O Washington Post o considerou “terrível”. A revista Atlantic admitiu que “poderia ser ilegal”. Um defensor da privacidade especulou que poderia tornar as pessoas suicidas.

Essas foram algumas reações à divulgação, em junho de 2014, de que o Facebook permitiu que pesquisadores acadêmicos manipulassem os feeds de notícias de 689 mil usuários durante uma semana. O experimento, no qual metade dos usuários via menos postagens positivas, e metade menos postagens negativas que o normal, foi idealizado para determinar se essas mudanças fariam as pessoas postar mais comentários positivos ou negativos. Na verdade, os pesquisadores não encontraram evidências de “contágio emocional” e publicaram os resultados numa conceituada revista científica. Mas suas descobertas foram ofuscadas pelo protesto do público.

Logo depois da história ter sido divulgada, o pesquisador líder do estudo publicou uma nota declarando que ele e seus colegas sentiam muito pela insatisfação que o trabalho havia provocado. Mas o Facebook defendeu sua intervenção durante dias, explicando que a linguagem padrão da autorização (contendo 9 mil palavras) do usuário constituía uma prova de consentimento. Só depois de mais de uma semana o CEO da empresa apresentou desculpas tímidas por ter comunicado o estudo inadequadamente. Três meses depois, o CTO publicou outra declaração, afirmando que a empresa não estava “preparada para a reação”, concordando “que algumas coisas poderiam ter sido feitas de forma diferente” e articulando novas normas para pesquisas. No entanto, ainda foram evitadas palavras como “sinto muito” e “peço desculpas”.

Neste episódio, o Facebook cometeu dois erros: primeiro, violou a confiança dos usuários. Segundo, misturou o problema com um pedido de desculpas constrangedor não muito convincente, em três etapas.

Cenários como esse são muito comuns. Em algum momento, todas as empresas cometem erros e precisam apresentar um pedido de desculpas formal — para uma pessoa, um grupo de clientes, funcionários, parceiros empresariais ou o público em geral. E com mais frequência ainda, organizações e seus líderes não conseguem articular um pedido de desculpas eficaz, o que pode comprometer gravemente seu relacionamento com colaboradores e sua reputação, principalmente se os incidentes se tornarem públicos (e forem divulgados).

Empresas precisam de normas claras para determinar quando um passo em falso merece ou não um pedido de desculpas, e no caso afirmativo, como transmitir a mensagem. Neste artigo, apresentamos uma fórmula para apresentar desculpas, extraída de nossos trabalhos e de pesquisas em administração e psicologia, que fornece diagnóstico e orientação prática sobre quem, o que, onde, quando e como pedir desculpas que surtam efeito. Condição básica para transgressões graves: líderes seniores precisam expressar imediatamente objetividade, arrependimento e firme vontade de mudar — e fazê-lo sinceramente.

Dilema da desculpa
Precisamos identificar, logo no início, dois quesitos sobre as desculpas: primeiro, somos psicologicamente predispostos a procurar razões (ou escusas) para retardar ou não precisar declarar que sentimos muito. Desculpar-se soa desconfortável e arriscado. Envolve perda de poder ou de autoridade — reorganiza o status hierárquico e nos deixa em dívida, pelo menos temporariamente, com a outra parte. Isso não repercute bem. Portanto, não é de admirar que pessoas evitem perder muito tempo ou chamar a atenção para seus erros. E, quando uma falta é apontada, tornam-se combativas, defendendo seu lado da história e transferindo a culpa para os outros.

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No contexto organizacional, desculpar-se é ainda mais difícil. Quando pensam em quando e como se desculpar, mesmo líderes experientes costumam se sentir indecisos. É compreensível. Nas empresas, os erros geralmente são provocados por apenas uma divisão ou um funcionário, e uma situação ruim geralmente fica pior por causa dos desdobramentos que fogem do controle da direção. Pode parecer injusto que um CEO ou uma organização inteira deva assumir a responsabilidade.

