A seguradora IFA e a rede de supermercados ShopSense fizeram uma parceria interessante – mas que ameaça testar a tolerância do consumidor em relação ao uso de seus dados pessoais.

 

Gerente regional de operações da IFA, Laura Brickman vinha defendendo há anos o uso da análise do consumo – ou seja, tirar conclusões sobre o comportamento do consumidor com base em padrões revelados por dados registrados no caixa. Laura saíra de uma reunião com o diretor de análise do ShopSense, Steve Worthington, convencida de que as informações coletadas pelo cartão de fidelidade da rede poderiam ter grande utilidade. Para testar sua hipótese, Laura comprou dados compilados ao longo de dez anos e encontrou correlações expressivas entre a compra de produtos pouco saudáveis e o histórico de uso de planos de saúde. Agora, precisa convencer a alta diretoria da empresa a seguir comprando essas informações.

 

 

Só que seus chefes estão em dúvida. Se a IFA descobrisse correlações que ninguém nunca fizera na área médica, por exemplo, seria seu dever dividir a informação com outros?

 

Paralelamente, Steve tenta definir os detalhes da transação com executivos do ShopSense. Muitos apóiam a idéia. Já o diretor de operações, Alan Atkins, faz objeções: a seu ver, se descobrisse que a rede estava vendendo os dados, o público pararia de usar o cartão de fidelidade, cortando o acesso da empresa a uma fonte vital de informações. Donna Greer, presidente da empresa, concorda – mas sabe que, se tudo correr bem, o acordo geraria receita sem custo nenhum.

 

Qual a saída para que as empresas usem os dados de modo responsável? Fictício, o caso traz comentários de, entre outros, George L. Jones, presidente da rede de livrarias americana Borders Group, e Katherine N. Lemon, professora associada de marketing da Boston College.

 

 

 

Ao esmiuçar dados de consumo da clientela de uma rede de supermercados, uma seguradora descobre padrões interessantes – como a correlação entre venda de preservativos e o uso do seguro em casos ligados ao vírus HIV. Como usar essa informação de modo responsável?

 

LAURA BRICKMAN ALEGROU-SE. Faltava pouco para terminar as compras. As filas nos caixas do supermercado ShopSense estavam longas demais para uma terça-feira à noite. O carrinho quase transbordava com o estoque que preparara para os dias em que ficaria fora de casa – e ainda faltava fazer as malas. Só mais umas coisinhas: "Uma dúzia de ovos, suco de laranja e… uma caixa de cereal Dip & Dunk?". Maryellen, a filhinha de seis anos, obviamente havia alcançado a lista de compras no balcão e rabiscado, em um laranja berrante, aquele pedido rico em frutose.

 

 

Laura teria de ter uma conversa com a mocinha sobre o estrago que um cereal açucarado daqueles causa nos dentes de uma criança (e no bolso dos pais). Atenta para não quebrar nenhum ovo, ajeitou o resto das compras no carrinho. Parou um instante perto de uma gôndola com itens para o verão. "Será que acabou o protetor solar?", pensou, mas resolveu não comprar. Foi tomar seu lugar à fila do caixa.

 

 

Gerente regional de operações da IFA, uma das maiores companhias de seguro de vida e de saúde dos Estados Unidos, Laura normalmente não se fiava muito aos procedimentos realizados no caixa do ShopSense – salvo, quem sabe, para ver se as compras eram registradas certinho. Mas agora que o destino da empresa estava ligado ao da rede texana de supermercados, Laura se sentia menos inclinada a folhear as revistas à venda e mais a avaliar o processo de escaneamento e soma que transcorria a sua frente.

 

Fazia mais de um ano que IFA e ShopSense haviam unido forças em um projeto curioso. Laura estava interessada, já há anos, em ir além das tradicionais fontes de dados sobre clientes usadas por seguradoras para determinar o valor de prêmios e desenvolver produtos. A executiva lera tudo quanto é livro, artigo e site da internet sobre análise do consumidor – para saber mais sobre métodos que empresas de outros setores usavam para extrair até a última gota de valor de seus produtos e processos. Cassinos, empresas de cartão de crédito e até as velhas seguradoras vinham se unindo a companhias aéreas, hotéis e outras empresas de serviços para coletar e analisar detalhes específicos sobre o público. Segundo estudos recentes, um número crescente dessas organizações vinha partilhando seus dados com empresas parceiras.

