NA ÍNTEGRA
 
Um líder novo precisa de cara provar seu valor. Só que a corrida por resultados imediatos é perigosa por natureza. Onde estão os obstáculos — e como evitá-los?
 
Qual a receita do sucesso para o líder que assume um novo papel? Anos atrás, o Learning and Development Roundtable — grupo do Corporate Executive Board formado, basicamente, por executivos de grandes empresas responsáveis por cultivar talentos de liderança — patrocinou um projeto para achar a resposta. Em parceria com 22 organizações integrantes do grupo, os nove membros de nossa equipe foram ouvir 5.400 líderes estreantes no cargo, e seus superiores, para descobrir em que esses indivíduos vinham se concentrando, que comportamento exibiam e como estavam se saindo nos primeiros meses no posto. Além disso, pedimos aos líderes que avaliassem o desempenho geral de sua equipe e aos superiores que dessem uma nota de 0 a 10 ao desempenho dos líderes. Em seguida buscamos padrões que distinguissem líderes que tinham emplacado no novo cargo daqueles que enfrentavam dificuldades.
 
Entre a turma de alto desempenho, um atributo se destacou: o intenso foco em resultados. Com efeito, a maioria tinha conseguido marcar um “gol rápido” — uma contribuição nova e visível para o sucesso da empresa com pouco tempo no posto. Aqueles que marcaram um gol logo de saída receberam, em média, nota quase 20% superior à dos demais. Embora impactante, o dado não chega a surpreender; especialistas em gestão volta e meia aconselham executivos recém-promovidos a registrar pontos depressa no placar. Marcar um gol rápido é uma forma crucial de tranqüilizar os chefes do líder, que esperam ter acertado ao promovê-lo; os integrantes da equipe, que estão decidindo se o novo gerente merece ou não confiança; e colegas no mesmo nível, que buscam determinar se o recém-chegado está a sua altura.
 
Os resultados ficaram mais interessantes quando examinamos líderes com dificuldades. Nesse grupo, vimos uma alta incidência de cinco atitudes problemáticas: focar excessivamente em detalhes, reagir de forma negativa a críticas, intimidar os outros, tirar conclusões precipitadas e microgerenciar os subordinados. Ao examinar a lista, vimos que cada item era um erro que o líder poderia cometer se estivesse totalmente empenhado em marcar um gol rápido.
 
 
Estamos, portanto, diante de um paradoxo. A busca incessante de uma vitória logo cedo é, em última instância, o que impede o novo líder de se beneficiar dela. Ciente de que precisa marcar um punhado de gols para se provar, o novo líder costuma tropeçar durante a corrida por resultados rápidos. Em certos casos, consegue produzir o resultado que estava buscando, estritamente falando — mas o processo é falho, as conseqüências são tóxicas e sua capacidade de liderar fica comprometida.
 
Tendo identificado esse paradoxo, ficamos ainda mais impressionados com o feito logrado por líderes de alto desempenho. Ao examinarmos mais de perto padrões registrados nesse grupo, vimos que há um jeito certo de buscar um gol rápido — jeito que depende de outro ponto forte desses líderes: a excelente capacidade de gerir mudanças. Como líderes recém-chegados, talvez quisessem mudar muita coisa — mas entenderam que, em virtude de sua promoção, a nova equipe também passava por uma transição. A solução proposta neste artigo não se limita a oferecer bons conselhos ao líder em um novo posto — tem, também, implicações para o modo como a organização investe no desenvolvimento de lideranças. Primeiro, contudo, é importante tratar dos erros que muitos líderes estão cometendo.
 
Cinco erros na busca do gol rápido
É comum a empresa se esmerar na hora de selecionar novos líderes — e esperar bastante deles. Nossa pesquisa mostra, no entanto, que com dois anos no novo cargo dois de cada cinco líderes frustraram as expectativas. E o desempenho insatisfatório não afeta só o novo líder: derruba o desempenho do pessoal a sua volta, incluindo subordinados diretos — que se saem até 15% pior do que indivíduos equivalentes sem um novo chefe. Mais de 60% dos líderes com rendimento insatisfatório cometeram pelo menos um dos cinco erros que identificamos. São tendências que já vimos em colegas e, quem sabe, até em nós mesmos. Descobrimos que o problema acometia quase que igualmente gerentes de primeiro, médio e alto níveis (veja o quadro “Ciladas do gol rápido”). Fica patente que a sabedoria para evitar o paradoxo do gol rápido não vem automaticamente com a experiência.
 