Segundo, empresas têm forte tendência de ver a situação através de uma lente jurídica. O departamento jurídico, ao verificar se alguma lei foi violada, adverte executivos de que uma desculpa pode ser interpretada como admissão de responsabilidade (possivelmente expondo a empresa a um processo judicial) em vez de esforço em demonstrar empatia pela parte ofendida. Esta é uma distinção importante, porque desculpas verdadeiras são dirigidas aos sentimentos do receptor — elas não provam nada. Infelizmente a ideia de processo judicial infiltrou-se em muitas organizações: até um líder que não conta com a orientação direta de um advogado pode pensar que uma desculpa cria problemas legais.

Empresas precisam parar de pensar dessa forma. A maioria das desculpas onera pouco — e muitas agregam valor significativo. Elas podem ajudar a diluir uma situação tensa, e o medo de processos judiciais geralmente é infundado. Pense no caso de provedores de assistência médica. Durante anos, profissionais da saúde foram aconselhados a não se desculpar por erros que prejudicam e até matam pacientes, para evitar deixar o hospital vulnerável a ações judiciais por má conduta médica. Mas pesquisas revelam que em hospitais que permitem aos médicos se desculpar com pacientes e suas famílias, ou até obrigam o pedido de desculpas, a probabilidade de litígio foi reduzida.

Você deve se desculpar?
Se uma empresa estiver discutindo um pedido de desculpas, seus executivos precisam considerar a natureza e gravidade da violação e os custos e benefícios da desculpa. Quatro perguntas podem ajudar a determinar quando um pedido de desculpas se faz necessário.

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1. Houve violação real ou perceptível? Quando uma empresa se desculpa, ela admite culpa parcial ou completa pelos prejuízos causados. Mas, antes de tudo, ela precisa determinar se de fato ocorreu uma violação. E, se ocorreu, se a empresa é responsável. Mas essa é a parte difícil — isso precisa ser feito rapidamente, e é importante admitir responsabilidade.

Veja a crise que a Coca-Cola enfrentou em 1999. Começou em 8 de junho, quando um garoto da Bélgica relatou ter se sentido mal depois de tomar uma Coca-Cola. Durante vários dias, centenas de pessoas associaram febre, tontura e náusea ao consumo do refrigerante, e muitas foram parar no hospital. No início, a empresa insistiu em afirmar que seus produtos não constituíam risco à saúde e que problemas com o dióxido de carbono numa fábrica da Antuérpia teria provocado pânico desnecessariamente. O CEO M. Douglas Ivester, esperando que a crise fosse passageira, decidiu “dar pouca importância ao fato”. Mas, no fim da semana, a empresa foi forçada a recolher mais de 50 milhões de vasilhames do produto nas prateleiras da França, Alemanha e Bélgica. Finalmente, mais de uma semana depois do incidente inicial, Ivester declarou publicamente que ele e seus executivos “lamentavam quaisquer problemas sofridos por nossos consumidores europeus”.

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Se nos colocarmos no lugar de Ivester, podemos entender melhor por que a Coca-Cola demorou tanto para decidir se devia desculpar-se ou não. Primeiro, todos nós preferiríamos ver os resultados de uma investigação interna e entender exatamente o que teria causado o problema — e como evitar que se repetisse — antes de fazer qualquer declaração. Segundo, provavelmente também esperaríamos que o problema logo deixasse de ser foco das atenções. E, terceiro, provavelmente nos colocaríamos na defensiva e teríamos sido injustamente responsabilizados. Executivos seniores da Coca-Cola acreditavam sinceramente que os problemas de saúde relatados eram exagerados e que muitas queixas não estavam relacionadas aos seus produtos.

Mas empresas precisam superar essa tendência de esperar, dar pouca importância ou discutir os fatos. Em vez disso, líderes deveriam considerar outras indicações de potencial violação e resolvê-las rapidamente. A desculpa permite que executivos expressem preocupação e transmite os valores da organização — até como uma investigação profunda sobre o que ocorreu exatamente e quem será responsabilizado pelas consequências.