 

 

Laura lera um perfil do ShopSense em uma publicação de negócios e descobriu que a empresa era uma das poucas do setor varejista a realizar internamente a análise da clientela. Era por isso que a rede contava com métodos sofisticados de análise de dados, além de um volume particularmente alto de informações sobre seu público. No artigo, o diretor de análise da rede, Steve Worthington, descrevia como a organização se guiava por padrões de compra para emitir cupons de promoções. O marketing sabia, por exemplo, que depois de três meses comprando apenas barras energéticas e shakes dietéticos de uma certa marca o freguês não se deixava seduzir por descontos oferecidos por uma marca concorrente. Era bem provável que esse cliente reagisse melhor a uma promoção que oferecesse um bolo ou doce de graça na compra de um café. Em certos mercados, a empresa testara inclusive o que batizou de "mensagem de bom senso": dicas de saúde impressas no verso do recibo com base, em parte, nos padrões de consumo do cliente. Em um punhado dos mercados de teste, o recibo vinha, ainda, com análises nutricionais das compras mais recentes do indivíduo.

 

 

Pouco depois de ler o artigo, Laura convidou Steve para uma conversa em seu escritório em San Francisco. Os dois tiveram outras reuniões e, após intensas discussões com seus chefes em Ohio, Laura fez uma oferta ao executivo do ShopSense: a IFA queria comprar uma pequena amostra dos dados do cartão de fidelidade da clientela dos supermercados para verificar sua qual
id
ade e confiabilidade; sua intenção era descobrir se os dados do ShopSense revelariam algo quando cruzados com informações sobre sinistros.

 

 

Com a bênção da diretoria, Steve e equipe decidiram fornecer à IFA dados compilados ao longo de dez anos por meio do cartão de fidelidade da rede no sul de Michigan, onde o ShopSense tinha alta participação no gasto total do consumidor – ou seja, onde os supermercados não estavam localizados a menos de oito quilômetros de um hipermercado ou outra grande concorrente. Meses depois de terem recebido os dados, analistas da IFA identificaram correlações consideráveis entre a compra de produtos pouco saudáveis (alto teor de sódio e colesterol) e o uso do plano de saúde. Em resposta, Laura e a equipe de vendas haviam criado um novo produto: o Smart Choice, um seguro médico mais barato, voltado a clientes da IFA que evitavam excessos na alimentação.

 

 

Laura viajaria no dia seguinte para a sede da IFA, em Cincinnati. Ia se reunir com o pessoal da diretoria. A executiva queria autorização para comprar mais dados do ShopSense. Sua idéia era continuar vasculhando aquela informação toda para ajustar práticas de definição de preços e de marketing. Laura sabia que a missão seria difícil. Afinal, o setor não era dos mais abertos a mudanças radicais – ainda que houvesse provas de que a mudança daria frutos. O fator decisivo, acreditava, seriam a confiabilidade e a riqueza dos dados.

 

 

Dias antes, enquanto trocavam idéias, Steve a aconselhara: "Basta dizer uma coisa ao presidente da empresa: com os direitos exclusivos sobre nossos dados vocês terão uma informação que rival nenhuma conseguirá obter. Ninguém tem os dados históricos de que dispomos, nem um volume igual de clientes em todo o país". Era verdade, naturalmente. Laura sabia também que se a IFA não comprasse os dados da rede de supermercados, outra seguradora o faria.

 

 

"Saco de papel ou sacola de plástico?", perguntava um rapazinho. Finalmente chegara a vez de Laura. "Ah, papel, por favor." A caixa registrou as compras e esperou Laura passar o cartão e assinar seu nome, na própria tela do leitor. Quando a impressão do recibo chegou ao fim, a moça enrolou a longa tira de papel e passou o rolinho a Laura. "Obrigada e boa noite", disse a caixa, mecanicamente.

 

 

Antes de sair da loja com o carrinho e enfrentar o leve frio que fazia naquela noite, Laura checou rapidinho o total do recibo e a informação no verso: cupons de desconto para filtro solar e um lembrete sobre a importância da proteção contra raios UVA e UVB.

 

 

Conte ao analista

"Nenhum banco de dados é perfeito, mas, com base no que vimos até aqui, os dados do ShopSense podem revelar muita coisa útil para nós", disse Archie Stetter ao grupo de executivos sentado à volta da mesa de uma das salas de reunião há pouco remodeladas da IFA. Laura assentiu com a cabeça, aplaudindo em pensamento o analista-mor da seguradora. Archie dera uma ajuda inestimável na preparação do projeto. Laura chegara dois dias antes da reunião para discutir a idéia com o tagarela ás da estatística e um punhado de gente de sua equipe, avaliando resultados e sondando o apoio que teria para dar seqüência à relação com o ShopSense.

