A chave do desenvolvimento é a avaliação, não a ideação.

O mundo dos negócios está inundado de ideias para novos produtos, serviços e modelos de negócio.

Graças a poderosas abordagens de ideação como design thinking e crowdsourcing, tornou-se extremamente fácil e relativamente barato para as empresas obter um grande número de novos conceitos de participantes internos e externos, como consumidores, designers e cientistas. No entanto, muitas organizações ainda têm dificuldades para identificar e agarrar grandes oportunidades. O chefe de divisão de uma corporação global de produtos eletrônicos me confidenciou: “Produzimos ideias em profusão, mas, honestamente, não sabemos o que fazer com elas. Embora tenhamos tentado explorar algumas vias não convencionais, acabamos nos comprometendo com ideias que já são familiares”. Do que observei, essa empresa é a regra e não a exceção.

Por que isso acontece? Clayton Christensen, famoso pela inovação disruptiva, e W. Chan Kim e Renée Mauborgne, criadores da “estratégia do oceano azul”, mostraram que grandes mudanças sociais e tecnológicas desafiam a compreensão convencional do que realmente tem valor. Essas mudanças tornam-se obsoletas, independentemente dos critérios que as empresas utilizem para identificar os problemas de clientes que podem ser resolvidos. Para saber que ideias são potencialmente viáveis, os executivos precisam de novos critérios de avaliação.

Ao estudar e trabalhar com 24 empresas que conseguiram agarrar grandes oportunidades, descobri como criar esses critérios e resumi as abordagens individuais dessas empresas num processo de quatro passos, que aconselho as organizações a utilizar. (Esses passos podem ser usados também individualmente.) O processo que proponho complementa a ferramenta “tela de estratégia” de Kim e Mauborgne surgida na estratégia do oceano azul e o quadro “tarefas a serem executadas”, utilizado por Christensen para descobrir disrupções. Cerca de uma dezena de empresas já o adotam, incluindo duas grandes empresas de produtos de consumo, companhias de moda de alto padrão e uma fábrica de cabos de fibra óptica.

Ao contrário do design thinking e do crowdsourcing, que se baseiam na arte da ideação, o processo que proponho se baseia na arte da crítica. Em vez de solicitar input inicial dos clientes e de outros elementos externos, ele envolve os funcionários da própria empresa. Ele os ajuda a articular a visão pessoal de cada um e depois compara e discute as perspectivas conflitantes para filtrá-las num conjunto de propostas ainda melhores. As ideias dos participantes externos são consideradas somente no final.

A arte da crítica
Quer seja para produtos, serviços, processos ou negócios, dois níveis de inovação são possíveis: melhorias e novas direções.

Melhorias são soluções novas que melhor satisfazem as proposições de valor existentes. Sejam graduais ou radicais, elas focam em problemas já bastante conhecidos do mercado. Veja o caso dos termostatos residenciais. A maioria das empresas do ramo assume que seu principal valor está em permitir às pessoas controlar melhor a temperatura de sua casa. Por isso, o foco da inovação foi criar termostatos digitais com novas características, como visores com tela sensível ao toque com vários menus, programação por dia da semana, diferentes condições para cada aposento e ventiladores programáveis.

Por outro lado, as novas direções surgem da reinterpretação de problemas que vale a pena abordar. Elas redefinem o que os clientes valorizam. Em novembro de 2011, a Nest Labs apresentou uma proposição de valor totalmente nova para os termostatos: permitir às pessoas se sentir confortáveis em casa sem se preocupar com a temperatura. Os criadores da ideia entenderam que a complexidade e a imprevisibilidade da vida familiar nos Estados Unidos tinham praticamente inviabilizado programar um termostato com horários regulares. Além disso, eles perceberam que a tecnologia de sensores e de telefones celulares já tinha amadurecido o suficiente para que as temperaturas pudessem ser alteradas por meio de interações simples, atraindo as pessoas que já estavam cansadas de interfaces complexas.

Os usuários ligam e desligam o termostato diretamente de sua interface rotativa ou de um smartphone. O dispositivo não requer nenhuma programação. Equipado com sensores que detectam quando as pessoas estão em casa, ele ajusta automaticamente a temperatura para economizar energia quando não há ninguém em casa. Em poucos dias, o termostato aprende os hábitos dos moradores e faz os ajustes de temperatura, sozinho. A plataforma do software é aberta, o que permite que terceiros criem complementos para o termostato. Embora a Nest não divulgue o número de dispositivos vendidos, ela alega ter comercializado milhões desses termostatos, que custam, no varejo, US$ 210 a US$ 250. Em 2014 a Google comprou a empresa por US$ 3,2 bilhões.

