Eu sempre adorei iogurte — aquele do tipo grosso, que cresci comendo na Turquia, feito por minha mãe na fazenda de laticínios de minha família. Quando mudei para os Estados Unidos, em 1994, achei o iogurte da América terrível, muito líquido e muito aguado. Se eu quisesse iogurte, teria que fazer eu mesmo, em casa, sozinho. Assim, fiquei curioso quando me deparei com uma folha solta, jogada no chão, com um anúncio de uma fábrica de iogurte para vender, em março de 2005. A fábrica ficava a 105 quilômetros a oeste da fábrica de queijo Feta, Eufrates, que eu havia aberto no norte do estado de Nova York, alguns anos antes. Em 2005, a Eufrates tinha pouco menos de 40 empregados e cerca de US$ 2 milhões em vendas. Praticamente eu só cobria as despesas.

A Kraft era a dona da fábrica de iogurte e tinha decidido sair desse negócio. O anúncio mostrava algumas fotos do local, que tinha sido construído em 1920 e parecia estar em más condições. Num lance de extravagância, chamei o corretor e dei um jeito de ir até lá na manhã seguinte, para dar uma olhada. A fábrica era um local triste, como um cemitério, numa cidade muito pequena. Muitos equipamentos estavam incluídos no preço, mas eram velhos. A melhor coisa em relação ao local era o preço: menos de US$ 1 milhão. Algumas máquinas custariam mais do que isso se fossem compradas novas.

 

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Na volta para casa, liguei para o meu advogado, meu principal conselheiro em negócios. Disse a ele que queria comprar a fábrica. Ele achou uma péssima ideia. E tinha três bons argumentos: primeiro, porque eu estava comprando “no estado” e não tinha uma ideia de como aquilo iria funcionar. Segundo, a Kraft era uma empresa bem-sucedida e se ela estava desistindo daquela fábrica, da cidade e da indústria de iogurte, talvez soubesse de alguma coisa que nós não sabíamos. Terceiro, e talvez sua maior objeção, era onde eu ia achar tanto dinheiro. Ele estava certo: naquele momento, eu não tinha nem uma fração do dinheiro necessário para a compra.

Mas eu consegui fazer um empréstimo para comprar a fábrica — e depois que o Chobani chegou ao mercado, financiei nosso crescimento através de empréstimos bancários e do reinvestimento dos lucros. Esta é a parte essencial da história da Chobani. Nossa capacidade de crescimento sem depender de investidores externos — investidores capitalistas, com capital privado, parceiros estratégicos e potenciais compradores que ofereciam dinheiro desde o lançamento — foi vital para o nosso sucesso. Hoje, a Chobani é um negócio de US$ 1 bilhão, e permaneço como seu único dono. Isso quer dizer que posso tocar a empresa como quiser — e fazer planos para o futuro sem pressão de gente de fora. Muitos investidores acreditam que é impossível crescer nos negócios sem depender de investidores. Discordo. Se pude sair do zero para US$ 1 bilhão em menos de uma década, num setor de capital intensivo, muitos outros negócios também podem fazer o mesmo.

Armazenando nossas embalagens

Para comprar a fábrica de iogurte, consegui um empréstimo bancário apoiado pela Administração de Pequenos Negócios dos EUA (Small Business Administration). Aprendi sobre os empréstimos SBA com dois agentes de crédito do KeyBank. Passei dois dias bolando um plano de negócios, ofereci uma garantia pessoal e desembolsei 10% do preço de compra. O banco e o governo colocaram os outros 90%, com uma taxa de juro baixa e prazo para pagamento de dez anos. O empréstimo foi suficiente também para fazer um pequeno capital de giro. O processo levou cerca de cinco meses, e em 17 de agosto de 2005 eu tinha as chaves da fábrica.