 
Primeiro erro: focar excessivamente em detalhes. Dentre os comportamentos associados ao fracasso em um novo papel de liderança, o mais comum foi a tendência a cuidar de minúcias. Na tentativa de emplacar uma vitória rápida, o líder em transição tenta dominar algum aspecto específico do posto. Focado que está nessa meta, não dá atenção suficiente a suas responsabilidades maiores.
 
Vejamos o caso de Loretta, gerente de restaurante de uma rede de fast food que, com três anos no posto, foi alçada à chefia de um distrito recém-criado. Receosa de que certos colegas questionassem seu preparo para supervisionar 20 estabelecimentos, queria a todo custo provar que era capaz (Loretta e os demais exemplos deste artigo são uma colagem de gerentes que estudamos).
 
No posto anterior, Loretta tinha turbinado as vendas com idéias para uso de displays e publicidade no próprio estabelecimento. Logo, decidiu repetir o feito em todo o distrito. Quando descobriu que nenhum restaurante sob sua gestão tinha a mesma planta que o outro, Loretta foi pesquisar o esquema de cores de cada um, o total de espaço desocupado nos balcões e a metragem disponível para a publicidade em janelas. É fácil ver como sua atenção foi parar nesse tipo de minúcia — com conseqüências altamente nocivas. Já que a chefe cuidava pessoalmente de detalhes, o resto da equipe não sabia qual seu papel na iniciativa. Loretta não criou uma noção comum que permitisse à equipe de cada loja aplicar suas idéias de displays e publicidade aos próprios estabelecimentos. Esse pessoal ficou confuso ao ver que a chefe ignorava muitas das questões de desempenho que, na opinião deles, eram realmente prioritárias. Ao fim de nove meses, a campanha por um gol rápido tinha produzido rápidas perdas. Embora o tráfego tivesse subido em um punhado de estabelecimentos, na maioria deles as vendas caíram em relação ao ano anterior. No final, Loretta acabou transferida para um cargo no marketing sem função de gerência.
 
Segundo erro: reagir de forma negativa a críticas. O segundo comportamento mais comum entre os líderes de baixo desempenho que estudamos era a tendência a reagir de forma negativa a críticas. Por ter se saído bem em um posto anterior, o líder pode achar que tem carta branca. Pode, ainda, suspeitar que nem todos estarão de acordo com as mudanças que pretende promover. Por causa disso, talvez tenda a encarar qualquer crítica como um gesto de agressão e até buscar maneiras de retaliar. A incapacidade de lidar com críticas significa, no mínimo, que esse líder demora bem mais para melhorar em áreas de relativa debilidade — se é que consegue melhorar.
 
Se o novo líder tiver essa tendência, a tentativa de marcar um gol rápido servirá para expô-la. A iniciativa provavelmente será voltada a uma área que o líder julga entender bem — e, por ser sua primeira grande tentativa de mexer no status quo, o indivíduo estará atento a gente do contra. Foi o que ocorreu com Denise, que começou a carreira em uma start-up do Vale do Silício como integrante, e mais tarde líder, da equipe original de vendas. Nos sete anos desde a fundação o total de funcionários da empresa subira para mais de 5 mil pessoas e Denise fora promovida de líder de vendas a diretora da divisão de vendas diretas a empresas de médio porte. Já que sua área conseguiu crescer muito mais do que as outras divisões da empresa, a executiva voltou a ser promovida, agora a diretora global de vendas e marketing. Sua missão? Promover um aumento de 30% no crescimento de todas as divisões no prazo de seis meses. O comitê executivo aprovou o agressivo plano da diretora, que imediatamente partiu para a implementação.
 
Quando recebeu o primeiro feedback sobre seu desempenho, três meses depois de chegar ao novo posto, nem tudo eram flores. Integrantes da equipe a criticavam por promover produtos que não casavam com aquilo que a clientela empresarial queria e por não ouvir suas objeções, todas embasadas. Em vez de cogitar que talvez tivesse algo a aprender, Denise viu nas críticas um indício da resistência de um grupo avesso a mudanças. Repreendeu a equipe por não ter padronizado as estratégias de vendas e seguiu em frente com o plano. Quando cumpriu seis meses no novo cargo, dois de seus cinco diretores tinham deixado a empresa; em quatro das cinco divisões as vendas tinham despencado. Ao ver que não atingiria as metas, Denise decidiu sair da empresa.
 