É altamente improvável que os fundadores da Nest, loucos por computadores, que no início tinham vagas ambições de criar uma “casa inteligente”, tivessem perseguido seu termostato se tivessem confiado nos métodos populares atuais de inovação. Gerar um monte de ideias funciona bem para as melhorias, mas não ajuda a identificar novas direções. Se as empresas não mudarem a lente com as quais avaliam as ideias, elas não serão capazes de identificar que pessoas externas procurar, saber o que perguntar e reconhecer seu input mais valioso. Como resultado, a tendência será escolher consumidores e outros participantes externos que apoiam suas direções atuais e dispensar ideias que estejam fora dos trilhos. De fato, a maioria das ideias incorporadas no termostato da Nest já era conhecida do setor, mas nenhum dos protagonistas envolvidos reconheceu seu potencial.

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Para descobrir e explorar as oportunidades que as grandes mudanças tecnológicas ou sociais oferecem, precisamos questionar explicitamente as hipóteses existentes sobre o que é positivo ou o que tem valor — e então, por meio de reflexão, utilizar uma nova lente para examinar as ideias inovadoras. Esse questionamento e reflexão são os pilares da arte da crítica.

A palavra “crítica” deriva do grego krino, que significa “capaz de julgar, avaliar, interpretar”. Nem toda crítica é necessariamente negativa. Nesse contexto significa trazer à tona diferentes perspectivas, realçar seus contrastes e sintetizá-las numa visão completamente nova. Essa é uma diferença significativa em relação ao processo de ideação da década passada, que considerava a crítica indesejável — algo que sufoca a criatividade. Enquanto a idealização sugere adiamento da avaliação, a arte da crítica inova por meio da avaliação.

No processo proposto de quatro passos, as pessoas questionam suas suposições e elaboram novas interpretações para problemas do cliente que a empresa poderia resolver. Para isso, as pessoas trabalham em pares para redefinir a visão de cada uma antes de integrarem um grupo de discussão maior. Finalmente, as melhores ideias são testadas pelos usuários e por especialistas internos e externos de diferentes áreas. Como nenhuma das 24 empresas que aplicaram o método originalmente utilizaram todos os passos, vou ilustrá-los com vários exemplos, incluindo Vox — fábrica de móveis de médio porte da Polônia — Nest, Microsoft e Alfa Romeo.

Reflexão individual
Imagine-se como um executivo que percebe grandes transições em andamento e o surgimento de grandes oportunidades. Como disseminar a inovação para que sua empresa possa agarrar essas oportunidades? Piotr Voelkel — fundador e presidente da Vox — enfrentou essa questão. Ele estava preocupado com grandes mudanças na demografia dos clientes, principalmente com o envelhecimento da população europeia, e percebeu que, para poder prosperar no longo prazo, a Vox precisaria reinterpretar, de forma totalmente nova, o conceito de seus móveis. Para resolver isso, Voelkel selecionou 19 pessoas de sua organização, incluindo ele mesmo, e pediu a cada um que refletisse como a empresa poderia criar um novo produto para seduzir uma população que estava envelhecendo. Ele foi cuidadoso ao montar um grupo heterogêneo: alguns ocupavam postos seniores, outros eram jovens talentos promissores. Alguns tinham longa experiência no segmento e outros provinham de setores bem diferentes. Pertenciam a vários departamentos, incluindo vendas, marketing, desenvolvimento do produto, manufatura, design e construção da marca. Alguns eram mais analíticos por natureza e outros mais intuitivos. O único ponto em comum era que suas funções na empresa ou seus interesses pessoais produzissem insights.

