Já que uma recessão nunca é exatamente igual a outra, é difícil para o marketing saber como agir quando a crise se instala. Mas há, sim, como se orientar, dizem Quelch e Jocz, que estudaram casos de triunfo e fracasso do marketing em recessões anteriores e identificaram, no comportamento de empresas e consumidores, padrões de forte influência sobre o desempenho. Toda empresa precisa entender a mudança na psicologia e nos hábitos do consumidor e ajustar sua estratégia à nova realidade. Só assim, dizem os autores, será possível sobreviver à retração e prosperar depois dela.

Durante uma recessão, é possível dividir o consumidor em quatro grupos: o segmento pé-no-freio é o mais atingido e corta todo tipo de gasto. Maior de todos, o segmento abalado-mas-paciente também economiza em tudo, mas com menos agressividade. O consumidor em situação tranquila mantém o nível de consumo próximo dos níveis pré-recessão, mas fica um pouco mais seletivo com o que compra (e ostenta menos). Já o segmento que vive-o-presente continua agindo como sempre; sua reação à crise é, basicamente, adiar compras de grande valor. Uma pessoa obviamente pode mudar de segmento se sua situação econômica piorar durante a crise.
Independentemente do grupo ao qual pertence, o consumidor classifica produtos e serviços em quatro categorias para poder priorizar os gastos: artigos essenciais (necessários à subsistência ou ao bem-estar); agrados (consumo justificável); artigos adiáveis (compra pode ser postergada); e dispensáveis (desnecessários ou injustificáveis).
Na hora de administrar o investimento no marketing, a empresa precisa simultaneamente avaliar oportunidades disponíveis para a marca, alocar recursos para o longo prazo e equilibrar o orçamento. Muitas cometem o erro de cortar custos de modo indiscriminado, o que pode colocar em risco o desempenho no longo prazo. Melhor seria se enxugassem a carteira de produtos, tornassem seus produtos ou serviços mais acessíveis e reforçassem a confiança do consumidor.
Em toda recessão o marketing se vê cruzando águas pouco navegadas. Uma crise, afinal, nunca é exa­tamente igual a outra. Contudo, ao estudar sucessos e derrotas do marketing em dezenas de empresas que atravessaram recessões da década de 1970 para cá, identificamos, no comportamento de consumidores e em es­tratégias de empresas, padrões que contribuem para o desempenho ou que o prejudicam. Toda empresa precisa entender a mudança em padrões de consumo e ajustar sua estratégia à nova realidade.
Naturalmente, durante uma crise séria ou uma recessão o consumidor adota prioridades mais estritas e passa a gastar menos. Quando as vendas começam a cair, a empresa em geral corta custos, reduz preços e adia novos investimentos. Despesas de marketing em áreas como comunicação e pesquisa costumam ser podadas de forma generalizada. Só que esse corte indiscriminado de custos é um erro.
Embora seja sensato reduzir custos, deixar de sustentar a marca ou não examinar novas necessidades da clientela principal pode colocar em risco o desempenho no longo prazo. Empresas que examinam com uma lupa as necessidades de clientes, que aplicam ao orçamento de marketing um bisturi e não um cutelo e que ajustam com agilidade estratégias, táticas e linhas de produtos em resposta a alterações na demanda têm mais chances do que outras de vicejar — tanto durante quanto depois de uma recessão.
Entenda a psicologia da recessão
Em períodos efervescentes de prosperidade nacional, o marketing talvez esqueça que o aumento nas vendas não é fruto apenas da publicidade sagaz e de produtos de alto apelo. Para comprar, o consumidor precisa ter renda disponível, sentir-se confiante em relação ao futuro, ter fé na empresa e na economia e esposar um estilo de vida e valores que estimulem o consumo.