Quando tomamos a decisão de pedir desculpas, precisamos considerar o “acordo psicológico” — expectativas que clientes, funcionários, colaboradores e outras partes interessadas têm sobre as responsabilidades da organização e sobre o que é certo e justo. Para entender essas expectativas, executivos precisam analisar a situação, segundo diferentes pontos de vista.

Veja o caso do lançamento da Hello Barbie, da Mattel, uma boneca que grava e transmite conversas online para a Mattel. Com base nas gravações, a empresa cria respostas personalizadas. A Mattel supôs que a capacidade de a boneca lembrar o nome da criança e suas preferências seria um diferencial de vendas, mas os críticos rapidamente manifestaram preocupações com a privacidade. A Mattel nunca teve a intenção de causar transtornos, mas a percepção dos clientes de uma “Barbie bisbilhoteira” foi tão negativa que a Mattel foi obrigada a reafirmar publicamente aos clientes que estava comprometida com segurança e privacidade. Aparentemente os líderes não previram que um brinquedo que gravava brincadeiras de crianças e enviava as gravações para a companhia criaria tanta agitação. No caso do Facebook, se a empresa tivesse levado em conta a opinião de seus colaboradores antes de lançar o estudo da manipulação de emoções, ela teria evitado muitos respingos. E a Coca-Cola deveria saber que mesmo preocupações com a saúde relacionadas com seus produtos teriam de ser resolvidas imediatamente.

2. Foi uma violação central ou não? Certas atividades e responsabilidades são fundamentais para a missão, produtos e serviços da empresa. Outras responsabilidades são periféricas ou têm consequências menos graves. Veículos de certo fabricante que apresentam um defeito que compromete a segurança do motorista ou alimentos contaminados de um restaurante são exemplos de violações que afetam o núcleo da empresa. Quando a empresa de consultoria Arthur Andersen autenticou as demonstrações financeiras da Enron e foi negligente ao expor a empresa a uma fraude gigantesca, ela violou sua responsabilidade central.

Outras violações podem envolver uma função que está fora do núcleo operacional da empresa. A Apple e outras empresas foram criticadas por usar preço de transferência e outras ferramentas financeiras para pagar menos impostos — prática que não agrada pessoas que consideram o pagamento de impostos um dever cívico. Embora para alguns consumidores seja uma violação, ela não é essencial, porque contabilidade fiscal não é atividade central da empresa.

Violações básicas constituem ameaça fundamental à missão da organização. Por isso, é crucial um pedido de desculpas bem estruturado. Um pedido mal articulado pode provocar prejuízo significativo. Uma empresa que tenha cometido uma violação não central tem maior flexibilidade, embora um pedido de desculpas ainda seja justificado e benéfico.

3. Como o público reage? Às vezes, violações que prejudicam apenas uma pessoa ou um pequeno grupo podem permanecer no âmbito privado. Mas, lembre-se, graças ao Twitter, Instagram, Yelp, Facebook e outros canais de mídias sociais, a reclamação de um único cliente pode facilmente se tornar viral e influenciar a opinião de milhões de potenciais consumidores. Até as menores transgressões podem resultar em pesadelos astronômicos (e onerosos) de relações públicas.

Veja o que aconteceu com a United Airlines em 2008. A empresa supostamente teria danificado o violão de um cantor canadense durante um voo de Halifax a Nebrasca e depois submeteu o cantor a uma experiência kafkiana de serviço de atendimento ao cliente. Numa época pré-internet, o público provavelmente nunca teria tomado conhecimento do incidente. Mídias sociais mudaram esse cenário: nesse caso, o cantor frustrado compôs uma canção intitulada “United quebra violões” e postou um vídeo no YouTube. O vídeo tornou-se uma sensação com quase 15 mil acessos no primeiro dia e, posteriormente, mais de 14 milhões. Finalmente, Rob Bradford, diretor de soluções de relacionamento com o cliente da United, telefonou para o cantor e se desculpou pessoalmente. Ele também perguntou se a empresa poderia usar o vídeo para ajudá-la a melhorar seu serviço de atendimento ao cliente.