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Depois de uma breve preleção, Voelkel solicitou aos membros do grupo que passassem algum tempo pensando em uma ou mais propostas para produtos, serviços ou modelos de negócio. Para garantir que mantivessem o foco em novas direções em vez de simples melhorias, ele lhes forneceu uma instrução rigorosa: as soluções deveriam se basear em conceitos de valor completamente novos. Para explicitar melhor a nova direção, cada proposta deveria conter uma seta indicando a mudança da proposição de valor existente para a que estava sendo proposta.
Essa abordagem diverge dos métodos populares de inovação em vários aspectos. Primeiro, Voelkel não pediu a seu pessoal que começasse com os insights dos clientes ou de outros elementos externos. Ele solicitou que partissem de seus próprios insights. Todos nós percebemos mudanças em nosso ambiente e intuímos consciente e subconscientemente como o mundo poderia se tornar melhor. No entanto, muitas vezes, essas hipóteses pessoais não são reveladas. Como Voelkel percebia isso, ele pediu aos membros do grupo que explicitassem suas hipóteses. Uma vez explicitadas e depois desafiadas, essas intuições se tornariam matéria-prima preciosa para criar novas perspectivas. E o processo combateria a tendência natural das pessoas de permitir que sua intuição subconsciente afetasse a forma como perceberiam os insights alheios. Voelkel percebeu que ao participar ele mesmo do exercício poderia ver com mais clareza e considerar objetivamente as ideias que acabariam surgindo.

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Segundo, Voelkel pediu que cada um refletisse isoladamente, e não em equipe. Isso permitiu às pessoas se aprofundar em seus próprios insights e não os moderassem ou negassem, como poderia acontecer numa sessão de brainstorming em grupo. E lhes deu liberdade de desempenhar a tarefa como melhor lhes aprouvesse — baseadas numa estrutura analítica específica, em dados, ou simplesmente na intuição. Isso aumentou a probabilidade de os 19 proporem direções diferentes.

Terceiro, as pessoas tiveram um mês para refletir. Elas deveriam continuar a exercer suas atividades normais, mas o tempo era suficiente para que cada um esboçasse suas ideias, permitisse que elas amadurecessem por alguns dias e depois as refinasse e adicionasse novas ideias. Isso é particularmente importante quando são apresentadas hipóteses provocadoras ou extravagantes — aquelas que normalmente são tão nebulosas nos estágios iniciais que podem ser rapidamente descartadas.

Uma pessoa sugeriu que a Vox pensasse em móveis de dormitório — foco apenas de pequenas inovações nas últimas décadas; mais que isso, num local onde pessoas idosas passam um tempo considerável, principalmente quando estão doentes. Ela sugeriu transformar os dormitórios de lugares de descanso em lugares que contribuíssem para a saúde: por exemplo, as camas poderiam ser providas de dispositivos que os idosos poderiam utilizar para fazer exercícios simples. Inspirado nas projeções de redução da taxa de natalidade, bem como no crescimento da população de idosos, outro participante imaginou que um dia os avós disputariam seu tempo com seus poucos netos. Ele vislumbrou uma mudança no mobiliário doméstico, que deixaria de ser decorativo e funcional para ser um meio de socialização com parentes — por exemplo, mesas que pudessem ser convertidas facilmente em espaços para cozinhar, pintar ou jogar. Depois de encerrado o prazo previsto, as 19 pessoas tinham imaginado 90 direções possíveis (sete delas eram de Voelkel).

Parceiro de sparring
No segundo passo, cada participante submete suas críticas a um colega de sua confiança. O colega age como um sparring no boxe, propiciando um ambiente protegido no qual a pessoa pode ousar compartilhar uma ideia meio maluca ou completamente tola sem ser demitido.

Um relacionamento como esse foi decisivo na criação da Nest. Tony Fadell e Matt Rogers, os fundadores, já tinham trabalhado juntos antes, na Apple. Numa entrevista com Derek Andersen, da StartupGrind, uma comunidade de empreendedores, Rogers descreveu como os dois, durante um almoço, tinham partilhado suas ideias. Rogers começou dizendo: “Tony, quero formar uma empresa — e quero que você seja meu parceiro.”

“O que você pretende fazer? ”, perguntou Fadell.

“Quero criar uma empresa para tornar as casas inteligentes”.

Fadell estava construindo uma casa nova na época e, particularmente, estava pensando numa hipótese mais ou menos parecida. Mas retrucou: “Isso é tolice. Ninguém quer comprar uma casa inteligente. Casas inteligentes são para vidrados em computadores”.

A conversa poderia ter parado aí. Mas como os dois se admiravam, se respeitavam e se sentiam seguros um com o outro, continuaram a conversar, aprofundaram suas ideias e finalmente decidiram focar no termostato.

Em seu livro Collaborative circles: friendship dynamics and creative work, Michael P. Farrell mostra que duplas costumam ser a base de inúmeros avanços na arte e na sociedade, principalmente quando a definição de “boa arte” é desafiada. Ele explica que trabalhar em duplas cria um ambiente de “intimidade participativa” no qual as pessoas podem criticar cordial e construtivamente uma à outra.

