Ao analisar 1.800 sucessões na presidência, o autor concluiu que empresas que nomearam alguém de dentro, um insider, se saíram muito melhor. Apesar disso, constata Bower (professor da Harvard Business School), muitas empresas não possuem planos de sucessão; com isso, quando precisam de um novo presidente são obrigadas a rumar para o mercado.

 

Todo presidente, seja de dentro, seja de fora, tem pontos fortes e fracos ao assumir. O insider conhece a empresa e a equipe, mas muitas vezes não vê necessidade de mudança radical. Quem vem de fora, o outsider, vê a necessidade de uma nova abordagem, mas não consegue promover a mudança por não ter suficiente conhecimento da empresa ou do setor. O que a organização precisa é, portanto, achar um meio de formar o que o autor chama de inside-outsiders: candidatos de dentro capazes de ver as coisas como se fossem de fora.

 

Em geral, um executivo desses passou bastante tempo fora do grupo majoritário na organização, distante da matriz, convivendo com novas oportunidades e ameaças. Antes de virar presidente, A.G. Lafley, da Procter & Gamble, passou anos montando o braço chinês — na divisão de cosméticos, e não na de detergentes, central e mais madura. Sam Palmisano defendia software e sistemas abertos numa época em que a IBM era basicamente uma empresa de sistemas fechados, de hardware.

 

Um inside-outsider em ascensão deve começar a ser cultivado para a presidência quanto tiver por volta de 30 anos de idade. Deve ter a oportunidade de tocar um negócio inteiro, para virar um bom insider. Precisa, também, de um mentor que o ajude a manter a perspectiva do outsider — que o ensine a converter suas novas idéias em grandes negócios e,
se for o caso, o proteja de veteranos que possam querer colocá-lo de volta “em seu lugar”.

 

 

 

No cômputo geral, os presidentes de maior sucesso são os que cresceram na própria empresa – mas que conseguem ver as coisas de fora.

 

 

Fiquei abismado ao saber, recentemente, que numa sondagem de 1.380 diretores de RH de grandes empresas americanas 60% disseram que sua empresa não tinha um plano de sucessão para o presidente. Como o dado sugere, um número excessivo de empresas ignorou, nessas duas últimas décadas, a árdua tarefa de formar futuros líderes, enquanto executivos graduados ficaram cada vez mais focados em cumprir a meta de resultados do trimestre seguinte. Na hora de buscar um novo presidente, mais e mais empresas rumam para o mercado. Há, porém, fortes indícios de que alguém de dentro — um insider, bem preparado — é crucial para o desempenho sustentado da empresa. Em meu estudo de 1.800 sucessões, constatei que esse desempenho é consideravelmente melhor quando a sucessão presidencial se resolve com um insider. Outros estudiosos, entre eles Jim Collins em Empresas Feitas para Vencer, chegaram a conclusões parecidas a partir de dados distintos.

 

Essa pesquisa quantitativa sobre a sucessão presidencial confirma, mas não justifica, a progressiva busca de líderes de fora, ou outsiders, a correlação entre liderança interna qualificada e um melhor desempenho — e a relação existente entre as duas tendências. Essas ambigüidades me fizeram pensar em que contribuição poderia dar à pesquisa quantitativa a partir de uma análise qualitativa de uma década de estudos de caso e entrevistas, meus e de terceiros, e de minha experiência com sucessões como membro independente de conselhos de administração. A análise desse material deixou muito claro que uma diferença crucial entre a empresa que gerencia bem e a que gerencia mal a sucessão está em entender a sucessão como um processo, não como um evento isolado. O processo começa anos antes do evento. Outra coisa ficou clara: todo presidente, seja de dentro, seja de fora, tem pontos fortes e fracos ao assumir. O insider conhece a empresa e a equipe, mas muitas vezes não vê necessidade de mudança radical — é um convertido. O outsider vê a necessidade de uma nova abordagem, mas não consegue promover a mudança por não ter suficiente conhecimento da empresa ou do setor. O que a organização precisa é, portanto, achar um meio de formar o que chamo de inside-outsiders: candidatos de dentro capazes de ver as coisas como se fossem de fora. Para certas empresas, pode parecer uma missão impossível. Mas, se o problema não for enfrentado, a crise da sucessão só irá se agravar.