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Ao analisar a reação provável a um incidente, as empresas deveriam levar em conta porte e status das partes envolvidas. Uma violação cometida por uma organização grande, poderosa ou de alto status (como United, Google, Walmart ou o governo dos Estados Unidos) contra uma pessoa ou grupo de menor poder tem maior probabilidade de gerar uma ofensa pública — e exigir um pedido de desculpas — que uma violação cometida por uma empresa familiar ou uma ofensa que tenha prejudicado somente pessoas ou corporações ricas.

4. A empresa está realmente decidida a mudar? Ao avaliar se devem ou não se desculpar, líderes organizacionais precisam saber até que ponto estão dispostos — e são capazes — de mudar o comportamento da empresa. Se não puderem ou não quiserem agir de forma diferente no futuro, o fato de pedir desculpas perde força, porque parecerá vazio e não convincente.

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Aqui a Target e a Home Depot sofreram ataques de segurança cibernética que expuseram informações de cartões de crédito de seus clientes aos hackers, as desculpas das empresas não teriam sido eficazes sem a promessa de instituir procedimentos para evitar que o fato ocorresse novamente.

(Para observar situações em que faz sentido as empresas se manterem firmes diante de prováveis prejuízos, ver quadro “‘Pedir desculpas ou não’: a vantagem de não se desculpar”.)
Às vezes, os executivos estão tão concentrados em suas novas linhas de ação que se esquecem das desculpas. É um erro. Se não mostram arrependimento, as pessoas são induzidas a pensar que estão dissimulando a violação.

A forma certa de se desculpar
Quando uma empresa decide desculpar-se, tem a obrigação de fazê-lo da forma correta. É impressionante quantas organizações sofisticadas e bem-intencionadas são completamente desastradas na hora de se desculpar. Enquanto um pedido de desculpas bem feito pode recuperar o equilíbrio ou até melhorar o relacionamento com clientes, uma desculpa mal elaborada pode piorar a situação. Para elaborá-lo corretamente, as empresas precisam considerar cuidadosamente quem, o que, onde, quando e como.

Quem. Quanto mais grave e mais central a violação, mais é necessário que um líder sênior — incluindo o CEO — apresente as desculpas. No caso de haver um transgressor claro — um funcionário que cometeu o erro —, é bom envolver a pessoa. Mas, se ela não for suficientemente sênior, você corre o risco de ofender a parte errada ou o público, dando a impressão de que não está levando a violação a sério. Da mesma forma que é melhor pecar por excesso que por falta, quando em dúvida prefira que um executivo sênior apresente as desculpas.

A Target, por exemplo, emitiu uma declaração do então CEO Gregg Steinhafel no dia seguinte à detecção de sua falha de segurança. Quando um avião lotado da JetBlue ficou retido na pista durante oito horas, foi o COO, Rob Maruster, que postou as desculpas no YouTube.

Geralmente é fácil decidir quem deve receber as desculpas — embora as empresas também possam se descuidar disso. Veja o caso do vídeo que Chip Wilson, fundador da Lululemon, lançou durante a comoção sobre uma entrevista na qual teria afirmado que as calças para ioga de sua marca não eram adequadas para alguns tipos de corpo. Suas desculpas “sinto muito tê-los feito passar por tudo isso” foram dirigidas aos funcionários e não aos clientes, e foram fortemente criticadas. Desculpas eficientes são oferecidas diretamente à pessoa ou aos grupos de pessoas ofendidas. Quando o grupo é grande e difuso, a organização precisa apresentar uma desculpa “aberta”, pela imprensa ou pelas mídias sociais.

O quê. Essa é a essência da desculpa — as palavras que você pronuncia e as atitudes que assume.

É importante ter três metas em mente: sinceridade, arrependimento e decisão de mudar.

As melhores desculpas demonstram sinceridade. Elas não dão margem a dúvidas ou má interpretação e explicitam claramente que a organização reconhece o dano causado e assume a responsabilidade. Pense nas desculpas sinceras que o CEO da Razer apresentou depois de longos atrasos no atendimento aos pedidos de entrega da empresa Blade, em 2014. “Nosso trabalho para antecipar e atender à demanda de nossos produtos tem sido horrível. Somos péssimos nisso, eu sou péssimo nisso. Peço desculpas a todos vocês que esperam por séculos cada vez que lançamos um novo produto.”