É opinião geral que a recessão que atinge os Estados Unidos, por exemplo, é a mais severa desde a Grande Depressão. A maré de más notícias sobre a economia está corroendo a confiança e o poder aquisitivo, levando o consumidor a ajustar o próprio comportamento de modo fundamental, talvez permanente. Hoje, a sociedade se dá conta de que o consumo em boa parte da Europa e dos EUA nas duas ou três últimas décadas foi fundado sob a areia movediça do endividamento, da poupança minguada e de um patrimônio imobiliário (home equity) cada vez menor. O marketing incitou a sociedade a definir o sucesso na vida em termos materiais e instou o indivíduo a gastar mais do que podia. Agora que a casa caiu, o consumidor se vê com uma pilha de contas a pagar, uma renda estagnada ou em queda e um pé-de-meia cada vez menor. Ao mesmo tempo, uma série de escândalos no meio empresarial; colapsos nos setores financeiro, imobiliário e de seguros; e o resgate de empresas mal administradas com dinheiro do contribuinte deixaram o consumidor desconfiado, descrente de mensagens do marketing. Não surpreende que em janeiro de 2009 o índice de confiança do consumidor americano divulgado pelo Conference Board tenha caído para o menor patamar desde que começou a ser monitorado, em 1967.
Esses efeitos combinados criam um profundo desafio para profissionais de marketing, não só durante a crise, mas também na retomada que a certa altura virá. Aqui, o primeiro passo é entender os novos segmentos de público que surgem durante a crise ou recessão. Normalmente, o marketing faz uma segmentação demográfica (“mais de 40”, digamos, ou “primeiro filho”, ou “renda média”) ou segundo o estilo de vida (“tradicionalista”, “ecologicamente correto”). Já numa recessão essa segmentação pode ser menos relevante do que uma segmentação psicológica que leve em conta a reação emocional do consumidor ao clima econômico.
Pense em sua clientela como se fosse dividida em quatro grupos:
O segmento pé-no-freio é o que se sente mais vulnerável e abalado financeiramente falando. Esse grupo reduz todo tipo de gasto, eliminando, adiando, diminuindo ou substituindo o consumo. Embora o segmento costume reunir consumidores de renda inferior, quem ganha mais também pode cair nessa categoria, sobretudo se sua situação de saúde ou renda mudar para pior.
O consumidor abalado-mas-paciente tende a ser resiliente e otimista em relação ao longo prazo, mas menos seguro quanto às perspectivas de recuperação no curto prazo ou a sua capacidade de manter o atual padrão de vida. Assim como aquele que pisa no freio, esse consumidor economiza em todas as áreas, mas com menos fervor. Maior de todos os segmentos, o grupo inclui a grande maioria dos lares não atingidos pelo desemprego e abrange um amplo leque de níveis de renda. Com o agravamento da crise, o consumidor abalado-mas-paciente migra para o segmento pé-no-freio.
O consumidor em situação tranquila acredita na própria capacidade de sobreviver bem aos solavancos na economia, hoje e no futuro. Seu nível de consumo continua próximo dos níveis pré-recessão, embora agora tenda a ser um pouco mais seletivo com o que compra (e a ostentar menos). Esse segmento é formado basicamente pelos 5% de maior renda da população. Inclui, ainda, quem não é tão rico, mas sente que tem uma situação financeira estável — quem se aposentou bem, por exemplo, ou investidores que saíram cedo do mercado ou tinham aplicado em investimentos de baixo risco, como CDBs.
O segmento que vive-o-presente continua agindo como sempre e, de modo geral, não se preocupa em poupar. A reação do consumidor desse grupo à crise é, basicamente, adiar compras de grande valor. Normalmente é gente mais jovem, urbana. É mais provável que vivam em imóvel alugado do que em casa própria e gastem em experiências, não em objetos (com a exceção de aparelhos eletrônicos). Dificilmente alteram os hábitos de consumo. Salvo, é claro, se perderem o emprego.
Independentemente do grupo ao qual pertence, o consumidor classifica produtos e serviços em quatro categorias para poder priorizar os gastos:
• Artigos essenciais são necessários para a subsistência ou considerados fundamentais para o bem-estar.
• Um agrado é uma fonte de prazer cuja compra imediata é tida como justificável.
• Artigos adiáveis são coisas necessárias ou desejadas cuja compra pode ser postergada.
Dispensáveis são coisas consideradas desnecessárias ou injustificáveis.