 

Presidente é importante, sim

A recente reação ao foco excessivo no presidente é, até certo ponto, justificada. A cúpula, tanto quanto o próprio presidente, é crucial para a execução de uma estratégia de peso. Vale a pena, porém, estudar presidentes fortes. São indivíduos de enorme poder. E, sendo responsáveis pelas metas da empresa, sua capacidade de decifrar o ambiente de negócios e de criar e articular sua missão e estratégia é essencial para o sucesso no longo prazo.

 

Nada ilustra melhor essa tese do que os últimos 35 anos de sucessão na General Electric. Reginald Jones assumiu o comando da GE em 1972. Transformou o sistema de planejamento estratégico herdado de seus antecessores em modelo para empresas do mundo todo. Fez enormes mudanças na carteira da GE — saiu do mercado de computadores e comprou um gigantesco escudo contra a inflação, a Utah International. A GE de Jones vivia superando a alta do PIB americano em mais de 25%. Em 1981, prevendo grandes mudanças no horizonte, seu sucessor, Jack Welch, dedicou dois ou três anos ao desmonte de grande parte da estrutura organizacional e de planejamento montada por Jones. Vendeu a Utah, comprou a RCA e ergueu um imenso negócio de serviços financeiros. Podou escalões inteiros de apoio e gerência média. Em sua segunda década no comando, o valor de mercado da GE subiu mais de 1.000%. O sucessor de Welch, Jeff Immelt, está mudando a GE de novo, investindo pesado em biociências, água, segurança e plataformas para expansão de infra-estrutura em países emergentes. Vem sendo recebido pelo mercado acionário com a me
sm
a frieza dispensada a Welch em sua primeira década. Com as mudanças, porém, a receita e o lucro da GE estão subindo.

 

O exemplar nos presidentes da GE é a capacidade de executar quatro tarefas aparentemente contraditórias (quadrifeta quase impossível):

· Garantir um bom desempenho no curto prazo, independentemente dos golpes desferidos pelo mercado e pela concorrência contra a empresa que herdaram.

· Mobilizar recursos para melhorar a capacidade da organização no médio prazo.

· Alinhar o talento e a energia de centenas de milhares de funcionários a objetivos estratégicos claros.

· Desenvolver e modificar esses objetivos no longo prazo, ajustando a estratégia à evolução do ambiente de negócios.

 

É uma façanha simplesmente impossível para uma equipe. Pode ser realizada apenas por um indivíduo com clareza de visão.

O cargo é, por natureza, difícil — e cada vez mais. A rotatividade na presidência cresce no mundo todo. Segundo estudos, a parcela de expulsões atribuída ao desempenho inadequado segue uma curva ascendente e constante. Por que o trabalho teria ficado mais difícil? A meu ver, por duas razões. Primeiro, porque as condições do mercado estariam dificultando a obtenção de bons resultados. Hiperconcorrência, transformação tecnológica, atores emergindo em todos os cantos do planeta — tudo obriga a empresa a mudar constantemente a estratégia, e muitas simplesmente não estão dando conta do recado. Ao conferir o desempenho de empresas americanas nos cinco últimos anos constatei que, tirando as duas primeiras de qualquer setor, o resto, em média, não conseguiu cobrir o custo de capital. Segundo, houve uma mudança radical em expectativas de acionistas. Num mundo no qual os mercados crescem 5% ao ano, o mercado acionário busca retornos de 15%. Uma fatia cada vez maior de ações está em mãos de instituições, que desovam os papéis em prazos cada vez menores — menos de um ano, hoje, é comum. Mais do que acionistas, são especuladores em busca de resultados rápidos.