Os primeiros experimentos ousados no impressionismo, por exemplo, foram conduzidos por duplas — por Claude Monet e Frédéric Bazille e por Pierre-Auguste Renoir e Alfred Sisley, e mais tarde por Monet e Renoir. Farrell também mencionou os autores J. R. R. Tolkien (O senhor dos anéis) e C. S. Lewis (As crônicas de Nárnia), que descobriram que partilhavam um interesse comum que Lewis chamou de “afinidade com o Norte”.

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A história recente está cheia de duplas que criaram companhias lendárias: Steve Jobs e Steve Wozniak, Sergey Brin e Larry Page, Bill Gates e Paul Allen, para citar algumas. Descobri que duplas podem também desempenhar papel importante no processo de inovação em organizações sólidas. Um exemplo é o empreendimento de risco bem-sucedido da Microsoft, em 1999, no mercado de videogames com o Xbox. Antes disso, a Microsoft focava em softwares, principalmente em aplicativos de produtividade. A guinada para hardware, consumidores jovens e entretenimento foi uma mudança radical. Além disso, envolvia criar um sistema operacional que era incompatível com a plataforma Windows — em outras épocas isso teria sido considerado heresia.

O que estimulou o esforço do Xbox foi o fato de a Sony ter anunciado que planejava apresentar seu console PlayStation 2. Bill Gates se deu conta de que estava impondo um sério risco à Microsoft: as famílias poderiam ser seduzidas a entrar no mundo da computação utilizando console de jogos com interface amigável, em vez de PCs. Ele saiu em busca de novas ideias para descobrir o que a Microsoft poderia fazer.

Em grandes empresas sempre há pessoas que desenvolvem silenciosamente teorias sobre como promover mudanças pode redefinir mercados. A Microsoft não é exceção. As quatro pessoas radicais da empresa eram Jonathan “Seamus” Blackley, contratado recentemente, com significativa experiência em tecnologias de jogos digitais, Kevin Bachus, diretor de marketing de produto da DirectX, a ferramenta da Microsoft para designers que desenvolviam jogos para PCs, Otto Berkes, o mago da programação da DirectX, e Ted Hase, gestor de relacionamento de desenvolvedores do grupo. Embora trabalhassem em diferentes partes da empresa, todos tinham em comum uma visão fundamental: um mundo no qual a criação de videogames era considerada arte, os desenvolvedores de jogos eram os artistas, e a Microsoft lhes forneceria as melhores tecnologias disponíveis para que pudessem se expressar livremente. Isso exigiria uma plataforma projetada especificamente para os artistas de videogames.

Se alguém tivesse apresentado uma ideia dessas num workshop onde várias propostas fossem discutidas, ela poderia ter sido desprezada, ou reformulada, ou moderada para se ajustar à forma tradicional de fazer negócios. Mas não foi o que aconteceu. Os quatro renegados se reuniram durante algumas semanas. Eles alternavam entre trabalhar em duplas (Blackley com Bachus e Berkes com Hase) e em quarteto. Blackley e Bachus se tornaram tão próximos que os outros os chamavam de “o Gordo e o Magro”. Em suas sessões conjuntas, Bachus trabalhava para fortalecer o negócio proposto por Blackley. No livro de Dean Takahashi Opening the Xbox: Inside Microsoft’s plan to unleash an entertainment, ele lembra: “Eu mudei o foco. Eu disse ‘Vamos pensar para que tipo de consumidor estamos criando, e como trazer editores de videogames para o nosso lado’”. Esse processo permitiu aos quatro transformar ideias desconexas numa perspectiva robusta que finalmente venceu o ceticismo hostil de outros funcionários da Microsoft, incluindo alguns executivos seniores.

Como encontrar um sparring que partilhe sua visão geral? Você não precisa ter com ele uma relação anterior, como Fadell e Rogers tinham. Nem as empresas precisam depender de felizes encontros (Blackley tinha sido contratado somente algumas semanas antes de começar a colaborar com Bachus e os outros). As diferenças podem ser melhoradas, agilizando encontros nos quais pessoas com ideias semelhantes possam se encontrar e decidir trabalhar juntas para burilar suas ideias. Depois do primeiro passo, em que as pessoas refletem independentemente sobre direções possíveis a seguir, sugira que se encontrem e descrevam brevemente suas ideias, que podem ser afixadas na parede como pôsteres. Depois peça que cada participante escolha ideias de outros que gostaria de explorar. Se mais de uma pessoa escolher a mesma direção, peça-lhes que indiquem uma segunda opção e, se necessário, uma terceira. Pronto, suas duplas já estão formadas.