 

 

"Gordura trans e problemas do coração – nenhuma surpresa aqui, suponho", disse Archie, usando um laser pointer para chamar a atenção dos gerentes para o slide de PowerPoint projetado na parede. "Mas o que dizer disto: quem compra banana e castanha de caju ao menos uma vez a cada três meses tem risco praticamente desprezível de desenvolver mal de Parkinson e esclerose múltipla." No início, Archie desconfiara da qualidade dos dados da rede de supermercados, mas o reservatório de informação do ShopSense tinha mais profundidade do que imaginara. Aliás, Archie estava adorando vasculhar os números. Encantado com seu momento na ribalta, Archie se estendeu por mais tempo do que planejara, discorrendo sobre padrões típicos de consumo de certos medicamentos de venda livre, indicadores potenciais de diabetes e outras curiosidades estatísticas. Laura reparou que, enquanto Archie se alongava, Jason Walter, o presidente, tomava notas. O.Z. Cooper, diretor jurídico da IFA, começou a pigarrear no microfone.

 

 

Laura estava prestes a interromper o estatístico quando Rusty Ware, atuário-chefe da IFA, tomou a palavra. "Vejam bem, esse negócio não representa tanta novidade assim." Rusty observou que a empresa há anos vinha comprando, de intermediários, listas de indivíduos que adquiriam remédios e produtos específicos. E a IFA estava entre as melhores do setor na avaliação de fontes externas de dados (histórico de crédito, estudos demográficos, análises socioeconômicas e por aí vai) para prever a ocorrência de depressão, problemas de coluna e outras doenças crônicas, caras de tratar. E os clientes potenciais da IFA precisavam fornecer informações sobre males pré-existentes e hábitos pessoais – se bebiam, fumavam, faziam atividades de risco -, completou o atuário.

 

 

Já o presidente achava que Rusty estava ignorando um ponto importante. "Mas, se estivermos identificando padrões onde a concorrência nem sequer está procurando, se estivermos descobrindo indicadores de saúde exclusivos, isso seria um obstáculo e tanto para as outras", observou Jason.

 

 

Laura estava atenta ao relógio, pois queria ter tempo para discutir uma série de outros temas. Mas, antes que pudesse dar uma réplica aos comentários de Jason, a diretora de ética e responsabilidade empresarial, Geneva Hendrickson, soltou uma pergunta geral, sem destinatário certo: "Peguemos o caso da banana e da castanha, citado pelo Archie. Não seria nosso dever divulgar essa informação? Como um benefício à sociedade?".

 

 

Os executivos presentes começaram

a falar ao mesmo tempo, tentando responder. "Correlações, mesmo que interessantes, não são prova irrefutável de causalidade", disse alguém. "Mesmo que uma correlação não se sustente na comunidade médica, isso não significa que não tenha utilidade para nós", sugeriu um outro.

 

 

Laura viu ali uma brecha. Queria retomar o argumento de Jason sobre a vantagem competitiva. "Vejam o caso da Progressive Insurance", começou. A única coisa que a seguradora fizera para deixar as rivais para trás fora reconhecer que nem todo dono de motocicleta é igual. Há os ousados no trânsito (jovens) e outros que mal ousam transitar (sujeitos mais velhos, de classe média, "tiozinhos"). "Ao colocar esses indivíduos em diferentes grupos de risco, a Progressive conseguiu chegar a um preço adequado", disse Laura. "Conquista todo o grupo mais seguro, por cobrar um prêmio baixo, e não leva prejuízo com o pessoal de risco maior."

 

 

Foi a vez de O.Z. Cooper interromper, pelo viva-voz. E se a empresa posicionasse expressamente como opcionais o Smart Choice e outros produtos e programas de marketing desenvolvidos com base nos dados do ShopSense? Muita gente se interessou quando a Progressive deu descontos a quem aceitasse instalar no carro um aparelhinho para monitorar seus hábitos ao volante. "Naturalmente, esse pessoal percebeu depois que o custo do seguro poderia subir se a seguradora descobrisse que eles viviam ultrapassando o limite de velocidade – o que não constitui problema do ponto de vista jurídico", disse o diretor. Nenhum dos estados nos quais a IFA atuava tinha leis proibindo a troca de dados que a ShopSense e a seguradora estavam cogitando. Já se a empresa quisesse intensificar sua presença em outros países, a história seria outra.

 

 

Nessa altura, Archie implorou para mostrar outro slide: vendas de profiláticos versus sinistralidade ligada ao vírus HIV. Os executivos seguiam tomando notas. Laura olhou de novo para o relógio. Estavam passando da hora, mas ninguém parecia se importar.

