Um grande líder equilibra interesses de iniciativas de inovação e de negócios já estabelecidos lá no alto — não deixa a batalha para escalões inferiores da gerência.
 
No segundo semestre de 2008, o presidente da fabricante londrina de software Misys, Mike Lawrie, pediu à alta cúpula da empresa um plano para atravessar a crise econômica. Ao receber o resultado, no alto da lista de recomendações estava cortar o investimento anual de US$ 3 milhões na Misys Open Source Solutions, iniciativa voltada a desenvolver tecnologias potencialmente disruptivas para o setor de saúde.
 
É uma história comum. Embora reconheça a necessidade de explorar novos negócios e mercados, a maioria dos executivos quase sempre se curva a exigências mais prementes do core business, sobretudo em tempos difíceis. Inovações como a Open Source travam uma dura batalha para ter um naco do capital da empresa. Sem escala e sem recursos, em geral são sub-representadas na mesa de decisões. Quando muito, líderes de unidades de negócios estabelecidas ignoram o projeto. Ou pior, o veem como ameaça à identidade e aos valores centrais da empresa.
 
Volta e meia, o único amigo da inovação é o presidente. Ainda assim, muitos dirigentes encaram reivindicações rivais do core business e de novas unidades como um jogo de trocas. Tentam convencer os cabeças do core business a apoiar e a custear inovações alojadas em suas unidades das quais o futuro da empresa a longo prazo depende. Em outras palavras, o presidente joga para unidades decisões cruciais sobre o justo equilíbrio entre investir em novos negócios e em operações normais, cedendo o próprio poder e criando, no processo, uma série de baronatos feudais.
 
É a receita do insucesso. Nossa pesquisa sugere que a empresa prospera quando a alta cúpula aceita a tensão entre o velho e o novo e promove um estado de constante conflito criativo no topo. É o que chamamos de liderar ambidestramente. Ao estudar em profundidade 12 equipes executivas de grandes empresas, identificamos três princípios de liderança que ajudam uma organização a promover o crescimento do core business sem deixar de cultivar novidades que reformulem o setor: (1) mobilizar a alta cúpula em torno de uma aspiração estratégica voltada ao futuro; (2) equilibrar explicitamente na cúpula da organização a tensão entre exigências de unidades de inovação e do core business; (3) aceitar a incoerência ao manter várias (e não raro conflitantes) pautas estratégicas.
Quando adota essa abordagem, o líder permite que a diretoria da empresa passe da negociação de interesses feudais para um debate explícito, contínuo e prospectivo sobre as tensões no cerne da empresa. Antes de examinarmos cada princípio em profundidade, vejamos um caso específico.

 

Open Source: “tubarão” novo na área

Ao chegar à Misys, em 2006, Mike Lawrie montou uma nova equipe de gestão para reerguer a combalida empresa. Especializada nos setores de serviços financeiros e saúde, a Misys sofria com problemas de qualidade e perdia clientes a um ritmo alarmante.

 

Apesar da pressão para reforçar operações existentes, uma das primeiras medidas de Lawrie foi criar uma unidade autônoma de tecnologia de código aberto, um dos principais elementos de sua visão para o futuro da Misys. Lawrie sabia que o código aberto despontava como séria ameaça disruptiva no setor de soft-ware, sobretudo na área de saúde, onde trazia a promessa da perfeita circulação de dados entre atores distintos do setor. Lawrie achava que a Misys tinha a oportunidade de sair à frente e causar a ruptura.

 

Depois de garantir o investimento na Open Source, Lawrie e equipe se voltaram a problemas mais imediatos do core business. Em 2007, tinham estancado a sangria de clientes e restaurado a rentabilidade das operações no setor de saúde. Em 2008, traçando planos para enfrentar a crise, Lawrie colocou a empresa de novo em modo de crescimento com a compra da Allscripts, grande fornecedora de sistemas fechados de registro eletrônico de dados médicos. E, bem quando a Misys chegava à liderança do setor, o governo dos Estados Unidos começou a injetar US$ 19,2 bilhões em verbas de estímulo para atualizar sistemas de TI de médicos e hospitais em todo o país.