Todo consumidor colocaria níveis básicos de alimentação, moradia e vestimenta na categoria essenciais — categoria na qual a maioria também incluiria transporte e saúde. Fora isso, a distribuição de bens e serviços específicos pelas distintas categorias é altamente idiossincrática.
Durante uma crise, todo consumidor — salvo aquele do segmento que vive-o-presente — costuma reavaliar suas prioridades de consumo. Sabemos, graças a recessões anteriores, que produtos e serviços como alimentação fora de casa, viagens, cultura e lazer, roupas, carros, eletrodomésticos e eletroeletrônicos podem rapidamente deixar de ser vistos pelo consumidor como essenciais e passar para a categoria de agrados, adiáveis ou até dispensáveis. Com a mudança de prioridades, o consumidor pode simplesmente deixar de gastar em certas categorias, como serviços domésticos (faxina, manutenção do jardim, remoção de neve), que iriam de essenciais, digamos, para dispensáveis. Ou pode substituir o gasto em determinada categoria por despesas em outra, deixando de comer fora (agrado), digamos, para cozinhar em casa (essencial). E, já que a maioria dos consumidores fica mais atenta a preços e menos fiel a marcas durante uma recessão, a expectativa é que saia buscando mercadorias e marcas favoritas a preços reduzidos ou que se contente com alternativas. Pode, por exemplo, optar por artigos da marca própria do varejista, mais baratos, ou trocar alimentos orgânicos pela versão convencional (veja o quadro “Como o comportamento de cada segmento muda”).
Administre investimentos de marketing
Durante uma recessão, é mais importante do que nunca lembrar que a clientela fiel é a principal — e permanente — fonte de caixa e crescimento orgânico. O marketing não é opcional: é um “custo bom”, essencial para que se obtenha receita junto a esses clientes cruciais, e a outros também.
É comum, no entanto, que o corte no orçamento atinja desproporcionalmente o marketing. É possível aparar custos de comunicação de marketing com mais rapidez do que custos de produção — e sem demitir ninguém. Na hora de administrar despesas de marketing, no entanto, a empresa não pode deixar de distinguir o necessário do supérfluo. Erguer e manter marcas fortes — marcas que o público reconheça e nas quais confie — ainda é uma das melhores maneiras de reduzir o risco da empresa. A cotação de ações de empresas com marcas fortes como Colgate-Palmolive e Johnson & Johnson resistiu melhor durante recessões do que a de grandes fabricantes de bens de consumo com marcas menos conhecidas.
É mais fácil promover uma poda cirúrgica do orçamento durante uma retração do que em tempos de bonança. A crise é justificativa para que a empresa se livre de tudo o que tem baixo desempenho e elimine táticas de baixo rendimento. Quando a sobrevivência está em jogo, fica mais fácil conquistar apoio empresa afora para rever estratégias de marketing e remanejar investimentos. Gerentes podem questionar a velha mentalidade e apostar na criatividade para encontrar soluções superiores para necessidades do cliente (em vez de simplesmente estender a linha novamente). O desafio é dar recomendações bem sustentadas, caso a caso, sobre onde cortar gastos, onde mantê-los como estão e até onde aumentá-los.
Avalie oportunidades. Para começar, faça uma triagem das marcas e dos produtos ou serviços da empresa. Determine quais têm baixas perspectivas de sobrevivência, quais podem sentir queda nas vendas, mas ser estabilizados, e quais provavelmente vicejarão durante a recessão e posteriormente.
Suas oportunidades estratégicas durante a crise vão depender muito do segmento ao qual pertencem seus principais clientes e de como esse público classifica seus produtos ou serviços. As perspectivas são relativamente boas, por exemplo, para artigos essenciais de marca popular vendidos ao segmento pé-no-freio, que vai preferir pagar menos a prestigiar marcas nobres. Marcas populares também conseguirão atrair o consumidor abalado-mas-paciente, que até então optava por marcas mais sofisticadas — estratégia usada agressivamente pelo Wal-Mart na recessão de 2001 com sua política de “preço baixo, sempre”. Também há oportunidades para marcas populares na categoria de artigos adiáveis. Serviços de assistência técnica podem tentar atrair o grupo abalado-mas-paciente, que vai tentar prolongar a vida útil de uma geladeira em vez de comprar outra.