Contratei imediatamente um mestre fabricante de iogurte da Turquia, e passamos os dois anos seguintes aperfeiçoando a nossa receita. Contratei quatro funcionários que já tinham trabalhado na fábrica da Kraft e, por não terem nada para produzir, eu os mantive ocupados repintando e reparando a fábrica por alguns meses. No início de 2006, começamos a fazer iogurte no estilo americano como terceirizados de outras empresas, apenas para gerar alguma receita.

Além de equilibrar a nossa própria receita, nós demos duro para chegar à embalagem correta. Esta foi uma despesa grande, cerca de US$ 250.000. O iogurte americano sempre foi vendido em embalagens com aberturas relativamente estreitas. Na Europa, as embalagens de iogurte são mais largas e “gorduchas”, e era isso que eu queria para o Chobani. Queria que a embalagem indicasse que o produto era muito diferente.

No final de 2007, estávamos prontos para ir ao mercado. Naquele ponto, tomamos decisões cruciais que nos permitiram financiar nosso crescimento uma vez que o negócio deslanchasse. Primeiro, insistimos em que o Chobani fosse vendido em cadeias de supermercados, mais do que em lojas especializadas e que fosse estocado na seção de laticínios juntamente com outros iogurtes de outras marcas, e não nas seções de produtos gourmet ou de comida natural. Esta foi, provavelmente, a melhor decisão que tomamos. Ainda que os americanos jamais tivessem ouvido falar de iogurte grego até o Chobani ser lançado, pelo menos uma marca concorrente vinha vendendo iogurte grego em lojas de produtos especiais desde a metade da década de 1990. Mas, por ter uma distribuição limitada, permaneceu como um pequeno produto de nicho. Queríamos que o Chobani fosse acessível a qualquer um. Se tivéssemos dito sim às primeiras ofertas das lojas de especialidades, a empresa jamais cresceria tão rapidamente. Segundo, negociamos com varejistas sobre sua taxa de armazenagem. A maioria dos grandes supermercados pedia um mínimo de US$ 10.000 por variedade de saber para estocar nosso produto, e alguns estavam pedindo algo como US$ 100.000. Por esta conta, se quiséssemos colocar seis sabores de iogurte em determinada loja, teríamos de adiantar US$ 60.000. Não tínhamos todo esse dinheiro. Assim, negociamos o pagamento dessa taxa conforme o iogurte fosse vendido.

Em terceiro lugar, trabalhei muito duro para determinar o preço certo de venda da unidade para financiar o crescimento futuro. Passei muito tempo tentando descobrir os nossos custos de embalagem, os custos dos ingredientes e os custos trabalhistas. Montei um modelo simples para calcular o preço exato que nos permitiria atingir o ponto de equilíbrio, assim que vendêssemos 20 mil caixas por semana. Este é um volume relativamente baixo: significava que, se o cliente gostasse do produto, ele seria rapidamente rentável e poderíamos reinvestir os lucros. Acabamos cobrando menos de US$ 1,50 a unidade, valor superior ao das marcas americanas tradicionais (normalmente vendidas por menos de US$ 1), mas muito menos do que o iogurte no estilo europeu, vendido de US$ 3 a US$ 5 em lojas gourmet. Um sem-número de novas empresas teria lançado a um preço menor para depois aumentá-lo. Preferi descobrir um preço inicial que faria sentido no longo prazo.

Com frequência, quando do lançamento de um produto, há
u
m período de angústia em que se espera para ver se o consumidor irá comprá-lo. Não tivemos esse problema. Após duas semanas de o Chobani ser colocado no ShopRite, começamos a ter pedidos da ordem de cinco mil caixas. No primeiro pedido, fiquei conferindo para ver se não quiseram dizer 500. Bem depressa ficou claro que nosso maior desafio não seria vender o suficiente, mas fazer iogurte em quantidade suficiente.