 

Outsiders, insiders e híbridos

Quando o desempenho da empresa deixa a desejar, o conselho de administração tende a trazer de fora um salvador para promover uma mudança geral. Na maioria das vezes, a única maneira de fazer mudanças rápidas é cortando custos — provável ponto de partida de alguém que desconhece as especificidades do setor e respectivos mercados, ou a empresa e seu pessoal. Mas um estudo da Booz Allen mostra que presidentes outsiders que saem logo cortando custos geralmente não vão muito longe: depois de dois ou três anos tentando melhorar o resultado financeiro, partem ou vendem a empresa. Essa visão de curto prazo destrói valor a médio e longo prazos. Junto com os custos fixos, vão-se as sementes do crescimento.

 

Quando a busca de futuros líderes é interna, o conselho muitas vezes vê indivíduos aparentemente sem estatura e visão para assumir a liderança. No entender do conselho, embora sejam bons operadores, carecem de tino estratégico: jamais comandaram uma empresa em circunstâncias como as que se esboçam no horizonte. E, não havendo campanha sistemática para formar futuros líderes, essa percepção pode ser correta.

 

Para a empresa, porém, a melhor maneira de reverter a destruição do valor ao acionista a longo prazo é se comprometer a formar executivos a partir dos próprios quadros, preparando-os para comandar nos bons e maus momentos. Simples? Não. O certo a fazer? Sem dúvida.Eis os quatro requisitos para que um novo presidente faça a empresa avançar e produza os resultados acima citados:

 

·  Avaliar o rumo que o mundo e os mercados da empresa vão tomando e imaginar como a empresa deveria se reposicionar.

· Identificar (e, se necessário, recrutar) o talento capaz de transformar essa visão em realidade.

· Entender, de modo profundo e substantivo, os problemas enfrentados pela empresa.

· Entender, de modo abrangente, como a empresa realmente opera — em outras palavras, estar sintonizado com sua herança administrativa e conhecer bem seus principais atores.

 

É bem verdade que cumprir essas tarefas exige uma visão clara, de fora. Devido a mudanças que alteram relações econômicas tradicionais, todo setor sofre transformações regulares. Foi o que a internet fez com o universo dos computadores, o que as miniusinas fizeram com as grandes siderúrgicas integradas. É o que fabricantes asiáticos de alta qualidade e baixo custo fizeram com todo um grupo de empresas com sede na Europa e nos Estados Unidos. Quem vê as coisas de fora detecta logo de cara uma tendência dessas.

 

Três destes quatro requisitos de lide

rança, porém, exigem extenso conhecimento interno. Em geral, o executivo que consegue alçar a grande empresa a novos patamares acumulou ao longo de muito tempo um cabedal de conhecimentos, em grande parte específicos à empresa sob seu comando e ao setor ao qual pertence. É capaz de avaliar o talento dos colegas à luz da qualificação necessária para a competição numa situação nova. Quando, atendendo a uma iniciativa de mudança, os colegas afirmam “É viável”, o insider consegue distinguir — de pronto — o que é otimismo descabido e o que é um correto reconhecimento de uma capacitação interna nova, vital. É impossível exagerar a importância de entender, ao competir num ramo novo, o real valor da distinção entre capacitação efetiva e pretensa.

 

Minha pesquisa sugere que os melhores líderes são, em geral, indivíduos de dentro da empresa que de alguma forma souberam manter-se suficientemente distanciados de tradições, ideologias e tribos internas, sendo por isso capazes de ver as coisas de fora, com objetividade. São indivíduos que conhecem as tradições e o pessoal da empresa, mas também sabem como isso deverá mudar.  Sabem o que é ser a melhor de um ramo, mas sabem também como esse ramo vai mudar. Conseguem ver o legado administrativo da organização como se tivessem acabado de comprar a empresa.

 

E como conseguem manter essa perspectiva? Em geral, não pertencem ao grupo majoritário na organização. Passaram a maior parte do tempo fora da matriz, convivendo com novas oportunidades e ameaças. Quem vive na moderna Xangai, por exemplo, sabe que a ameaça da China não está na mão-de-obra barata.