 

 

Dados e decoro

Como a previsão era de chuva àquela tarde em Dallas, Steve Worthington decidiu cobrir de carro, e não de bicicleta, os 15 quilômetros entre sua casa e a sede da ShopSense no complexo Hightower. Naturalmente, o tráfego fez com que chegasse alguns minutos atrasado para a reunião com a equipe executiva da empresa. Por sorte, não fora o único que ficara preso no trânsito.

 

 

Aos poucos, todos foram chegando. A reunião ocorria em uma sala ligeiramente entulhada no 18 andar. Um can-to da sala estava sendo usado como depósito de protótipos de displays promocionais usados em lojas da região, com fotos dos jogadores do time de beisebol Houston Astros. "Não sei se pego um café ou um taco", brincou Steve, apontando para as figuras de papelão em tamanho real antes de se sentar.

 

 

Steve esperava convencer a presidente, Donna Greer, e outros membros da diretoria a aprovar as condições de venda dos dados para a IFA. Acreditava contar com o apoio da maioria; já tinha falado individualmente com vários dos principais executivos. Nessas conversas, apenas Alan Atkins, o diretor de operações da rede, havia levantado questões significativas, e Steve abordara cada uma delas pacientemente. Pelo menos era o que achava.

 

 

No começo da reunião, Alan admitiu que ainda tinha reservas quanto à venda de dados para a IFA. Seu grande receio era que, de um golpe só, todo o trabalho que a organização tivera para montar o programa de fidelidade, aprender a analisar os dados e manter relações profundas com os clientes fosse por água abaixo. "Se o consumidor descobrir, vai deixar de usar o cartão, e nós ficaremos sem a informação que movimenta toda a engrenagem", disse.

 

 

Steve reiterou que a IFA não tinha intenção de revelar a ligação com a rede de supermercados aos clientes. Havia, claro, o risco de que um funcionário deixasse escapar algo, mas, mesmo que isso acontecesse, Steve duvidava que alguém ficaria surpreso. "Não sei de nenhum cliente que cancelou o cartão por causa dos programas de marketing que se abastecem desses dados", disse.

 

 

"Isso porque o cliente não enxerga o que estamos fazendo – ou pelo menos não enxergava até as últimas declarações suas à imprensa", retrucou Alan. Um certo clima de tensão se instalara devido à contribuição de Steve a várias reportagens de ampla repercussão sobre o uso da análise do consumidor no ShopSense.

 

 

"Entendi o recado", respondeu Steve, embora soubesse que Alan tinha a noção exata da atenção positiva que esses artigos haviam atraído para a empresa. Por causa deles, muitos dos novos programas de marketing do grupo vinham sendo considerados modelos por gente de dentro e de fora do setor.

 

 

Steve queria discutir os benefícios financeiros do acordo, mas Denise Baldwin, diretora de RH do ShopSense, ainda parecia preocupada com o uso que a IFA faria dos dados. Uma das coisas que queria saber era se a seguradora seria capaz de descobrir em que empresa o consumidor trabalhava. Denise lembrou o grupo de que um punhado de grandes seguradoras tinha enfrentado sérios problemas devido ao modo como traçavam perfis de clientes.

 

 

A IFA vinha analisando a relação apenas no contexto de clientes individuais de seguro, explicou Steve, e não de planos coletivos. "Além disso, não estaríamos determinando diretamente os grupos de risco". Steve começou a distribuir cópias de planilhas com a projeção do retorno que o ShopSense poderia obter com o negócio em cinco anos.

 

 

"Diretamente é a palavra-chave aqui", provocou Denise, pegando uma cópia da planilha e passando as outras adiante.

 

 

 

Análise da informação

Eram 18h50 e Jason Walters havia cancelado a sessão com o personal trainer – outra vez – para seguir trabalhando. O Sammy vai entender, disse o presidente a si mesmo, enquanto afundava na poltrona da sala com um bloco de anotações na mão e uma xícara de café equilibrada no braço do móvel. Vários dias haviam se passado desde a apresentação do projeto do ShopSense e Jason ainda ponderava os riscos e benefícios de dar o passo seguinte no relacionamento.

 

 

O executivo odiava admitir o entusiasmo que sentira – uma euforia parecida à de Archie Stetter – com o volume de correlações importantes levantadas pelos analistas. "Imaginem o que aquele cara poderia fazer com um conjunto maior de dados", dissera O.Z. Cooper a Jason depois da reunião. O acesso exclusivo às informações do ShopSense daria à IFA uma bela vantagem sobre as rivais. Jason sabia disso. Também permitiria que a seguradora chegasse a constatações inéditas sobre o papel da alimentação em certas doenças. Nenhuma lei proibia o acordo. E, mesmo no tribunal da opinião pública, todo mundo sabia que uma seguradora depende da análise de riscos. Não tinha nada a ver com o caso daquela livraria na internet que se metera em apuros por cobrar preços diferentes com base no histórico de consumo do cliente.