Se a oportunidade de mercado for incerta ou estiver piorando, talvez seja hora de desistir de marcas ou produtos que já vinham mal antes da crise e agora estão em estado crítico. No caso dos demais, a empresa deve concentrar os recursos de marketing em iniciativas para manter sua relevância para a clientela central e, com isso, sustentar a marca durante a recessão e na hora da retomada.
Aloque recursos para o longo prazo. Quando as vendas começam a cair, a empresa não deve entrar em pânico e sair alterando a proposta ou o posicionamento fundamentais da marca. Quem atende o consumidor de renda média ou alta no segmento abalado-mas-paciente, por exemplo, talvez sinta a tentação de se aventurar mercado abaixo, decisão que poderia confundir e alienar a clientela fiel. Além disso, poderia provocar uma séria resistência de concorrentes cujas operações seguem uma estratégia de baixos custos e que conhecem a fundo o consumidor de olho no bolso. Uma empresa que se afasta da base já estabelecida pode até conquistar clientes novos no curto prazo, mas sairá da recessão com uma posição enfraquecida. A melhor saída é estabilizar a marca. Até empresas com pouco caixa fariam bem em comprometer uma parcela considerável dos recursos de marketing para fortalecer a proposta central da marca. Lembrar ao consumidor o valor da marca pode reforçar a proteção trazida por investimentos anteriores tanto na marca como na satisfação do cliente. Foi a conclusão a que chegou a De Beers depois de ter cortado a verba de marketing nos EUA no começo de 2008 em resposta ao sombrio panorama econômico. Quando pesquisas revelaram que para a maior parte do público um diamante é sinônimo de valor duradouro, a empresa dobrou o gasto com publicidade na temporada natalina em relação ao ano anterior. Uma campanha de brand awareness em várias mídias proclamava “Here’s to less” (algo como “Viva o ‘menos’!”) e instava o consumidor a comprar “menos coisas, mas melhores”, já que “um diamante é para sempre”. Embora as vendas nos EUA tenham piorado na comparação com o ano anterior, os preços ficaram estáveis — e a tendência de desejo do consumidor de comprar um diamante permaneceu saudável.
Se a oportunidade é estável ou incerta (mas pende para o estável), a empresa deveria explorar sua vantagem. Em crises anteriores, fabricantes de bens de consumo que conseguiram aumentar seu share of voice mantendo ou elevando o gasto com publicidade tiraram mercado de rivais mais fracas. E isso com um custo menor do que em tempos de vacas gordas. Na média, um investimento maior em marketing durante uma recessão melhorou o desempenho financeiro ao longo do ano seguinte à crise (é claro que nem todo aumento teve o mesmo efeito; logo, sobretudo na retração atual, que é severa, é preciso agir com critério e canalizar recursos para oportunidades de negócios viáveis). Uma empresa com bolsos recheados pode fazer aquisições de boa relação custo-benefício para fortalecer sua carteira de marcas ou base de clientes. Na retração de 2001, a Smucker’s comprou duas marcas da Procter & Gamble: Jif e Crisco. Eram marcas pequenas demais para a P&G e não se encaixavam em nenhuma de suas principais categorias — embora, estrategicamente falando, tenham casado bem com a Smucker’s. Na atual recessão, a Smucker’s está comprando outra marca da P&G, a Folgers. Embora não atinja as metas de margem da P&G, com uma atenção renovada do marketing a Folgers tem potencial para ser importante fonte de receita futura para a Smucker’s.
Na hora de decidir que táticas de marketing empregar, é crucial observar como a clientela está reformulando prioridades, remanejando verbas, mudando de marca e de categoria de produtos e redefinindo o que é valor. É essencial, portanto, continuar investindo em pesquisa de mercado. Com a recessão perdendo força, o consumidor vai recuperar o poder aquisitivo, mas é possível que não retome os velhos padrões de consumo. A pesquisa de mercado deve tentar descobrir se o consumidor vai voltar a marcas e produtos conhecidos, se vai ficar com produtos substitutos ou se estará aberto a inovações.