 

Estarei defendendo a ascensão de excêntricos e desajustados? Claro que não. A.G. Lafley, da Procter & Gamble, estava na Ásia antes de assumir a presidência; passou anos montando o braço chinês — na divisão de produtos de beleza, e não na de detergentes, a atividade principal e mais madura da P&G. Sua ampla visão do potencial da P&G pode ter lançado as bases da série de grandes aquisições que ampliaram consideravelmente os negócios da empresa. Sam Palmisano, da IBM, defendia software e sistemas abertos numa época em que a Big Blue era basicamente uma empresa de sistemas fechados, de hardware. Novamente, aqui, uma visão ampla de como a IBM deveria competir parece ter moldado a transformação da empresa em fornecedora de soluções de sistemas e serviços. O que Jack Welch transformou em líder mundial foi a GE Plastics — e não motores, iluminação ou eletrodomésticos (na época, atividade principal da GE). Welch certa vez me disse: “Uma das coisas em que dei sorte logo que assumi a GE foi ter conseguido bons negócios e farejado maus negócios. Estava administrando diamantes — diamantes industriais — e semicondutores. Uma das vantagens de se ter um negócio com margem de 50% e estar rumando para outro, com margem de 4%, é que é possível enxergar a diferença entre os dois e se desfazer do [de 4%] e manter [o de 50%]”.

 

Não pertencer à maioria traz duas vantagens para o gerente de alto potencial: permite que surja, nele, um certo distanciamento em relação à sabedoria convencional e evita que o indivíduo se sinta intimidado por um líder poderoso. É como ouvi de um presidente: “Uma semente não cresce à sombra de um grande carvalho”.

 

Formando líderes

Como construir um celeiro de futuros líderes que inclua inside-outsiders? Tudo começa com o recrutamento, em fontes diversas, de gente de grande talento em sua área de especialização e que, ao mesmo tempo, tenha potencial para a gerência geral. Com o tempo, esses indivíduos vão aprender a administrar bem no contexto da estratégia, dos sistemas e da cultura da empresa — vão ser bons insiders. Os melhores também enxergarão o potencial para avanços radicais — visão que, em última instância, pode coincidir com a do conselho e das lideranças que estão sendo substituídas sobre o rumo que o mundo está tomando. Preparar esse tipo de insider — aquele que é abençoado com uma visão de fora — deveria ser a meta fundamental do processo de desenvolvimento de executivos. Se o prazo para cultivar a capacitação necessária a esses gerentes for de uma década ou mais — e se a intenção for que assumam cargos de liderança quando ainda tiverem pelo menos dez anos de serviço a sua frente —, é preciso que estejam a bordo e identificados para que a preparação comece quando tenham até 30 anos de idade.“Preparação” talvez não seja uma boa palavra para o processo de desenvolvimento, pois soa mais cosmética do que é na realidade. O que indivíduos de alto potencial necessitam é assumir uma série de tarefas cada vez mais complexas que lhes dêem a oportunidade de administrar, o mais cedo possível, toda uma operação. Isso significa que a empresa deve ser organizada em várias divisões de negócios — ainda que atue, basicamente, numa única área. Às vezes, diferenças regionais já justificam gestores distintos. É o caso da Europa ocidental e oriental hoje em dia: um dos mercados é maduro, altamente desenvolvido e extremamente competitivo; o outro cresce rápido em condições de rápida transformação. Administrar cada um deles é, portanto, um trabalho realmente distinto.

 

É crucial avaliar o desempenho de indivíduos de grande potencial à medida que forem passando de uma tarefa dessas para outra, ainda mais complexa. É preciso que assumam responsabilidades e aprendam a mostrar resultados, mas sem a imposição arbitrária de metas. Quando tropeça, um jovem gerente deve ser orientado por um gerente graduado, tarimbado. Orientar também faz parte da trajetória de crescimento do próprio gerente graduado.

