Segundo Ovídio, poeta romano contemporâneo de Augusto, Pigmaleão era um escultor e rei de Chipre que se apaixonou por uma estátua que esculpira ao tentar reproduzir a mulher ideal. Na verdade ele havia decidido viver em celibato na Ilha por não concordar com a atitude libertina das mulheres dali, que haviam dado fama à mesma como lugar de cortesãs. A deusa Afrodite, apiedando-se dele e atendendo a um pedido seu, não encontrando na ilha uma mulher que chegasse aos pés da que Pigmaleão esculpira, em beleza e pudor, transformou a estátua numa mulher de carne e osso, com quem Pigmaleão casou-se e, nove meses depois, teve uma filha chamada Pafos, que deu nome à ilha.


O mito de Pigmaleão traduz um elemento do comportamento humano: a capacidade de determinar seus próprios rumos, concretizando planos e previsões particulares ou coletivas.

Robert Rosenthal e Lenore Jacobson, destacados psicólogos americanos, fizeram um estudo em 1968 que deu origem ao que é hoje conhecido por efeito pigmaleão. O propósito do experimento era confirmar a hipótese de que a realidade podia ser influenciada pela expectativa dos outros. Esta influência poderia ser positiva bem como negativa, dependendo do rótulo que um indivíduo recebe.

Como eles investigaram isto? Eles dividiram uma classe em duas metades, as duas com alunos de mesma capacidade intelectual, mas disseram ao professor que uma metade tinha uma capacidade acima do normal e a outra era composta de alunos normais. Isto alterou a expectativa e o “olhar” do professor, que agiu de forma a facilitar e encorajar o sucesso dos “melhores” alunos. Alguns meses depois, quando todos os alunos foram testados por avaliadores independentes, os alunos supostamente com “maior QI” efetivamente tiraram notas melhores.

O efeito pigmaleão é uma forma de profecia auto-realizável e assim, pessoas de quem se espera pouco internalizam este rótulo negativo e são menos bem sucedidas do que aquelas com rótulos positivos. E isto acontece inclusive com as expectativas inconscientes.

E o que este mito e este experimento têm a ver com a liderança das organizações modernas? Dois professores do IMD, Jean-François Manzoni & Jean-Louis Barsoux, publicaram em 2002 um livro chamado “The set-up-to-fail syndrome” (em tradução livre, algo como a síndrome do feito-para-falhar). Neste livro, eles exploram o impacto que a expectativa do supervisor tem sobre o desempenho de seu funcionário. Ou seja, como o supervisor interpreta cada ação de seus funcionários com base no rótulo que ele cria mentalmente e como isto impacta o desempenho real do funcionário.

Por exemplo, se o rótulo atribuído a um funcionário é de alta performance e ele pede feedback ou ajuda do supervisor, este pode interpretar o comportamento como um desejo de aprendizado, um desejo de se tornar cada vez melhor; para um funcionário rotulado como baixa performance, a mesma ação é muitas vezes interpretada como fraqueza ou insegurança. Um comportamento de concordância com o chefe pode ser interpretado como respeito, lealdade ao chefe e bom senso ou como fraqueza e falta de opinião própria. E nós fazemos isto o tempo todo! Interpretamos de acordo com nossa pré-concepção mental. E, o pior, é que os funcionários, consciente ou inconscientemente, começam a agir de acordo com nossas expectativas (aqueles leitores mais atentos já substituíram no texto acima a palavra funcionários por filhos e devem estar se perguntando sobre o impacto que estão tendo ou já tiveram em sua prole – confesso que me faço esta pergunta constantemente).

Colocando este efeito em prática, há alguns anos um sócio-consultor e eu estávamos trabalhando com o líder recém-empossado de uma unidade de negócios de uma multinacional americana de consumo e este líder estava prestes a demitir sua diretora de operações, pois “não confiava nela”. O rótulo estava dado e a sentença anunciada! Após algumas conversas de coaching, este líder abriu uma brecha mental para mudar de ideia e ser surpreendido e assim fomos para o primeiro workshop do time. Conversas apreciativas, diálogos francos e uma convivência intensa fizeram com que o líder mudasse completamente de opinião. Seis meses depois, não apenas a dir
et
ora não tinha sido demitida, como era então o braço direito do líder da unidade, a pessoa imbuída da maior confiança. Eu mesmo me surpreendi com a capacidade de transformação da relação e o impacto que isto efetivamente teve no desempenho da diretora de operações.

A pergunta que vale um milhão é “como fazemos para mudar uma (muitas vezes primeira) má impressão sobre o desempenho de um funcionário?” (uma vez que é muito difícil não ter impressão nenhuma por muito tempo). E Manzoni e Barsoux oferecem as seguintes dicas:

•             Reveja a história do relacionamento

•             Quão ruim é realmente o desempenho?

•             Olhe para o lado positivo. Que qualidades podem ser alavancadas?

•             Como você é parte do problema? Porque você tem certos comportamentos que reforçam este desempenho?

•             Como chegaram a isto?

•             O que podem fazer para melhorar seu “desempenho compartilhado”?

Este último ponto é muito importante: só reconhecendo que somos parte do “problema” é que podemos ser parte da solução.

Assim, você queira ou não, o seu “olhar” tem muito mais impacto do que você imagina – basta utilizá-lo a favor!

 

Mauricio Goldstein é sócio-fundador da Pulsus Consulting Group, mestre em Engenharia de Produção, com especialização em Desenvolvimento Organizacional pela Columbia University.

 

NOTA DA REDAÇÂO: Os textos postados no Blog da HBR Brasil são escritos por autores independentes e não expressam, necessariamente, a opinião da revista e seus editores.

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