Nos 18 meses seguintes, encontramos maneiras de aumentar a capacidade de nossa fábrica, sem fazer grandes investimentos. Não podíamos comprar novos equipamentos. Então, fomos buscar em todo o país equipamentos usados e tentar comprá-los em prestações. Eventualmente, modernizamos a nossa máquina de recheio — nossa grande limitação na fábrica — para que ela pudesse lidar com 100 mil caixas por semana. Também limitamos o nosso investimento de capital, preferindo o trabalho manual em vez da automação. Por exemplo, as embalagens do iogurte eram acondicionadas à mão em caixas de papelão. Nesse período, eu raramente saí da fábrica — dormi lá quase todas as noites.

Éramos extremamente cuidadosos com o dinheiro. Muitas startups contratam pessoal antecipando seu crescimento. Nós esperamos até que o negócio estivesse mais robusto. A cada sexta-feira eu me encontrava com nosso contador e me certificava de que nossos funcionários e fornecedores de leite estavam recebendo pontualmente. Deixávamos muitas outras contas esperando. Porque nos programamos para que o negócio fosse rentável desde o início, cada unidade de iogurte vendida nos dava mais dinheiro.

Nosso modelo tinha outras vantagens: o iogurte é perecível, o que limita os estoques; e os supermercados nos pagam logo depois da entrega, enquanto a maioria de nossos fornecedores nos dava de um a dois meses para pagar. Isso ajudava o fluxo de caixa.

Mantendo a missão

Poucos meses depois da nossa primeira venda, comecei a receber telefonemas de potenciais investidores. No início de 2008, participei de uma convenção em Anaheim chamada Expo Oeste, na qual os fabricantes de produtos naturais atendem os compradores de grandes redes de varejo. O evento atrai um grande número de investidores, e éramos constantemente abordados por pessoas querendo ter uma participação na Chobani. A maioria disse que precisaríamos de muito mais dinheiro se realmente quiséssemos crescer. Também disse que deveríamos ter executivos experientes e estrategistas a bordo, para nos ajudar a descobrir como navegar quando ficássemos maiores. Tudo isso era novo para mim. Eu sequer sabia o que era private equity. Eu estava gerindo a Chobani como uma simples operação caseira. Não tinha estratégia para lidar com potenciais investidores. Mas o iogurte grego foi se tornando tão popular que players maiores, como a Dannon e a Yoplait, iam lançar suas próprias versões. Precisávamos crescer rápido o suficiente para impedir que empresas estabelecidas nos roubassem o mercado que tínhamos criado. A corrida parecia ter começado. Durante algum tempo, recebi chamadas e tive reuniões com fundos de private equity. Foi um processo de aprendizagem. Eles tentam fazer você duvidar de si mesmo — faz parte do padrão de argumentação. Continuei a ouvir as mesmas ideias repetidas vezes: “Você nunca fez isso antes”. “Este não é um mundo para startups”. Eles se referiam ao orçamento que eu precisaria ter quando a Dannon viesse. Enfatizaram a experiência, sofisticação e o conhecimento que trariam para o meu negócio.

Mas, quanto mais pensava a respeito, mais confiante ficava. Não tínhamos experiência, mas a maioria das decisões tomadas no início tinha sido correta. O produto e a embalagem estavam de fato muito bons. Tínhamos nosso produto na seção de laticínios, quando as pessoas experientes disseram que ele deveria ficar na seção de produtos naturais. E a propaganda boca a boca tinha sido tão forte que o marketing andava sozinho. Além de dinheiro, o que exatamente essas pessoas poderiam trazer para a mesa de negociação?

Uma razão para esta minha atitude é que o sucesso rápido do Chobani tinha feito com que nossos banqueiros ficassem dispostos a financiar o nosso crescimento. Em 2009, precisávamos fazer um grande investimento para aumentar a nossa capacidade. Estávamos vendendo 200 mil caixas por semana, e eu queria aumentar este número para um milhão. Precisaríamos de pelo menos US$ 30 milhões em novos empréstimos. Até então, nossos banqueiros tinham nos observado por quatro anos, e tinham visto crescer a rentabilidade ao longo dos 18 últimos meses. Nossas projeções de crescimento estavam baseadas em uma matemática simples: ainda estávamos vendendo principalmente no nordeste e, se os supermercados no resto do país vendessem tanto Chobani quanto o que os nossos clientes atuais vendiam, a demanda justificaria facilmente nossos planos de expansão.