 

O dirigente incumbido de monitorar o desenvolvimento de um gerente iniciante talentoso deve dar atenção especial aos processos de planejamento, elaboração do orçamento, avaliação de desempenho e remuneração — e ao modo como são vinculados. Quando bem administrados, o planejamento e a elabor

ação do orçamento apresentam um sem-fim de oportunidades de desenvolvimento: aprender a expor planos realizáveis, evitando sua elevação arbitrária para atender a alguma aspiração empresarial; aprender a agilizar o crescimento sem prejuízo do desempenho corrente; aprender a apresentar idéias novas para que não careçam de fundos. Esses desafios pressupõem, por um lado, responder pelos resultados e, pelo outro, dispor de espaço para cultivar atividades novas.

 

Resultados e aprendizagem pedem abordagens distintas à avaliação e à remuneração. Em ambos é preciso haver prestação de contas — mas, num dos casos, metas e parâmetros são bastante claros, enquanto no outro costumam ser mais ambíguos. A remuneração precisa refletir cada um de modo compreensível. É possível, por exemplo, uma pessoa ser promovida pelo sucesso na montagem de uma operação no decorrer de vários anos, mas ao mesmo tempo não fazer jus a um bônus calculado segundo uma fórmula baseada em resultados de curto prazo.

 

Com freqüência, o inside-outsider parece impor um desafio especial. Pode parecer um rebelde — pois costuma ter opiniões pouco convencionais. Isso leva a maioria a considerar estranhas algumas de suas idéias. Com efeito, idéias incomuns podem não ter solidez até serem plenamente trabalhadas. O inside-outsider precisa ser incentivado, talvez até protegido de veteranos que queiram lhe dar uma lição. Essa tarefa cabe ao mentor.

 

O momento crucial é quando o jovem de grande potencial surge com uma novidade talvez importante. É aí que o investimento de tempo do mentor pesa mais. Pode haver necessidade de várias reuniões e de um ou dois longos passeios para ajudar o jovem a levar em conta tudo que desenvolver uma idéia no contexto da empresa implica. Na maioria das vezes, o ceticismo do mentor será no mínimo equivalente ao do veterano. O segredo é conceder ao jovem gerente tempo e espaço para que esse indivíduo transforme uma idéia nova num negócio excelente, sem dar-lhe a corda para se enforcar. O mentor deve garantir que haja recursos adequados — mas não excessivos —, distribuí-los etapa por etapa e, então, esperar pelos resultados. O mentor, em outras palavras, é uma espécie de capitalista de risco que ensina potenciais líderes a fazer funcionar idéias novas.

 

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Qualquer empresa precisa de qualidade de primeira e controle de custos para manter-se no páreo; precisa também fazer a inovação chegar logo ao mercado para manter a liderança no setor. Essas prioridades duplas (e conflitantes) exercem enorme pressão sobre quem está no topo, homens e mulheres. A pessoa precisa pilotar, ao mesmo tempo, operações eficientes e mudanças criativas, mesmo sendo tarefas praticamente contraditórias do ponto de vista gerencial.

 

Tanto para quem é líder quanto para quem aspira à liderança da empresa, isso implica equilibrar a necessidade de atender às expectativas de curto prazo e de investir no desenvolvimento dos quadros da organização a longo prazo. Para a cúpula, o desenvolvimento pressupõe entregar cargos de responsabilidade cada vez maior a potenciais lideranças. Ajudar a preservar a perspectiva singular dessas lideranças requer horas e horas de orientação; protegê-las das conseqüências de seus erros requer uma intervenção cuidadosa. Quem aspira à liderança precisa comprovar a capacidade de apresentar resultados no curto prazo e, ao mesmo tempo, construir para o longo prazo. Ambos os desafios são árduos, mas é preciso enfrentá-los caso queiramos devolver a nossas empresas a saúde competitiva no longo prazo.

 

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Joseph L. Bower (jbower@hbs.edu) é titular da cátedra Donald Kirk David Professor of Business Administration na Harvard Business School, em Boston, e autor de The CEO Within: Why Inside Outsiders Are the Key to Succession Planning (Harvard Business School Press, 2007).

 

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