Durante uma crise séria ou recessão, o marketing precisa seguir flexível, ajustando estratégias e táticas para a eventualidade de uma retração longa e difícil — mas, ainda assim, ser capaz de reagir com rapidez à retomada, quando esta vier. Isso significa, por exemplo, ter um pipeline de inovações prontas para serem lançadas num prazo curto. A maioria dos consumidores estará pronta para provar uma leva de novos produtos quando a situação melhorar. A empresa que esperar até que a economia esteja em plena recuperação para pisar no acelerador ficará à mercê de concorrentes mais preparadas. Até durante uma recessão novos produtos têm espaço importante. O consumidor que vive-o-presente, e que não perde o apetite por bens e experiências, costuma gostar de novidades. E os outros segmentos vão acolher novidades que ofereçam clara vantagem na comparação com alternativas. Já que o lançamento de produtos diminui de modo geral durante uma recessão, é possível dar visibilidade a uma novidade sem gastar muito. Em 2001, por exemplo, o lançamento triunfal do escovão Swiffer WetJet pela P&G inaugurou uma nova categoria de artigos que facilitavam o trabalho de limpar o chão e afastavam o consumidor de alternativas mais baratas.
Equilibre o orçamento de comunicação. Em tempos de retração o departamento de marketing, com a verba curta, é pressionado a fazer mais com menos e a mostrar que o investimento traz altos retornos. Normalmente, a parcela do orçamento destinada a meios de comunicação de massa diminui, ao passo que a dedicada a iniciativas com resultados mais mensuráveis, como campanhas de marketing direto e publicidade online, cresce. O marketing no ponto de venda — descontos promocionais ou iniciativas para cativar o público nas lojas — também tende a ganhar espaço na crise.
A publicidade na internet, por exemplo, é direcionada e relativamente barata — e é fácil medir seu desempenho. Apesar do agravamento da recessão nos EUA, por exemplo, o marketing gastou 14% a mais em publicidade online nos três primeiros trimestres de 2008 do que no mesmo período de 2007. Outro fator por trás do aumento dos gastos com publicidade digital é a migração do consumidor para meios sociais na internet como MySpace, Facebook e LinkedIn, que ajudam a pessoa a intensificar o networking em meio a demissões e a um mercado de trabalho hostil. No LinkedIn, um site voltado ao networking profissional, o índice de inscrição de novos membros dobrou no último ano.
Isso posto, a grande mídia ainda é importante para a promoção de marcas de consumo de massa. Embora uma marca forte possa avançar por um período no embalo de investimentos anteriores em publicidade, nenhuma pode se dar ao luxo de depender apenas de iniciativas anteriores. A marca que não estiver à vista na tela da TV cedo ou tarde não estará na mente de grande parcela do público consumidor. Com efeito, embora a publicidade em jornais, revistas e emissoras de rádio e TV locais nos EUA tenha caído em 2008, a publicidade nas quatro redes nacionais de televisão do país se manteve firme.
Vejamos como a PepsiCo ajustou o marketing. Primeiro, sua gerência usou a experiência passada para avaliar o impacto que a retração teria sobre cada categoria de bebida. Em seguida, deslocou recursos de marketing para oportunidades de ampliação do volume — em vez de promover cortes generalizados. Um exemplo: embora viessem aos poucos perdendo mercado antes da recessão, refrigerantes carbonatados (sobretudo não-diet) são vistos pelo consumidor como uma alternativa boa e barata de refresco. Logo, a gerência da PepsiCo concluiu que a recessão não causaria forte declínio nessa categoria. Já que os quatro segmentos do público consumidor veem o produto como essencial ou como um agrado, a velha marca Pepsi deveria atravessar bem a recessão.