 

Na área de serviços financeiros, as perspectivas pós-crise eram bem menos otimistas. Seria preciso promover um corte considerável de custos para garantir a a sobrevivência da divisão financeira e custear os planos para a unidade de saúde Allscripts.

 

Nesse contexto, a Open Source parecia um problema maior do que o justificado. Líderes das principais unidades sugeriram que Lawrie se desfizesse do investimento para liberar capital. “Pare agora”, disse um executivo. “Não podemos ter essa distração.”

 

Mas Lawrie não se limitou a proteger o investimento. No auge da crise, deu ao projeto ainda mais voz na organização: a Open Source foi o único ativo de saúde a não ser integrado à Allscripts. Com isso, seus líderes puderam sentar à mesa com altos executivos da Allscripts e disputar recursos. Cada decisão estratégica envolvia um jogo de trocas entre o retorno mais imediato da Allscripts e o retorno a prazo mais largo da Open Source. A tensão refletia a briga de poder pela identidade e o futuro da empresa. O chefe da Allscripts queria que o software fechado dominasse e via a Open Source como ameaça direta — medo justificado, pois a Open Source começou a bater a Allscripts na conquista de contratos.

 

Lawrie sabiamente manteve essa tensão na diretoria da empresa — numa estratégia que deu frutos. O faturamento da Allscripts subiu mais de 30% em 2009, mesmo com a Misys Open Source fechando importantes contratos. O software está abrindo a possibilidade de uma troca integrada de dados entre hospitais, médicos e seguradoras e poderia melhorar radicalmente a capacidade do sistema de saúde americano de gerir custos e resultados para o paciente. Além disso, a Open Source deflagrou a inovação em outras unidades da Misys: um novo produto bancário foi criado com componentes de código aberto e o site da empresa é totalmente “open source”.

 

Hoje, líderes de outras unidades de negócios reconhecem que a Open Source não é o irritante desperdício de recursos que tinham imaginado, mas um experimento vital voltado a garantir o futuro da Misys a longo prazo. Em junho de 2009 Bob Barthelmes, o executivo contratado por Lawrie para chefiar a Open Source, recebeu um presente improvável dos outros chefes de unidades no encontro anual da diretoria: um tubarão inflável — símbolo de que aceitavam o direito da Open Source de nadar com os tubarões.

 

Vejamos, agora, os princípios de liderança por trás do sucesso da Misys.

 

PRIMEIRO PRINCÍPIO

Construir uma identidade maior

A importância de estabelecer corretamente a identidade da organização é sabida. Em “Miopia no marketing”, seminal artigo na HBR em 1960, Theodore Levitt sustentou que empresas ferroviárias americanas não sobreviveram à ascensão do automóvel e do avião de passageiros em grande parte porque se definiram de forma estreita — pelos ativos que tinham acumulado, não por aquilo que faziam com eles. Viam a si mesmas como empresas ferroviárias, não de transporte. É um erro que muitas ainda cometem.

 

 

A empresa que forja uma identidade mais ampla evita esse erro. Uma identidade maior dá a unidades permissão para seguir estratégias opostas — para explorar produtos e serviços existentes e, ao mesmo tempo, ir averiguar coisas novas e novos modelos de negócios. Foi assim que a americana Ball Company conseguiu se reinventar ao longo de mais de cem anos. Sua evolução — de baldes de madeira a jarras de vidro, de latas de metal a garrafas de plástico — foi fruto, em parte, do desejo maior da empresa de ser “a melhor fabricante de vasilhames do mundo”.

 

Foi justamente essa grande identidade o que Mike Lawrie criou na Misys. Para crescer, a empresa adquirira ativos de software e montara uma grande base de clientes para seus produtos fechados. Lawrie desviou o foco da empresa para problemas de “missão crítica” da clientela e abraçou a tecnologia de código aberto como uma nova maneira de ajudar a resolvê-los. Quando executivos da casa passaram a encarar a Misys como empresa que resolvia problemas do setor todo, em vez de fornecedora de programas de software, novas áreas de inovação surgiram. A unidade bancária, por exemplo, criou um produto para que bancos de varejo lancem novidades no mercado com mais rapidez; para tanto, questionou certas abordagens típicas da indústria do software.