 

 

Mas Jason também via nuvens negras no horizonte: e se a IFA levasse o projeto adiante e descobrisse algo que seria melhor não saber? Com o olhar fixado no ponteiro de minutos do relógio de parede, Jason refletia sobre os riscos que poderia estar assumindo sem mesmo saber.

 

 

 

 

Donna Greer girou delicadamente a taça de vinho e brindou com o marido. Os dois participavam de uma degustação organizada por um amigo. Estavam provando vinhos do Chile e de outros países da América Latina, e Donna e Peter ainda não tinham experimentado nenhum de que não gostassem. Mas, apesar da conversa animada e da boa comida, Donna não conseguia deixar de pensar no negócio com a IFA."A grande dúvida é se deveríamos cobrar mais." O ShopSense já vendia os dados registrados no caixa a intermediários, conforme lembrara o diretor financeiro, e atualmente a empresa ganhava mais com a venda de informação do que com a venda de carne. No futuro, tudo o que o ShopSense precisaria fazer era enviar certos dados para a IFA todo mês e coletar um milhão de dólares por ano de lucro puro. Ainda assim, havia riscos: ao vender os dados à IFA, o grupo poderia acabar diluindo, ou mesmo destruindo, a relação criada a duras penas com os clientes. Donna já podia prever as manchetes: "Big Brother no corredor 4".Mais uma razão para fazer com que a transação realmente valesse a pena, pensou.

 

 

Peter, que anotava seus comentários sobre um vinho que acabara de provar, insistiu para que Donna esquecesse um pouco a questão. "Mas que fique registrado que sou contra essa idéia toda", disse. "Um coitado coloca uma batatinha frita no carrinho em vez de salsão e olha o que acontece."

 

 

Donna rebateu: "Mas e o coitado que compra salsão e ainda assim paga uma fortuna pelo plano de saúde, por que os prêmios são definidos com base naquela turma que não se satisfaz com um só?".

 

 

"Não é essa justamente a idéia por trás do seguro?", provocou Peter. A executiva lançou um olhar de falsa irritação para o marido – e decidiu mandar um e-mail para Steve assim que chegassem em casa.

 

 

Como usar a informação sobre clientes de modo responsável? Quatro comentaristas dão sua opinião.

 

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George L. Jones é presidente do Borders Group, empresa mundial de comércio de livros, discos e filmes com sede em Ann Arbor, Michigan.

 

DADOS SOBRE O PÚBLICO consumidor sem dúvida têm valor – valor que pode ser maximizado pela empresa de várias formas: com o acúmulo de mais dados, a exploração ou venda das informações. Apesar do compromisso com a privacidade, o marketing pode ser tentado a usar esses dados de um jeito que soa atraente, mas que, no final, pode destruir a relação com clientes.

 

O esquema proposto neste estudo de caso me parece um tanto míope. Nenhuma das empresas parece se importar particularmente com os clientes. A impressão passada pela diretoria da IFA e a do ShopSense é a de que toda oportunidade comercial é válida – desde que a empresa escape ilesa, legalmente falando, e o consumidor não descubra o que está fazendo.

 

Na minha empresa, esse projeto nunca teria saído do papel. A cultura na Borders é tal que nossos gerentes teriam presumido, de partida, que não faríamos uma coisa dessas. Assim como a maioria dos varejistas de sucesso, nossa organização é voltada ao cliente; buscamos sempre enxergar uma loja, uma oferta ou uma transação pela ótica do consumidor. Era assim também na Saks e na Target, quando lá trabalhei.

 

Montamos um banco de dados considerável com o programa Borders Rewards, que no último ano e meio chegou a 17 milhões de filiados. Os dados coletados são de imensa importância para atendermos o público com mais eficácia (com base em padrões de consumo). São, ainda, fonte de vantagem competitiva. Sabemos, por exemplo, que quem compra um guia de viagem para a França poderá também se interessar pelo livro A Year in Provence, de Peter Mayle. Mas garantimos ao cliente, logo de início, que essa informação será tratada com o máximo respeito. Temos rígido controle do conteúdo e da freqüência até de nossa própria comunicação com membros do Rewards. Não queremos que uma oferta nossa tenha conotação negativa – evitamos, por exemplo, bombard

ear a pessoa com e-mails sobre produtos sem interesse nenhum para ela.