A meta da PepsiCo é revigorar sua categoria de refrigerantes gaseificados com investimentos de marketing bem maiores na Pepsi, na Mountain Dew e em outros produtos. Isso inclui uma nova campanha publicitária, batizada de “Optimism”, novas embalagens e novo material no ponto de venda. A PepsiCo também quer aumentar a atividade em mídia digital para atingir, especificamente, o jovem segmento dos que vivem o presente.
Marketing em tempos de recessão
Durante uma retração, o marketing precisa equilibrar, de um lado, iniciativas para conter custos e turbinar a receita a curto prazo e, de outro, investimentos na saúde da marca a longo prazo. Otimizar a carteira de produtos, tornar os produtos mais acessíveis e fortalecer a confiança são três maneiras eficazes de atingir essas metas (veja o quadro “Ajuste suas táticas” para saber, em detalhe, como apelar para cada segmento do público).
Otimize a carteira de produtos. Na crise relativamente leve de 2001, o marketing conseguiu se virar com ajustes pequenos e temporários na quantidade de produtos e evitar uma revisão generalizada de preços ou linhas de produtos. Em uma recessão mais profunda, muitas empresas podem sair ganhando se fizerem uma boa faxina na linha de produtos. O ideal é que tomem logo cedo a iniciativa, em vez de esperar até se verem obrigadas a mudar.
Quando a demanda está em queda, o melhor é seguir eliminando o excesso de complexidade em linhas de produtos que ostentem uma quantidade exagerada de tamanhos e sabores de desempenho marginal ou diferenças banais entre distintos modelos de um produto. Uma linha de produtos ampla demais suga a verba de marketing e empata recursos e capital de giro em estoques de lenta movimentação. Contudo, como dissemos anteriormente, enxugar a carteira de produtos não significa interromper o fluxo de inovação. Avanços inovadores em produtos importantes vão atrair atenção e impulsionar as vendas, sobretudo de bens e serviços dispensáveis.
O realinhamento às condições de mercado exige que a projeção de demanda de cada item de uma linha de produtos seja refeita regularmente, pois os hábitos de consumo do público mudam. O consumidor pé-no-freio, por exemplo, vai sacrificar variedade ou customização em favor de simplicidade e preços mais baixos em artigos essenciais e em agrados. No caso de bens duráveis cuja compra não possa ser adiada, o público abalado-mas-paciente vai se contentar com modelos que sejam uma boa oferta — em detrimento de artigos com recursos avançados. O consumidor nesses dois segmentos vai rejeitar produtos com características que reduzam a durabilidade ou aumentem os custos de operação.
Torne o produto mais acessível. O consumidor pé-no-freio e o abalado-mas-paciente estarão particularmente em busca de boas ofertas. E toda empresa estará, cada vez mais, disputando com base no preço.
Em tempos difíceis, descontos que exigem pouco esforço da parte do consumidor e devolvem dinheiro no ponto de venda são mais eficazes do que promoções em que o benefício é postergado, como sorteios e reembolsos parciais. Muitas empresas terão de aumentar a frequência e a profundidade de descontos temporários no preço. Ao mesmo tempo, terão de monitorar atentamente aquilo que o consumidor considera um nível de preços “normal”: promoções excessivas levam o público a rever para baixo sua expectativa de preços e podem ameaçar a rentabilidade na hora da retomada, pois o consumidor vai resistir a altas acentuadas à medida que os preços forem voltando ao “normal”. Descontos extremos podem, ainda, deflagrar uma onerosa guerra de preços.
Embora uma líder de mercado dona de marcas nobres não deva derrubar suas marcas desse pedestal, o que pode, sim, é lançar uma “marca de combate”, uma versão mais barata do artigo premium vendida sob um nome distinto e amparada por publicidade mínima. Na esteira da recessão de 1991–1992, a Anheuser-Busch lançou a cerveja Natural Pilsner, mais barata do que a Budweiser. Já a cervejaria Miller lançou a Colders 29. Na retração de princípios da década de 1980, a P&G criou o papel higiênico Banner, uma alternativa mais barata ao Charmin. Quando a crise passar, a marca de combate pode ser silenciosamente retirada do mercado ou seguir como um item econômico da linha geral de produtos.