Terceiro erro: intimidar os outros. Quando assume um novo cargo convicto da própria genialidade e da inevitabilidade de sua ascensão na organização, um líder pode ser intimidante para aqueles a sua volta. Seguro do sucesso de seus planos, pode confundir a anuência do pessoal com concordância e endosso.
 
Vejamos o caso de Yun Lin, um astro em rápida ascensão. Extremamente seguro de si, desde adolescente o rapaz se imaginara com um belo salário, no comando de uma grande multinacional. Desde sempre um sujeito de alto potencial, Yun Lin tinha sempre uma missão. Durante oito anos fora vice-presidente da divisão de crédito comercial de uma firma de serviços financeiros na Ásia-Pacífico — divisão cujo lucro dobrara. Promovido em seguida a gerente geral, foi encarregado de aumentar a rentabilidade, sobretudo no braço europeu. Yun Lin sentia que já tinha se provado e estava animado com a perspectiva de repetir o feito perante a cúpula da instituição. Agora, faltava só um passo para chegar à diretoria da empresa. Depois de uma rodada de reuniões com executivos agora sob seu comando, Yun Lin julgou que sabia o suficiente para lidar com todos os possíveis obstáculos. Dois meses depois de assumir o novo papel, traçou um plano de transformação que permitiria aos diretores regionais atingir as metas de fim de ano — um gol rápido.
 
Infelizmente, sua segurança e ambição intimidaram a equipe. Yun Lin adotou um tom arrogante e autoritário no trato com subordinados diretos. Por conseguinte, não contou com muito apoio quando o mercado de imóveis comerciais na Europa sofreu uma retração e seu grupo fechou o ano 20% aquém das metas. Yun Lin traçou uma estratégia para virar a mesa, mas a equipe não se animou. Sua carreira empacou. Depois de nove meses sem qualquer progresso, e sem nenhuma promoção no horizonte, deixou a empresa.
 
 
Quarto erro: tirar conclusões precipitadas. Na busca de resultados rápidos, certos líderes passam depressa demais à implementação. Para aqueles a sua volta, a sensação é que o líder chegou com a solução já formulada — em vez de envolver os outros em sua concepção.
 
Foi a acusação feita contra Dan, líder de equipe em uma empresa que atende a indústria militar. Antes da promoção, Dan fora engenheiro de projeto para um cliente muito importante. Como essa equipe foi muito elogiada, Dan foi promovido a um cargo de supervisão em outra equipe e encarregado de criar versões customizadas do projeto para outros três clientes.
 
O prazo para criação das novas versões era apertado — e Dan temia que a nova equipe fosse demorar demais para pegar embalo. Com base no projeto anterior, fez, sozinho, uma análise rápida das necessidades dos clientes — em vez de ir buscar dados novos. Essa análise o convenceu, convenientemente, de que o desenho original do produto não exigiria mais do que pequenas modificações e que as três versões novas poderiam ser criadas em metade do tempo originalmente previsto. Em seguida, Dan fez, ele próprio, os novos desenhos e mandou o resto da equipe se concentrar na documentação técnica, na busca de fornecedores e na gestão dos clientes.
 
O que Dan acabou produzindo foi rápido, mas não foi um gol. Por ter se decidido por uma solução antes de entender a fundo as necessidades dos clientes, dois dos três rejeitaram o trabalho da equipe. Dan foi transferido lateralmente.
 
Quinto erro: microgerenciar. Um líder novo em um cargo erra ao se intrometer em atividades que deveriam ser delegadas a outros. Por não querer perder tempo convencendo os subordinados diretos com uma visão ou meta geral, mas receoso de que decisões e atos desse pessoal não se alinhem com ela, o líder passa por cima das decisões dos outros e microgerencia.
 
Jane é um bom exemplo. Depois de 18 meses atuando como representante de atendimento ao cliente, foi promovida a supervisora de call center. Convencida de que provaria seu preparo para o difícil papel se atingisse uma meta ambiciosa, decidiu tentar melhorar em pelo menos 10% o índice mensal de resolução de problemas na primeira ligação do cliente. Decidida a atingir a meta, passou a monitorar a produtividade diária de cada pessoa sob seu comando — e pediu que esses subordinados viessem a ela com toda situação que envolvesse um problema ou irregularidade no serviço.
 
O pessoal logo começou a reclamar que não tinha nenhuma liberdade para tomar decisões sobre questões ligadas ao serviço. Os subordinados se sentiam menosprezados. Para piorar, não estavam inspirados pela meta estabelecida por Jane. Em cinco meses, o índice de solução de problemas na primeira chamada caiu 15%. Problemas demoravam mais para serem resolvidos, e o pessoal do call center tinha cada vez menos motivação para lidar com as chamadas mais espinhosas. No final, em vez de ser vista como uma líder em ascensão, Jane foi colocada em um plano de correção de desempenho.
 