 

Sinceramente, não creio que as empresas do caso tenham chegado a uma fórmula responsável para explorar e partilhar esses dados. Se o ShopSense mantivesse certo controle sobre as informações – ou seja, se a empresa e a IFA comercializassem o seguro Smart Choice juntas e se toda oferta partisse do ShopSense (a empresa com a qual o cliente forjou o relacionamento), e não da seguradora (uma estranha, no caso) -, a relação poderia funcionar. Sem ceder total controle à IFA, o ShopSense poderia ser mais seletivo e enviar ofertas a todos, alguns ou nenhum dos titulares do cartão de fidelidade, dependendo da relevância, a seu ver, da oferta da seguradora para os clientes.

 

Um grande problema nesses dados, porém, é que uma pessoa não faz compras só para ela. Embora raramente coma em casa, compro toneladas de comida – algumas saudáveis, outras nem tanto – para meus filhos e seus amigos. Alguém que analisasse as compras da minha casa diria: "Nossa, como eles consomem!". Mas, na prática, mal encosto naqueles itens. Pode ser um exemplo extremo, mas sugere que as correlações da IFA podem ser falhas.

 

Os dois presidentes do caso estão sujeitando as duas empresas a um possível ataque por parte do público, e não só por fregueses do ShopSense cujos dados tenham sido vendidos à IFA. Qualquer cliente da rede que fique sabendo do acordo, portador do cartão de fidelidade ou não, perderá a confiança na empresa. Clientes da IFA também podem vir a reconsiderar sua relação com a seguradora. E quanto aos funcionários dos dois grupos, talvez incomodados com o que as empresas estão tentando fazer? A cultura interna sairá prejudicada.

 

O que essas empresas propõem aqui é muito perigoso – sobretudo no varejo, onde é tão difícil gerar fidelidade. É preciso proteger as informações sobre clientes.

 

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Katherine N. Lemon
(kay.lemon@bc.edu) é professora- associada de marketing da Carroll School of Management, na Boston College. Suas áreas de especialidade são valor do cliente, gestão do cliente e estratégia de marketing fundadas no cliente.

 

CONFORME ILUSTRA O CASO, em breve uma empresa poderá traçar perfis relativamente completos e altamente precisos de clientes sem ter tido nenhuma interação direta com eles. Vai conhecer esses clientes na intimidade, sem o conhecimento deles.

 

Do ponto de vista do cliente, a tendência gera grandes preocupações. Nesse relato fictício, por exemplo, as compras de supermercado de uma pessoa podem influenciar diretamente a disponibilidade e o preço de seus seguros de vida ou saúde – e não necessariamente de forma positiva. Embora o cliente tenha consentido, ainda que tacitamente, com a coleta, o uso e a transferência de dados de consumo, a verdadeira questão aqui é o uso da informação para fins não previstos e não anunciados (para o cliente). A maioria dos consumidores provavelmente ficaria surpresa em saber que dados pessoais poderiam ser usados por empresas de outros setores, com finalidades nada óbvias.

 

Se perder a confiança em empresas que coletam, analisam e usam tais dados, o cliente abandonará programas de fidelidade e de marketing que se valem dos dados. É possível que surjam novas normas e restrições à coleta de dados. A análise de dados da clientela é eficaz justamente porque a confiança do cliente não é violada. As pessoas crêem que grupos de varejo e outras organizações usarão suas informações de modo sábio, para melhorar o atendimento – e não para prejudicá-las. Um cliente revoltado certamente fechará a carteira se tal confiança for quebrada.

 

Decisões tomadas com base em dados assim compartilhados são outra ameaça ao consumidor – e a organizações. Tomemos o uso, pela seguradora, dos dados do cartão de fidelidade da rede de supermercados. Na melhor das hipóteses, a informação é limitada; na pior, incorreta. Os dados do ShopSense refletem o volume de alimentos comprado, não o necessariamente consumido, e uma pessoa faz compras em muitos lugares, não só em um. A IFA pode tirar conclusões erradas – e subir injustamente os preços. O diretor jurídico da seguradora deveria examinar bem esse acordo.

 

Outro risco para o consumidor é o que chamo de "síndrome do consumidor maltratado". A análise de mercado permite à empresa identificar os melhores e os piores clientes e, com isso, dar atenção especial aos considerados mais valiosos. Vista de outra forma, a análise permite à empresa saber até que ponto um indivíduo ou um grupo de clientes pode ser maltratado antes de parar de prestigiar a empresa. Quem não está no primeiro escalão de consumidores – aqueles com maior valor vitalício, digamos – provavelmente pagará mais, receberá menos ofertas especiais ou terá um atendimento pior. Ainda que desagradar entre 75% e 90% da clientela não seja boa idéia a longo prazo, muitos varejistas adotam essa abordagem na gestão de relações com clientes. E muitos consumidores parecem dispostos a aceitar isso – talvez na esperança, pouco realista, de que um dia chegarão ao primeiro escalão para desfrutar desses benefícios.