Organizações nunca devem se mostrar defensivas ou inclinadas a justificar uma violação. No entanto, explicações e informações podem ajudar. As desculpas de uma empresa aérea pelo atraso devido a um problema mecânico serão mais eficazes se a empresa explicar exatamente que parte do avião foi avariada, o que está sendo feito para consertá-la, quanto tempo levará e por que o problema, depois de reparado, não oferecerá mais nenhum risco de segurança. Cartas de condolências das Forças Armadas — uma forma de pedido de desculpas institucional — geralmente contêm detalhes referentes às circunstâncias da missão na qual o militar foi morto. Depois de receber algumas informações, os familiares parecem compreender melhor o contexto mais amplo e o ponto de vista da instituição.

Desculpas eficazes também expressam arrependimento. Criticamos a forma como o Facebook tratou o estudo de manipulação da emoção, mas em 2006, quando usuários estavam confusos com o News Feed recém-lançado pela companhia, o CEO, Mark Zuckerberg, apresentou uma desculpa com o tom perfeito. Sua declaração escrita começava assim: “Desta vez, pisamos feio na bola”. Ele continuou usando frases como “serviço ruim”, “erros”, “não entendemos o problema”, “grande erro” e “sinto muito”. Ele até agradeceu a grupos que se formaram para protestar.

“Mesmo assim, eu gostaria de não tê-los irritado tanto e estou feliz por termos ouvido vocês.” As palavras que ele escolheu transmitiam arrependimento e autocomiseração — e foram eficazes.
O terceiro ingrediente-chave é demonstrar firme intenção de mudar de atitude. Uma desculpa deve criar um distanciamento do “velho eu” que cometeu a violação e estabelecer um “novo eu” decidido a não repetir mais esse comportamento. Às vezes, o funcionário responsável por um erro é despedido. Às vezes, como no caso das falhas de segurança da Target e da Home Depot, novos procedimentos são adotados. Organizações também precisam demonstrar seriedade de propósito indicando uma autoridade independente para investigar o incidente e recomendar mudanças — e automaticamente garantindo a implementação das recomendações.

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Veja como a Associação de Táxis de Vancouver respondeu em 2014, depois que um motorista deixou a mãe e seu filho doente à beira da rodovia ao perceber que ela pretendia pagar a corrida do hospital até o aeroporto com um voucher de táxi emitido pelo hospital, que ele sabia que a empresa de táxis não aceitaria. A associação não só expressou arrependimento pelo incidente, como também demonstrou forte comprometimento em mudar de comportamento suspendendo o motorista e instituindo uma política clara para instruir todos os taxistas a aceitar sempre todos os vouchers de hospitais locais.

Vejamos agora uma desculpa que ignora os três elementos do “o quê”: sinceridade, arrependimento e determinação para mudar. Em 2009, Lloyd Blankfein, CEO do Goldman Sachs, emitiu uma desculpa vaga para atitudes não especificadas do setor financeiro que levaram à grande recessão. Sua linguagem foi severamente criticada. Como comentou o editorial do New York Times, “seus comentários não chegam nem perto de um pedido de desculpas… pois, na verdade, ele nunca mencionou que lamentava…. ou a quem estava pedindo desculpas”. Ele também não explicou como o banco mudaria de comportamento.

No entanto, Blankfein aprendeu a lição. Depois desse puxão de orelha público, ele declarou, em outra entrevista coletiva, que admitia que o Goldmam havia participado “de coisas claramente erradas e temos razões para lamentar e para nos desculpar”.

O banco disponibilizou US$ 500 milhões para ajudar pequenas empresas a se recuperar da recessão. As desculpas foram muito mais sinceras, expressaram arrependimento e demonstraram firme intenção de mudar.