Círculos radicais
No terceiro passo as hipóteses promissoras são submetidas a um crivo crítico mais profundo por meio de discussão em grupos de dez a 20 pessoas que visualizam outras novas direções. Eu chamo esse grupo de círculo radical. Sua finalidade não é decidir se as ideias estão certas ou erradas, mas avaliar como e por que elas são diferentes, que insights subliminares importantes podem ter sido ignorados e se podem conter uma proposição de valor ainda mais notável que os outros.

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Esse exercício, que pode ser realizado num workshop intensivo de dois ou três dias, ou durante um período de quatro semanas, deve ser conduzido criteriosamente para que seja construtivo e não destrutivo. As divergências podem forçar as pessoas a se aprofundar mais e a identificar outros espaços inovadores e não devem restringir ou comprometer as boas ideias.

O círculo não deve incluir pessoas com background, perspectivas e personalidade muito diferentes, como as 19 pessoas da Vox. Na Microsoft, cerca de uma dezena de executivos se juntaram a Blackley, Bachus, Berkes e Hase para traçar o caminho dos videogames da empresa. Balckley e Bachus tinham a visão mais radical: abandonar o Windows e não permitir que produtores de jogos pagassem royalties. O vice-presidente da divisão de hardware da Microsoft queria criar um produto compatível com o Windows. Numa posição intermediária estava James “J” Allard, personalidade respeitada na companhia que tinha liderado com sucesso grandes transições no passado, incluindo a introdução da Microsoft na internet, em meados dos anos1990.

Para obter um processo positivo e criativo, o foco inicial do círculo radical deve ser mantido naquilo que todos acreditam que a empresa não deveria adotar e em quais são seus inimigos. Muitas vezes os membros do círculo podem concordar mais facilmente sobre o que lhes desagrada, do que sobre o que lhes agrada, e um inimigo comum é sempre um estímulo para as pessoas se unirem e articularem uma nova direção. Embora os membros do círculo radical da Microsoft tivessem diferentes visões, eles concordavam que os inimigos eram a Sony e seu novo console PlayStation 2, além da própria estratégia da empresa de perseguir uma abordagem genérica baseada em PCs. (A equipe denominou o empreendimento Xbox de Projeto Midway, para homenagear a batalha naval entre Estados Unidos e Japão que foi decisiva na Segunda Guerra.)

A seguir, confronte as ideias e tente combiná-las duas de cada vez. Existem pontos de superposição? Existem fortes elementos de visões individuais que outras não apresentam? Na Vox, depois que os 19 participantes desenvolveram suas hipóteses independentemente, eles se reuniram num workshop durante três dias. A estratégia que a companhia perseguia mais incisivamente aflorou de uma combinação das duas direções não correlacionadas mencionadas acima: um papel mais dinâmico para os dormitórios e móveis domésticos que oferecessem possibilidade de socialização. Foram chamados de “quarto de estar”, um espaço essencial da casa que as pessoas idosas pudessem desfrutar prazerosamente com parentes e amigos. Um produto, lançado em 2012, consta de uma cama que incorpora uma grande estante, espaço para visitas colocarem os sapatos e uma tela dobrável para projetar filmes. Até o presente momento, a Vox tinha vendido quase 3.600 dessas camas na Polônia e países vizinhos, e as vendas unitárias estavam crescendo 88% ao ano.

A Alfa Romeo, também, criou um conceito. A marca tinha uma história lendária: foi a primeira a vencer uma corrida de Fórmula 1, e produzia modelos famosos de carro como o conversível Spider Duetto dirigido por Dustin Hoffman no filme A primeira noite de um homem. Mas durante duas décadas a empresa lutou para competir no segmento de carros de altíssimo padrão, dominado por fábricas alemãs. Para enfrentar esse desafio, a Alfa Romeo lançou, em 2010, um projeto inovador que envolvia um círculo radical de 20 pessoas. Uma ideia foi mudar a noção dominante de que as pessoas compram carros de alto padrão para ostentar riqueza (carros como artigos de luxo) para o conceito de carros diferenciados como um meio de as pessoas expressarem sua paixão por dirigir. Outra proposta era que a agilidade e a resposta dos carros aos comandos do motorista — e não um motor superpotente e uma alta velocidade máxima — seriam elementos críticos da proposição de valor.