 

Há pouca pesquisa sobre as conseqüências negativas do uso de estratégias de marketing que fazem distinção entre segmentos de consumidores. Inevitavelmente, porém, o cliente acabará se informando sobre esse tipo de análise. Talvez fique menos tolerante – e debande com seu dinheiro (e seus dados).

 

Para que o acesso a dados do consumidor e sua utilização por empresas sigam viáveis é preciso criar meios para lidar com temores do público sobre a privacidade. Que medidas IFA e ShopSense deveriam tomar? Antes de tudo, devem dar ao cliente a opção de aderir ao esquema de partilha de dados. Isso resolveria a questão do "uso não previsto dos dados", pois o cliente saberia exatamente o que está sendo feito com as informações. Melhor ainda, as empresas estariam fortalecendo, em vez de destruindo, a confiança. O resultado? Luc

ro maior para a empresa e atendimento melhor para o cliente.

 

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David Norton (dnorton@harrahs.com) é vice-presidente sênior de marketing de relacionamento da Harrahs Entertainment, de Las Vegas.

 

TRANSPARÊNCIA É UM elemento crucial de qualquer programa de fidelidade. A proposta de valor deve estar clara; o cliente deve saber o que ganhará ao permitir que seus hábitos de consumo sejam monitorados. Logo, a dúvida no caso do ShopSense e da IFA é se o cliente aceitaria o acordo de partilha de dados se estivesse a par dele.

 

Os dados do cartão de fidelidade do Shop-Sense estão no cerne do acordo, mas a meta da rede de supermercados não é aumentar a fidelização. Sua relação com a IFA tem valor puramente financeiro. A empresa deveria avaliar se certos dados deveriam ser excluídos do pacto – dados de caráter altamente delicado, como a compra de remédios e bebidas alcoólicas. Deveria, ainda, considerar a hipótese de fazer pesquisas de mercado e modelagem de riscos para calcular a reação potencial de clientes à partilha dos dados e os possíveis efeitos do acordo sobre o público.

 

O risco de reação negativa por parte da clientela é menor para a IFA, dadas as informações que a empresa já adquire. A seguradora poderia até capitalizar de modo positivo a criação de novos produtos de seguro com base nos dados do ShopSense. A compra de produtos "saudáveis", por exemplo, poderia garantir descontos em apólices de seguro normais. O desafio, para a seguradora, é que não há correlação comprovada entre a compra de certos alimentos e menos problemas de saúde. A IFA deveria seguir explorando os dados para determinar sua validade e seu poder de previsão.

 

Certas empresas têm mais liberdade do que outras para negociar listas de clientes. Na Harrahs, a margem é menor, pois nosso público talvez não queira que os outros saibam de suas atividades de lazer ligadas ao jogo. Não vendemos informação e tampouco compramos muitos dados externos. Aqui e ali, adquirimos dados demográficos para ajustar nossas mensagens de marketing (para certos clientes, ingressos para um show podem ser mais interessantes do que um desconto no jantar, por exemplo). Acreditamos, porém, que os dados internos sejam muito mais importantes.

 

Utilizamos, sim, análises e modelos para entender a clientela atual e incentivá-la a seguir conosco. Há dez anos criamos o programa Total Rewards. Freqüentadores de nossos hotéis e cassinos recebem um cartão de fidelidade ao fornecer informações constantes na carteira de motorista – nome, endereço, data de nascimento. Toda vez que visitam um de nossos 39 estabelecimentos e usam o cartão, ganham créditos que podem ser trocados por refeições e certos produtos. Recebem, ainda, créditos que garantem uma posição mais elevada no programa e um atendimento diferenciado.

 

A cada visita, registramos as preferências do cliente: tipo de jogo, hotéis e outras amenidades escolhidas. Esses detalhes são armazenados em um banco de dados central. A empresa estabelece regras para o uso da informação. Um gerente em qualquer estabelecimento pode, por exemplo, montar listas e programas próprios de marketing, mas voltados apenas a clientes que estiveram em seu estabelecimento. Se quiser explorar o banco de dados geral, precisa passar pelo departamento central de marketing de relacionamento. Certas informações obtidas em promoções online conjuntas estão disponíveis tanto para a Harrahs quanto para suas parceiras comerciais, mas são oferecidas claramente como opcionais.