Onde. Se uma empresa quiser controlar a abrangência de um pedido de desculpas, o contexto deve determinar o nível e o alcance da mensagem. Em geral as organizações evitam declarações por escrito com ampla repercussão, principalmente as publicadas em jornais. A Target fez isso logo depois da falha de segurança, assim como a News International, depois de descobrir que os telefones de alguns de seus jornais tinham sido ilegalmente invadidos por hackers. Para dar um toque mais pessoal, o CEO ou outro executivo deve produzir um vídeo com uma declaração frontal para a câmera, como fez Maruster, da JetBlue. Uma declaração ao vivo, com ou sem plateia, aumenta a credibilidade no pedido de desculpas. Algumas situações podem até justificar que líderes viajem para o local onde ocorreu a violação — o local de um acidente aéreo, de um desastre industrial, e assim por diante. Isso não só fornece o cenário ideal para um pronunciamento frontal para a câmera, mas também mostra que o executivo está tão preocupado a ponto de testemunhar os danos e desculpar-se pessoalmente pelas vítimas. Quando o voo da Southwest Airlines ultrapassou o limite da pista no aeroporto Midway de Chicago, em 2005, matando um garoto de 6 anos e ferindo outras pessoas, o CEO, Gary Kelly, voou imediatamente para Chicago, compareceu ao hospital, concedeu uma entrevista coletiva e apresentou várias desculpas, merecendo elogios pela sensibilidade.

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Executivos, no entanto, precisam saber que essa abordagem envolve riscos. Um pedido de desculpas ao vivo, no local do desastre, coloca o líder num ambiente fora de controle. Pedir desculpas às vítimas, frente a frente, pode ser eficaz se elas aceitarem as desculpas — mas, se não aceitarem, o caso pode se transformar num confronto público. Às vezes, desculpas públicas podem parecer manobras publicitárias. Mídias sociais mudaram a forma de pedir desculpas. Atualmente as declarações escritas podem ser compartilhadas e reenviadas, atingindo muito mais pessoas que normalmente atingiriam se assistissem aos noticiários da noite.

Quando. Uma boa desculpa chega rapidamente. Velocidade sinaliza sinceridade e afasta a ideia de que executivos estão incertos ou inseguros de suas responsabilidades. Às vezes, as desculpas são retardadas por boas razões, como o interesse da Coca-Cola, em 1999, de investigar as denúncias sobre a saúde dos consumidores e suas verdadeiras causas. A intenção do Facebook de apresentar um plano pronto para demonstrar sua firme intenção de mudar parece ter sido a causa da lentidão no pedido de desculpas no caso do estudo da manipulação da emoção. O desejo de ser cauteloso é natural, mas acreditamos que é melhor oferecer uma desculpa “simbólica” imediata que se manter em silêncio. “Enquanto ainda estamos reunindo fatos para entender exatamente o que ocorreu, queremos que nossos clientes e funcionários saibam que nos desculpamos por qualquer dano que tenhamos causado e informar que estamos tomando providências para garantir que isso não se repita. Continuaremos acompanhando os detalhes até o fim de semana.”

Embora desculpas rápidas sejam preferíveis, a janela de oportunidade para apresentar desculpas nunca fecha completamente, e para muitas vítimas uma desculpa, embora tardia, é melhor que nada. Considere a declaração oportuna de Mary Barra, da GM, depois do recall da empresa, em 2014, por causa do defeito na chave de ignição — um problema que a empresa conhecia, mas não resolveu em dez anos: “Hoje a GM vai fazer a coisa certa… lamento profundamente”. Barra também disse aos funcionários que a violação era “inaceitável”. Quinze líderes considerados responsáveis pelo escândalo foram demitidos. Se um CEO anterior decidiu não se desculpar pela violação, mas um novo CEO acredita que é cabível, a organização deve fazê-lo independentemente de quanto tempo se passou.