Eu também sabia que, tão logo pegasse o dinheiro dos investidores, o tempo começaria a correr. Os fundos de investimentos privados querem resgatar o dinheiro em cinco ou sete anos. Provavelmente nos empurrariam para vender a Chobani a uma grande empresa de alimentos. Eu já vira outras empresas pequenas de alimentos irem por esse caminho e, inevitavelmente, perdiam suas “almas”. Eu me preocupo com a integridade do nosso produto — quero que seja delicioso, nutritivo e acessível a todos. Se eu buscasse os investidores, minha capacidade de manter essa missão seria limitada. Eu tinha passado dois anos vivendo naquela fábrica. Agora ela estava funcionando, e era o meu bebê. Finalmente, simplesmente deixei de retornar as ligações de potenciais investidores. Não havia, de fato, nada a dizer.

Como previsto, os grandes concorrentes trouxeram seus próprios iogurtes gregos para o mercado, mas muito mais lentamente do que eu esperava. Quando provei um deles pela primeira vez, era tão horrível que pensei que estivesse estragado. Mandei alguém comprar mais alguns, mas todos tinham o mesmo gosto. Até me perguntei se a empresa poderia, deliberadamente, fazer seu iogurte grego ter um gosto horrível, numa tentativa de afastar os consumidores e estragar toda a categoria, a fim de preservar os lucros de suas marcas já estabelecidas de iogurtes adoçados. Eu tinha separado US$ 7 milhões para uma grande campanha quando nossos maiores concorrentes lançassem seus iogurtes gregos. Mas, depois de provar seus produtos, cancelei os anúncios. Não havia necessidade. Hoje, temos um consórcio de bancos e uma linha de crédito para atender às nossas necessidades de capital. Em dezembro de 2012, abrimos uma fábrica em Idaho e, no total, investimos cerca de US$ 700 milhões em fábricas e equipamentos. Produzimos mais de dois milhões de caixas de iogurte por semana, e nosso negócio ainda está crescendo.

A maior desvantagem da nossa abordagem de autofinanciamento é que quase 100% do meu patrimônio líquido é da Chobani. Para os consultores financeiros, é um cenário de pesadelo. Cada um de meus conselheiros acha que eu deveria vender parte da minha participação, a fim de diversificar. “E se acontecer alguma coisa amanhã?”, dizem. Mas eu não acho que o entusiasmo por nosso produto seja algo transitório. O iogurte está apenas começando nos Estados Unidos. Os canadenses consomem uma vez e meia mais, per capita, do que os americanos, e os europeus consomem até sete vezes e meia mais. Agora que o bom iogurte está disponível aqui, as pessoas estão consumindo mais. Gourmets, chefs e nutricionistas adoram.

Eventualmente poderemos tornar a Chobani pública. Se não vou vendê-la para uma grande empresa de produtos alimentícios ou transformá-la num negócio de família, preciso fazê-la continuar sem mim. Ainda não sei como transformar a Chobani em um legado — mas este é um ótimo problema. 

 

NOTA DO EDITOR Em 2012, Ulukaya foi processado por sua ex-esposa, Ayse Giray, alegando que parte do financiamento inicial da Chobani veio do dinheiro que ela investiu no negócio do queijo Feta, no início dos anos 2000. Ela quer uma participação de 53% na Chobani. A empresa diz que Ulukaya sempre foi e continua sendo o único acionista da Chobani e nenhuma participação do negócio de queijos jamais foi dada a quaisquer investidores externos.

 

Hamdi Ulukaya é fundador e CEO da Chobani.

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