Na hora de configurar um produto, restaurantes e outras empresas costumam usar faixas de preços no varejo de comprovada influência sobre o consumidor — como o que ocorre nos EUA com o hambúrguer de 99 centavos ou a lavadora de louça de US$ 399. A PepsiCo estabelece preços condizentes com distintos segmentos do público. Nos EUA, por exemplo, vende um pacote de 24 latinhas por US$ 5,99 para o público abalado-mas-paciente, que pode comprar em volume, bem como uma garrafa de dois litros por 99 centavos para o consumidor pé-no-freio, mais apertado.
Além de oferecer descontos temporários ou reduzir preços de tabela, a empresa pode tornar seus produtos mais acessíveis se reduzir o limiar para concessão de descontos por volume, dar crédito ao cliente ou adotar sistemas como o de consórcio. Reduzir o tamanho do artigo ou da porção, ajustando também o preço, é outra tática eficaz. No caso de empresas como operadoras de cabo e de telefonia celular, reduzir o custo inicial de adesão ao serviço e o valor de multas pode ajudar a atrair tanto o público que quer economizar quanto o que não tem muito para gastar. Se o consumidor estiver buscando o menor preço possível em termos absolutos ou o maior benefício possível pelo dinheiro gasto, a empresa pode, respectivamente, desmembrar pacotes ou acrescentar ainda mais serviços ao bolo — ou oferecer as duas alternativas.
Reforce a confiança. Para o consumidor preocupado — mesmo aquele em situação tranquila ou o grupo que vive-o-presente —, marcas e produtos conhecidos, nos quais confia, são uma alternativa segura e reconfortante em tempos difíceis. Mensagens tranquilizadoras, que reforcem o vínculo emocional com a marca e demonstrem empatia (que transmitam, por exemplo, a ideia de que “vamos todos sair dessa juntos”), são vitais. Na luta para reconquistar o terreno perdido nos últimos anos, a Dell lançou uma série de anúncios na mídia impressa feitos para repercutir com cada um dos quatro segmentos: “Out of the box, within your means” (pronto para usar, preço acessível, para o segmento pé-no-freio), “Depend on Dell for simple solutions in tough times” (soluções simples para tempos difíceis, para o abalado-mas-paciente), “The ideal laptop works anywhere, in any economy” (o laptop ideal para qualquer situação, para o segmento em situação tranquila) e “Weak economy, powerful you” (a economia vai mal, você não, para o público que vive-o-presente). A Crest também se empenhou em fortalecer o vínculo emocional. Antes da temporada natalina de 2008, lançou um comercial do clareador dental Whitestrips com o clássico “I’ll Be Home for Christmas” como tema: enquanto a canção soava ao fundo, uma jovem chegava de volta a sua velha cidadezinha e abria um sorriso reluzente. Embora nitidamente vendesse os benefícios cosméticos do clareador, o comercial tocava fundo no público ao retratar o reencontro com a família no Natal.
Uma mensagem de solidariedade deve ser respaldada por gestos que demonstrem que a empresa está do lado do consumidor. Se as vendas estiverem caindo, a última coisa a fazer é descontar no cliente, diminuindo a qualidade e aumentando os preços. Programas de fidelidade devem premiar não só quem gasta altas cifras, mas também o indivíduo que compra em pequenas quantidades com frequência. Em vez de simplesmente impor taxas cada vez mais elevadas ao cliente que estoura o limite do cartão de crédito, a emissora do cartão deveria alertar quem está se aproximando do limite. Um varejista pode ensinar ao consumidor como comprar com inteligência e poupar dinheiro. Em recessões anteriores, por exemplo, certos supermercados soltaram folhetos com receitas de refeições baratas e nutritivas. E a empresa pode envolver o consumidor em atividades da marca que transmitam empatia. Uma campanha da American Express, por exemplo, pediu que titulares do cartão escolhessem uma instituição de caridade para a empresa apoiar em nome deles.