A equipe juntou os dois conceitos e propôs que a empresa focasse em carros com resposta rápida para motoristas habilidosos e aficionados. Um membro usou uma metáfora interessante: ele comparou o carro de maior destaque do setor ao Guia Vermelho Michelin, que recomenda restaurantes luxuosos para turistas inexperientes. O conceito que surgiu estava associado ao guia da Lonely Planet, que viajantes especialistas aficionados utilizam para encontrar restaurantes fora do circuito tradicional.

Um exemplo da estratégia resultante é o Alfa Romeo 4C, lançado em 2013. Comparado com outros carros esportivos do mercado é mais barato, tem motor menor e é leve — graças, em parte, ao uso em larga escala de fibra de carbono e ao fato de ser desprovido de acessórios (por exemplo, o carro não tem sistema de direção assistida nem carpete). Mas sua razão peso/potência é comparável à da maioria dos carros esportivos mais luxuosos, como as Ferraris. O conceito foi um sucesso: poucas semanas depois do lançamento do carro no mercado, todo o primeiro ano de produção já havia sido reservado pelos consumidores.

Participação externa
O círculo radical pode convergir para uma ou algumas direções possíveis, que serão então submetidas à crítica de elementos externos à empresa — quarto passo. Lembre-se de que, diferentemente das abordagens abertas de inovação, não se pretende gerar novas ideias envolvendo pessoas externas. Ao contrário, elas servem para levantar boas questões — desafiar a direção inovadora que você propôs para ajudá-lo a fortalecê-la. Além de visar os usuários, os participantes externos deveriam incluir especialistas de áreas bem diferentes com perspectivas inovadoras. Eu os chamo de intérpretes, por sua capacidade de interpretar o significado de tendências que não deveriam ocorrer com usuários do produto.

Depois de analisar mais de uma centena de candidatos, a Alfa Romeo selecionou 14 intérpretes externos para a experiência de viajar. A maioria não fazia parte das relações normais da indústria automobilística. Entre eles havia, por exemplo, um fabricante de artigos de couro, o CEO de um resort de alto nível, um fabricante de equipamentos de fitness e um diretor de teatro que tinha acabado de escrever uma peça irreverente sobre a imagem que as pessoas ricas modernas têm de si mesmas. A equipe da Alfa explicou-lhes rapidamente as hipóteses nas quais o seu novo conceito se baseava, e depois reuniu-se com eles para discutir e desafiar essas hipóteses.

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De forma similar, quando a Philips Electronics desenvolveu a Ambient Experience para assistência médica — um aplicativo inovador para reduzir a ansiedade que os pacientes geralmente sentiam ao se submeter a exames clínicos de imagem —, ela utilizou uma grande variedade de intérpretes: tanto pessoas da área (médicos, gestores hospitalares, engenheiros de equipamentos médicos, especialistas em marketing) como pessoas de áreas bem diversificadas (arquitetura, psicologia, design contemporâneo de interiores, tecnologia de LED e projeção de vídeos, design de interação, hardware e software interativos). Uma psicóloga infantil aprimorou a ideia da Philips focando na ansiedade não apenas durante o exame, mas também antes dele — na sala de espera. E no projeto de camas da Vox, um especialista em spas e aromaterapia aconselhou a não projetar a cama somente para pessoas idosas, mas estender o conceito para todos os consumidores. Além de aumentar as vendas de outros segmentos do mercado, essa ideia aumentou a demanda de camas pelos idosos. No artigo “Como criar produtos revolucionários” (HBRBR, julho de 2012), descrevi como encontrar bons intérpretes.

Ferramentas clássicas de análise estratégica, como a tela de estratégia de Kim e Mauborgne e a tela do modelo de negócio de Alexander Osterwalder e Ives Pigneur, são meios alternativos de desafiar novas direções. Há que considerar também a grande quantidade de dados disponíveis na internet — por exemplo, sobre preferências dos clientes. É bom formar duas equipes para analisar dados: uma para minerar dados que apoiem as hipóteses das novas direções, e outra para peneirar dados que as inviabilizem, e então você poderá identificar quais resultados são mais promissores.

NA BUSCA de novas soluções para os problemas existentes, a crítica pode dificultar o processo de idealização. Mas se aplicada adequadamente para descobrir novos problemas e redefinir valor, a crítica é uma poderosa máquina de inovação. Ao encontrar uma nova direção, a empresa poderá perceber a infinidade de ideias para produtos e modelos de negócios e identificar aqueles que realmente farão a diferença.

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