Em cada perfil desses, fechamos o foco em um tipo específico de erro — mas o leitor não ficaria surpreso se disséssemos que muitos dos líderes em dificuldades que estudamos cometiam mais de um ao mesmo tempo. Observamos, por exemplo, que o líder atento demais a detalhes era, também, mais inclinado a tirar conclusões precipitadas e a partir para a microgestão. É fácil concluir que muitos não se sentiam seguros de seu preparo para o cargo — são, a nosso ver, líderes com “muito a provar”. Vimos, ainda, que o líder que reagia de forma negativa a críticas tendia também a intimidar os outros. É, em nossa opinião, o tipo com “nada a aprender”.
 
Como romper o paradoxo
Como um líder em transição pode evitar o paradoxo do gol rápido? Desistir da busca de resultados logo cedo não é a resposta. Nossa análise mostra que líderes cuja transição é mais triunfal buscam, sim, marcar um gol rápido. Só que vão atrás de um tipo distinto de vitória. Em vez de passar por cima dos outros para provar a si mesmo, esse líder busca o que chamamos de “gol rápido coletivo” — uma conquista que faça a equipe inteira parecer triunfal (veja o quadro “O poder do gol rápido coletivo”). 
 
 
O poder do gol rápido coletivo
 
O gerente QUE está assumindo um papel de liderança não deve buscar um gol rápido só para marcar pontos sozinho ou promover um projeto favorito. Essa busca deve ter a ver com a gestão de um grupo de pessoas pelo líder. Um foco na vitória coletiva garante que sua atuação como líder seja um sucesso. Para garantir que a equipe marque um gol rápido coletivo, faça o seguinte:
 
Converta os outros em participantes, não espectadores. Um gol rápido coletivo necessariamente obriga o líder a buscar a ajuda da equipe. Em vez de observar da periferia (torcendo na surdina pela vitória ou derrota), o pessoal precisa estar plenamente envolvido e ter interesse na vitória. Para tanto, precisa buscar um avanço importante para a empresa — avanço do qual possa se orgulhar. Na opinião da equipe, o impacto positivo que seu desempenho como grupo possa ter sobre o líder é um mero subproduto.
 
Entenda a incerteza. É fácil subestimar (ou ignorar) a ansiedade que sua chegada traz para aqueles agora subordinados a você. Se pensar exclusivamente na própria transição, o líder não vai entender que a nova equipe também está passando por um momento difícil. A ênfase inicial em um gol coletivo coloca em segundo plano essa incerteza — e deixa bem claro que você define o sucesso como uma iniciativa do grupo.
 
Mostre humildade. Muitos líderes abordam a transição como se não tivessem nada a aprender. Uma ênfase no gol rápido coletivo o obriga a buscar a orientação da equipe à medida que esta trabalha com você para definir e buscar uma vitória logo cedo. Esse pequeno — mas difícil — gesto de humildade gera credibilidade. Ao ouvir os outros, você mostra respeito pela capacidade da equipe e disposição a aprender.
 
Familiarize-se com a equipe. Não há conversa introdutória — seja individual, seja com o grupo todo — que substitua o conhecimento obtido quando se lidera uma equipe na prática. A busca de um gol rápido coletivo é uma oportunidade única para o líder descobrir mais sobre pontos fortes, debilidades, motivação e dinâmica do grupo.
 
 
Um gol rápido coletivo é marcado com a equipe, e não apesar dela. Não é, contudo, um mero exercício de entrosamento do time. Assim como outros gols rápidos, dá uma contribuição mensurável e substantiva ao sucesso da empresa. Se não trouxer redução de custos, aumento da receita ou algum outro resultado tangível para os negócios, não merece o nome. Tampouco o gol rápido é coletivo se não houver considerável contribuição dos integrantes da equipe do líder em transição. Atos simbólicos em nome do time não contam, por mais visíveis que sejam. A equipe deve dar uma contribuição real, direta. Aqui, dois testes simples, reveladores, podem ajudar: figuras de destaque na equipe conseguem enxergar suas digitais no resultado? Mencionariam com orgulho a contribuição? Se a resposta às duas questões for negativa, o gol não é coletivo.
 