Como. A forma como um pedido de desculpas é formulado pode ser tão importante quanto seu conteúdo. Linguagem informal e comunicação pessoal podem ajudar. Lembre-se da frase utilizada por Zuckerberg: “Desta vez, pisamos feio na bola”. Ou pense no que aconteceu quando a DiGiorno Pizza usou a hashtag#WhyIStayed (ou #PorqueFiquei) para promover suas pizzas, sem notar que aquela hashtag já estava sendo usada por mulheres que compartilhavam experiências de abuso sexual. A empresa não só apagou sua postagem inicial no Twitter, mas também postou outra: “Mil desculpas. Não percebemos do que se tratava a hashtag antes de postá-la”. A empresa enviou tweets diretamente para todos os clientes que se sentiram ofendidos:
“@ejbrooks. Foi realmente lamentável, Emma. Por favor, aceite minhas sinceras desculpas”.

Declarações por escrito têm a vantagem de serem divulgadas rapidamente, mas geralmente é mais fácil dar o tom certo num pronunciamento oral. O líder pode se basear em pistas verbais para transmitir emoção, humildade e empatia. Arrependimento, por exemplo, pode ser demonstrado por meio de expressões faciais, e vontade de mudar pode ser reforçada por gestos vigorosos.

Mas é muito difícil pedir desculpas pessoalmente. E pode ser ainda mais difícil para líderes empresariais — símbolos de poder e autoconfiança — não desafinar no tom do arrependimento. Para alguns pode ser necessário planejar cuidadosamente e ensaiar. Um exemplo clássico de líder que usou o “como” de suas desculpas de forma errada é o de Tony Hayward, quando era CEO da BP. Durante o catastrófico vazamento de óleo da plataforma Deepwater Horizon, no golfo do México, ele emitiu a seguinte nota de pesar: “Lamentamos pelo enorme transtorno causado à vida [das pessoas]. Não há ninguém mais interessado em acabar com isso que eu. Gostaria de retomar minha vida”. O tom da nota foi extremamente dissonante e ilustra o perigo de um pedido de desculpas informal ou improvisado. (Hayward pediu demissão algumas semanas depois.)

Preparando-se para uma desculpa
Como regra geral, quanto mais central é a violação para a missão da empresa e quanto mais pessoas forem afetadas, mais importante é o tom perfeito da desculpa. Para violações que afetam o núcleo da empresa, “o que” precisa demonstrar extrema convicção de mudar, o “quem” devem ser líderes seniores, o “quando” precisa ser rápido, o “onde” deve ter alta importância e o “como” precisa ser profundamente sincero e demonstrar empatia.

Existem algumas empresas que se desculpam com tanta frequência que consideram a prática como ciência. Restaurantes inevitavelmente cometem erros — ao anotar um pedido incorretamente, preparar um prato equivocadamente, cometer erros na conta — e os clientes já se habituaram a esperar um pedido de desculpas pessoal do gerente, juntamente com uma pequena oferta de consolo (geralmente uma sobremesa grátis). Quando o hotel RitzCarlton esqueceu de despertar uma hóspede na hora marcada, fazendo com que ela chegasse atrasada a uma reunião importante, o chefe da recepção desculpou-se imediatamente e ofereceu um café da manhã complementar. Quando a hóspede regressou ao hotel encontrou no apartamento um pedido de desculpas do gerente-geral — redigido de próprio punho —, morangos frescos, frutas secas e bombons. Em vez de recriminar o hotel pela falha, ela o recomendou enfaticamente a seus amigos pelo tratamento cinco estrelas que recebeu.

É fundamental estar psicologicamente preparado para os tipos de evento que poderão exigir uma desculpa organizacional e para a forma de executá-la. Recomendamos encenar e “ensaiar as desculpas”. Esse investimento não se restringe ao controle de perdas e danos: uma desculpa bem apresentada pode melhorar o relacionamento com clientes, funcionários e o público em geral, deixando a empresa em melhor posição que estava antes do erro. Esse resultado deveria servir de inspiração para todos os líderes.

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Maurice E. Schweitzer é professor da Wharton School da University of Pennsylvania. Alison Wood Brooks é professora assistente de administração de negócios da Harvard Business School. Adam D. Galinsky é professor de negócios da Columbia Business School. Galinsky e Schweitzer são coautores de Friend and foe: when to cooperate, when to compete, and how to succeed at both Crown Business, 2015.

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