 

Logo de início informamos ao cliente qual nossa proposta de valor: em troca dos dados coletados durante a visita a nossos estabelecimentos tornaremos a experiência ainda melhor, com prêmios e atendimento superiores. O cliente sabe perfeitamente o que estamos pedindo, o que ganhará em troca e o que a empresa fará com a informação. Todos ganham. Quem adota a análise de dados de clientes e iniciativas de marketing correlatas deve ter isso em mente ao coletar e explorar dados da clientela. A questão não é só o que a informação pode fazer pela empresa, mas o que a empresa pode fazer pelo cliente com a informação.

 

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Michael B. McCallister (mmccallister@humana.com) é presidente da Humana, operadora americana de planos de saúde com sede em Louisville, Kentucky.

 

UMA EMPRESA CAPAZ de explorar a informação que recebe de seus clientes está em vantagem em relação às concorrentes. Mas, como as empresas deste caso percebem o uso dos dados também envolve riscos. Em vez de conter o avanço da análise de dados do consumidor, muitas empresas deveriam investir mais nisso, mas com um detalhe crucial em mente: toda coleta, análise e partilha de dados deve ser conduzida em um ambiente protegido, com a devida autorização.

 

A Humana opera planos de saúde e presta serviços correlatos para mais de 11 milhões de pessoas nos Estados Unidos. Usamos recursos próprios de análise e exploração de dados para ajudar o cliente a se orientar no labirinto da saúde. Pedimos aos clientes informações de caráter pessoal e médico (comportamentos de risco, mas também hábitos saudáveis) para que possamos informá-los de programas e serviços preventivos voltados a sua condição de saúde.

 

Obtemos esses dados de várias maneiras. Oferecemos avaliações gratuitas do estado de saúde da pessoa – um cliente pode, por exemplo, responder a um questionário online para determinar se está se cuidando bem ou não. Com isso, podemos dar sugestões para que reduza os riscos à saúde ou trate de males existentes de modo mais eficaz. Monitoramos de perto dados de sinistralidade e usamos a informação para pautar nosso contato com as pessoas. Temos um programa no qual uma enfermeira credenciada é destacada para acompanhar um associado que tenha usado o plano para tratar, por exemplo, de um problema de diabetes. Por meio de telefonemas e e-mails, a enfermeira pode ajudar essa pessoa a adotar mudanças que melhorem sua qualidade de vida. Todo programa exige autorização expressa do associado caso os dados possam ser u

sados de uma maneira que distinga o indivíduo de outros. Seja qual o setor de atuação da empresa, esse é o primeiro passo.

 

Um dos maiores problemas atuais no setor de saúde nos EUA é a obesidade. Para nossa empresa, seria útil analisar padrões de compras em supermercados, como fez a seguradora no caso? Talvez. Posso enxergar o lado positivo de usar os dados do cartão de fidelidade de um supermercado para montar um programa de incentivos baseado em bem-estar para clientes de seguradoras (tentaríamos encontrar um modo de incluir aspectos positivos, para que os clientes analisassem a proposta e dissessem: "Isso é do meu interesse, obrigado"). Mas a Humana certamente não adotaria nenhum esquema de transferência de dados sem garantir que as informações pessoais de nossos clientes e a integridade de nosso relacionamento estivessem protegidas. Na área de saúde, principalmente, essa deve ser a maior preocupação – acima de qualquer padrão que possa ser revelado e de qualquer vantagem competitiva que se obtenha. Usamos uma série de medidas de segurança típicas do setor, incluindo criptografia e firewalls, para proteger a privacidade e as informações médicas de nossos associados.

 

O comportamento ético começa com o presidente, mas não pode ser controlado por uma única pessoa. É importante que todos sejam lembrados com freqüência dos princípios e valores que norteiam a organização. Toda oportunidade de negócio surgida será, então, analisada segundo esses critérios – e as decisões sempre serão as corretas. Não posso dizer às pessoas como conduzir reuniões, ou quem deve estar presente quando for preciso tomar decisões difíceis, pouco óbvias. Mas, seja lá quem for, deve ter em mente esses princípios e valores.

 

Os presidentes das empresas deste caso precisam fazer o teste da "primeira página": se a manchete na capa de um jornal expusesse o uso inadequado de dados de clientes (seus, inclusive), qual seria sua reação? Se o uso de seus dados pessoais de uma certa forma o desagradaria, é provável que desagrade também seus clientes.

 

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Thomas H. Davenport (tdavenport@babson.edu) é titular da cátedra President's Distinguished Professor of Information Technology and Management na Babson College, em Wellesley, Massachussets, e diretor de pesquisa do programa de educação executiva da faculdade. Jeanne G. Harris (jeanne.g.harris@accenture.com) é fellow executiva e diretora de pesquisa do Accenture Institute for High-Performance Business. É radicada em Chicago. Davenport e Harris são autores de Competing on Analytics (Harvard Business School Press, 2007).

 

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