Para ajudar o líder em transição a identificar oportunidades de marcar um gol rápido, criamos uma ferramenta de diagnóstico (veja o quadro “Como achar o gol rápido certo”). Em vez de aplicar sozinho a ferramenta, o líder deve pedir a ajuda de um membro respeitado da equipe (em parte porque essa pessoa pode ter mais credibilidade do que o líder dentro da equipe, de modo que seu pronto endosso vai derrubar rapidamente o ceticismo dos demais integrantes). Qualquer oportunidade identificada deve, então, ser exaustivamente analisada nos quesitos valor, custo, risco e viabilidade. Uma proposta de gol rápido coletivo deve ser examinada com o mesmo rigor que seria aplicado a qualquer outra idéia de negócios.
 
 
Os melhores líderes em transição abordam a gestão de gols rápidos coletivos pela ótica da liderança, e não simplesmente a da gestão de projetos. Sabem, sim, como manter um projeto nos trilhos, mas entendem também que o valor duradouro de sua conquista será o modo como administram sua equipe. Um líder perspicaz sabe que seu entusiasmo por um gol rápido pode muito bem ser equiparado pela cautela da nova equipe — e que, para marcar esse gol inicial, será preciso envolver ativamente os integrantes da equipe, em vez de esperar por sua aquiescência.
 
Se isso soa como o típico conselho de manuais de gestão de mudança, não é coincidência. Projetos triunfais de gol rápido — e, de modo mais geral, a fase de adaptação do novo líder — são sob muitos aspectos similares a iniciativas de gestão de mudanças. Ambos exigem que o líder monte equipes e desenvolva gente. Ambos exigem metas claras que reúnam todos em torno de uma causa comum e garantam que as pessoas saibam o que ganharão com isso. Aliás, entre os líderes que estudamos, os que ganharam com um gol rápido cuidaram do básico da gestão de mudanças: transmitiram uma visão clara, estabeleceram relações construtivas, demonstraram empatia, se envolveram diretamente no cultivo de capacidades da equipe e fizeram com que todos colaborassem. Com isso, o projeto de gol rápido triunfou.
 
Nossa ênfase na promoção de mudanças durante a transição na liderança talvez não surpreenda. É, contudo, a um só tempo incrível e desalentador que programas de formação de lideranças dêem tão pouca ênfase à capacidade de gestão de mudanças. Ao promover alguém a um papel de liderança, a maioria das empresas corre a reforçar o conhecimento do indivíduo sobre uma certa área e suas habilidades técnicas. Só que os melhores formadores de talentos reconhecem que é vital equipar o líder não só com os dotes exigidos para o novo papel (capacidades de “posição”), mas também com o que é preciso para administrar a transição para esse papel (capacidades de “transição”).
 
 
A importância da vitória coletiva
O paradoxo do gol rápido é real e tem conseqüências de longo alcance. Entre os líderes que estudamos, os que conseguiram escapar da armadilha tiveram desempenho entre 20% e 30% superior ao dos colegas que não conseguiram; os mais habilidosos na formação de equipes e no desenvolvimento de gente foram ainda mais longe, saindo-se quase 60% melhor do que esses colegas. Para a empresa, o benefício de ajudar um líder em transição a evitar o paradoxo do gol rápido é claro.
 
A pressão para que um líder marque gols logo cedo não vai acabar, e nem deveria. O tipo certo de vitória inicial — o gol coletivo — aumenta a credibilidade do novo líder. Mas a medida do sucesso do gol rápido não é o tamanho ou a velocidade de seu impacto sobre o balanço da empresa. É, isso sim, a sabedoria adquirida no processo. O novo líder ganhou uma noção maior dos pontos fortes, das deficiências, das motivações e das aspirações dos subordinados diretos? Entendeu a dinâmica das relações de trabalho da equipe? Passou a entender melhor os desafios de liderança que provavelmente enfrentará? Se for possível responder sim a isso tudo, o líder poderá levar a equipe a uma esfera na qual as vitórias são mais difíceis e demoram mais.
 
Organizações que aprendem a apreciar o poder da vitória coletiva — e os riscos da busca unilateral de um gol rápido — podem fazer disso a pedra angular de seu treinamento de lideranças. Em vez de ver uma grande parcela dos talentos que promoveram perder vigor, a empresa pode começar a obter o pleno retorno de seu investimento na liderança.
 
__________________________________________
Mark E. Van Buren (vanburem@executiveboard.com) é gerente de departamento e Todd Safferstone (safferst@executiveboard.com) é diretor-gerente do Corporate Executive Board. Ambos trabalham no braço de recursos humanos da instituição.
 
Share with your friends









Submit