 

Na Martindale-Hubbell, divisão da LexisNexis, o presidente Phil Livingston enfrentou tensão parecida entre reivindicações atuais e futuras. Livingston transformou a unidade de negócios ao ampliar sua identidade: de editora de diretórios jurídicos a empresa de marketing na internet para advogados. Seu desejo integrador de criar “leads” para advogados abriu todo um novo leque de serviços de marketing para escritórios de advocacia — o que fez da unidade a que mais cresce na carteira da LexisNexis.

 

SEGUNDO PRINCÍPIO

Manter a tensão na cúpula

Em muitas empresas, unidades de inovação estão incorporadas aos negócios centrais e negociações para obtenção de capital e recursos ocorrem sob o radar da cúpula. Era assim na Hewlett-Packard, que em 1996 contava com uma operação de sucesso num mercado em acelerado crescimento, o de scanners de mesa. Com o negócio se expandindo depressa para satisfazer a demanda, surgiu outra inovação: o scanner portátil.

 

Uma pequena equipe, vários níveis abaixo na divisão de scanners, criou o protótipo do aparelho portátil. A equipe achava que a inovação iria revolucionar o mercado, mas não conseguia atrair a atenção de gerentes cujo foco era aumentar a participação de mercado do aparelho de mesa. Um alto executivo da HP, Antonio Perez, interveio com US$ 10 milhões em verba para validar o negócio de portáteis; meses depois, no entanto, a unidade de scanners se apropriara dos fundos para tapar um rombo no orçamento. A equipe de P&D do scanner portátil ficou sem fundos e sem autoridade.

 

Empurrar o conflito para níveis inferiores da hierarquia é uma patologia comum — que livra a equipe na cúpula do sofrimento de fazer escolhas difíceis sobre como financiar a inovação sem prejuízo do core business. Em geral, ninguém na cúpula está a cargo da inovação. O tempo da diretori
a é dedicado à resolução de problemas operacionais; há apenas lampejos ocasionais de interesse no futuro. A tensão é resolvida em níveis inferiores — e a inovação normalmente sai perdendo. Como vimos na HP, novas unidades ficam à míngua ou são sufocadas pelo core business.

 

Outro resultado de entregar a inovação a níveis inferiores de unidades de negócios é a falta de coordenação entre iniciativas. Em 2002, a BT era um conjunto de fortes unidades de negócios de telefonia; um comitê de gestão de 25 pessoas mantinha, em tese, a união. Iniciativas de inovação residiam nas unidades; ou seja, o debate sobre novas tendências era travado em níveis inferiores da gestão. Devido a tal omissão pela cúpula, a BT lançou dois produtos rivais de banda larga, ambos com verba insuficiente. O resultado é que só 40% da população do Reino Unido tinha acesso ao serviço, bem abaixo do desejado.

 

 

Nosso estudo mostra que decisões sobre o presente e o futuro da empresa devem ser tomadas no alto escalão executivo. Identificamos duas abordagens igualmente triunfais, mas vastamente distintas, para que essa tensão seja mantida no topo.

 

Centro-e-raios. É assim que chamamos a primeira abordagem. O presidente (ou gerente-geral) fica no centro de um círculo rodeado por líderes de unidades de negócios; cada um só se reúne e se comunica com o chefe, não com os demais. O presidente administra cada raio da roda separadamente, e cada unidade depende muito do líder. A Analog Devices prosperou por mais de 40 anos usando esse método de gestão. Cada vez que abria um novo fluxo de receita, criava uma nova unidade com dirigentes, engenheiros e cultura próprios. Ray Stata, um dos fundadores, assumia pessoalmente a responsabilidade por integrar esses fluxos de receita, para que os demais líderes pudessem se concentrar só em seus produtos. Não significa que Stata decidia tudo sozinho. Crucial nesse modelo era um diretor de operações que dividia a responsabilidade pela integração; Stata chegou a erguer uma sala com isolamento acústico ao lado da sua para as discussões entre os dois.