Embora seja importante estabelecer vínculos emocionais, não deixe de reforçar a confiança ao lembrar ao cliente que prestigiar a marca é uma decisão sensata. Aqui, o analgésico Aleve acertou em cheio ao lançar um comercial destacando o caráter econômico do produto: “That’s value. That’s Aleve”.
Preparada para a retomada
A empresa que fechar o foco em necessidades do consumidor e em suas principais marcas para sobreviver à atual crise estará mais preparada para os dias melhores que virão. É preciso, no entanto, entender que mudanças o comportamento das pessoas poderia sofrer na esteira de uma recessão para poder oferecer produtos e transmitir mensagens em sintonia com as necessidades de novos segmentos de consumidores.
Na maioria dos casos, quando a recessão chega ao fim, o consumidor retoma hábitos e comportamentos “normais” no prazo de um ou dois anos. Se a contração tiver sido mais séria, porém, uma intensa sensação de vulnerabilidade econômica pode perdurar por uma década ou mais. Quanto mais profunda e prolongada uma recessão, maior a possibilidade de que haja transformações profundas em atitudes e valores do consumidor. É só ver a persistente cautela em relação ao consumo dos americanos que viveram a Grande Depressão ou dos japoneses que enfrentaram uma economia estagnada ao longo da década de 1990.
Em geral, a repercussão não é tão extrema assim. Nos EUA, as recessões do pós-guerra duraram, em média, de 10 a 11 meses. As piores foram a recessão de 1973–1975, que durou 16 meses e durante a qual o crescimento do consumo foi de –0,9%, e a recessão dupla de 1980 e 1981–1982, que durou 18 meses e na qual o crescimento do consumo foi negativo na primeira fase, mas registrou recuperação na segunda. Na última recessão, em 2001, o montante geral de consumo não caiu, embora muita gente tenha, sim, apertado os cintos.
Conforme dito, no entanto, a atual recessão é, em certos lugares, particularmente severa. A confiança do consumidor e a fé que deposita em empresas caíram a níveis recordes. Diante disso, há uma boa possibilidade de que hábitos e comportamentos de consumo adquiridos durante a atual crise perdurem por um bom tempo depois de seu término. Ainda que o segmento em situação tranquila e o que vive-o-presente possam seguir como sempre, o pé-no-freio e o abalado-mas-paciente — que representam, de longe, a grande maioria dos consumidores — podem muito bem preservar os hábitos adquiridos durante a crise. Vão buscar pechinchas e marcas de confiança, continuar a comprar agrados com muito critério e seguir postergando a compra de bens adiáveis. Além disso, é esperado que mantenham a postura desconfiada em relação a empresas, atitude nascida dos descalabros empresariais que provocaram a atual recessão.
Para a empresa, esse panorama sugere duas lições. A primeira é que a disciplina em torno da estratégia e da pesquisa de marketing adquirida durante a recessão — e a capacidade de reagir com rapidez a mudanças na demanda — continuará a ser útil quando a economia se recuperar. A segunda é que a empresa deve se preparar já para uma possível alteração de longo prazo em valores e atitudes do consumidor. O choque causado pela crise e a revolta diante dos abusos em sua origem prometem acelerar tendências preexistentes rumo a um menor materialismo, ao compromisso com a sustentabilidade, a expectativas maiores de responsabilidade social empresarial e ao rechaço de um marketing capcioso que trata o indivíduo como um consumidor autômato, desalmado. Cada vez mais, o consumidor vai exigir que a empresa aja com seus interesses e os da sociedade em mente e vai pesar a conduta da empresa na hora de optar por uma marca. Durante e após a recessão, seria tolice do marketing ignorar essas novas expectativas. Enquanto a empresa coloca o público sob o microscópio, a clientela, por sua parte, está mais de olho do que nunca na empresa.
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John A. Quelch (jquelch@hbs.edu) é diretor sênior associado e titular da cátedra Lincoln Filene Professor of Business Administration da Harvard Business School, nos EUA. Katherine E. Jocz (kjocz@hbs.edu) pertence ao corpo de pesquisa da Harvard Business School. Os dois são autores de Greater Good: How Good Marketing Makes for Better Democracy (Harvard Business Press, 2008).
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