. No final, os agricultores aceitaram fazer o que ele sugeria — sobretudo se o tenente continuasse a aconselhar o grupo, algo que Gardner aceitou fazer. O que começara como uma situação imprevista e tensa, caracterizada por um comportamento agressivo, terminou em horas de diálogo, um convite para o almoço e a revelação, pelos agricultores, daquilo que sabiam sobre a atividade insurgente na área.

INSERIR

A lição mais importante que o negociador in extremis tem a dar a executivos de empresas e oficiais militares talvez seja a seguinte: justamente no contexto em que a pessoa se sente mais pressionada a agir depressa e a demarcar uma posição firme, é melhor não fazer nem uma coisa nem outra. Um jeito mais eficaz de afirmar seu controle e seu poder é reduzir o ritmo da negociação, conduzir o outro lado para um diálogo construtivo e demonstrar genuíno interesse no ponto de vista dos demais. Isso não é capitular. É ser estratégico em vez de reativo. É pensar vários lances à frente sobre como seus atos podem ser encarados. E é fazer escolhas táticas que provoquem respostas construtivas e contribuam para seus verdadeiros objetivos.

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Jeff Weiss (jweiss@vantagepartners.com) é professor adjunto da Academia Militar Americana em West Point e sócio da consultoria Vantage Partners, especializada em negociações empresariais e gestão de relacionamentos (e onde seu foco são negociações de vendas e alianças estratégicas). Aram Donigian (aram.donigian@usma.edu) é major do Exército americano e professor assistente em West Point, onde codirige o Negotiation Project. Jonathan Hughes (jhughes@vantagepartners.com) é sócio da Vantage Partners com especialização em gestão da cadeia de suprimento, alianças estratégicas e gestão de mudanças.

 

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