 

Muitas equipes de centro-e-raios operam com um círculo fechado de dois ou três indivíduos. Líderes de unidades interagem bastante com esse círculo para obter informações, defender ideias e relatar progresso, mas raramente lidam com líderes de outras unidades. Reuniões de equipes distintas servem, basicamente, para a atualização de informações. A escolha entre estratégias de exploração e prospecção se dá no gabinete do alto líder.

 

 

Modelo do círculo. Em contraste com a abordagem de centro-e-raios, esse modelo reúne líderes de unidades distintas no principal círculo do presidente. A alta equipe decide, junta, como alocar recursos e equilibrar interesses do presente e do futuro.

 

Presidente da Cray, Pete Ungaro adotou essa abordagem ao ser recrutado para tentar reerguer a lendária fabricante de supercomputadores. Embora a Cray tenha definido a primeira era do setor de TI, sua sorte virou com a comoditização do mercado. A estratégia de Ungaro foi buscar redefinir a empresa como fornecedora de soluções de tecnologia — valendo-se de sua excelência em engenharia, não só do hardware de informática. Para tanto, Ungaro criou uma nova unidade, a Custom Engineering. Sabia, contudo, que a equipe de vendas seria uma barreira importante à expansão do negócio — pois era tarimbada na venda de supercomputadores, mas não na arte de vender soluções. Ungaro expôs o dilema aos chefes de unidade. Juntos, decidiram “encarar o desafio de criar uma (…) unidade de negócios distinta”, contou Ungaro. “Foi uma decisão muito importante para nós”, acrescentou. A diretoria sabia que isso iria abalar o desempenho financeiro a curto prazo, mas reconheceu e apoiou o investimento no futuro.

 

Na maioria das equipes no modelo do círculo, líderes de unidades são compensados ​​com base no desempenho geral da empresa, não em resultados da unidade. Há, ainda, claro foco em fatores do crescimento a longo prazo. Já que membros da equipe decidem juntos, é preciso maior colaboração. Extensa comunicação é indispensável, bem como um líder que lide com a complexa dinâmica associada à harmonização de horizontes de tempo contrastantes.

 

Nesse modelo, membros da equipe têm a obrigação de debater e manifestar divergências em pontos críticos. Espera-se que identifiquem problemas e questionem colegas de forma transparente. Ex-BT, Ben Verwaayen contou que logo depois de assumir a presidência, teve de questionar um executivo que fizera uma apresentação à cúpula. “Quando o pressionei, ele admitiu que não concordava com nada do que acabara de dizer e que só estava apresentando o que mandaram que apresentasse.” Verwaayen avisou os membros da equipe que se não pudessem falar com franqueza sobre a empresa, não tinha interesse em ouvi-los. É uma clássica abordagem no modelo do círculo: colocar as questões na mesa e discuti-las. A meta não é chegar a um meio-termo, mas descobrir, juntos, a melhor maneira de promover a pauta da empresa a curto e a longo prazos.

 

Dar a unidades de inovação uma voz tão forte na alta cúpula e um quinhão tão importante de tempo e recursos é motivo de tensão. É como nos contou Pete Ungaro,
da Cray Computer: “Tivemos de nos convencer de que gastar 50% do tempo com algo que está gerando 5% da receita da empresa valia o esforço”. Todavia, os resultados falam por si. A Cray, que esteve à beira da morte, voltou a dar lucro. Em 2010, sua receita cresceu mais de 6%.

 

TERCEIRO PRINCÍPIO

Aceitar a incoerência

Em muitas empresas, unidades de inovação são avaliadas pelos padrões de desempenho do core business. Isso coloca em desvantagem a unidade de inovação, que tem de lutar para equiparar-se a um negócio estabelecido, que já se provou.

 

Equipes executivas de sucesso que estudamos não cometiam esse erro. Tinham padrões distintos para operações normais e unidades de inovação, exigindo lucro e disciplina de umas e incentivando a experimentação em outras. Cada unidade é analisada pelos próprios méritos, para que possa se concentrar no que é importante para o negócio no ponto específico do ciclo de crescimento em que se encontra.

 

 

Um exemplo vem de Tom Curley, ex-presidente do USA Today que promoveu o crescimento do braço de internet ao mesmo tempo que transformava o jornal num fenômeno editorial. Curley tinha expectativas muito distintas para os dois canais — do desempenho financeiro ao código de vestimenta. O jornal trabalhava com prazos diários; seus profissionais do jornalismo cultivavam boas fontes para dar furos de reportagem. No braço online, havia 600 fechamentos por dia e uma equipe jovem, à vontade na internet, que se valia do conteúdo de agências de notícias. Curley criou duas unidades radicalmente distintas e manteve ambas física e culturalmente separadas; as duas se reportavam diretamente a ele.

 

Quando o presidente aceita a diferença, a missão e a estratégia podem parecer incoerentes, com cada parte do negócio focada em horizontes de tempo e métricas às vezes conflitantes. O presidente e a equipe podem apoiar uma certa estratégia numa área da empresa e buscar canibalizá-la em outra. Ray Stata, da Analog, continuou a ampliar e a investir numa fábrica para a produção de chips analógicos ainda que estivesse investindo agressivamente na pesquisa de chips digitais. Na Cray, Pete Ungaro controlava de perto a receita e o lucro do core business, mas “[festejava] quando alguém ia tomar um café com o parceiro numa iniciativa de prospecção”, lembra.

 

Na indiana Zensar Technologies, de serviços de TI, o presidente Ganesh Natarajan montou uma unidade de negócios separada e diretamente subordinada a ele para cuidar de uma solução de software potencialmente disruptiva, pois viu que os gerentes-gerais, voltados a produtos, vinham ignorando a inovação. Em 2005, Natarajan obrigou a cúpula a atentar para a tensão entre tecnologias conhecidas e a nova plataforma. Hoje, boa parte do crescimento da Zensar vem da nova plataforma de soluções.

 

Para dar apoio a operações normais e a unidades de inovação o líder deve ser reiteradamente incoerente. Deve viver com uma pauta dupla. A abordagem vai contra ideias convencionais de liderança, mas achamos que coerência demais na estratégia é sinal de perigo — indicaria que a empresa está sem ideias ou relegando a inovação a níveis inferiores.

 

Nem sempre é possível dar a unidades de inovação e ao core business tudo que exigem. Recursos são escassos. O que uma boa equipe gestora faz é mover recursos entre unidades segundo a necessidade. Pode privilegiar investimentos de capital no core em certo momento e, logo depois, garantir fundos para o braço de inovação. Grandes talentos também circulam de forma flexível por unidades para garantir que os melhores estejam onde são mais necessários. No grupo de software da IBM, por exemplo, a gerente-geral Janet Perna criou equipes especiais de vendas para um novo sistema de gestão de conteúdo. Na sua opinião, era uma forma de concentrar recursos no lançamento do novo produto por um breve período, antes de levá-los de volta à equipe de vendas integrada.

 

No final de 2010, o sucessor de Curley no USA Today, David Hunke, disse que o grupo iria transferir todas as operações para a internet e cortar 10% da redação do jornal impresso. Planejava, ainda, lançar um produto totalmente digital, o USA Today Sports, para ganhar espaço no mercado de conteúdo jornalístico para tabletes e smartphones. Enquanto velhas potências do jornalismo como o Washington Post lutam para sobreviver, o USA Today se posicionou para a reinvenção. E conseguiu, em parte, porque Curley lidou com a incoerência e a tensão no topo da empresa.

 

 

Ao adotar a abordagem ambidestra, o líder obriga a cúpula a abandonar batalhas feudais e a travar um debate prospectivo sobre tensões no cerne do negócio. Sua capacidade de tirar proveito de metas, necessidades e limitações contrastantes do core business e de unidades de inovação permite que promova, reiteradamente, um desempenho extraordinário.

 

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Michael L. Tushman (mtushman@hbs.edu) é titular da cátedra Paul R. Lawrence MBA Class of 1942 Professor of Business Administration da Harvard Business School, nos EUA.

Wendy K. Smith (smithw@udel.edu) é professora assistente de administração na Alfred Lerner College of Business and Economics (University of Delaware), nos EUA.

Andy Binns (andrew.binns@change-logic.com) é diretor-gerente da consultoria americana Change Logic.

 

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