O que distingue uma empresa na qual o pessoal é engajado e comprometido de outra desprovida de gente empenhada? Não é o esquema de compensação, nem o método de gestão de talentos. É, antes, a capacidade da empresa de expressar, a quem trabalha ali e a candidatos a uma vaga, o que torna a organização singular. Empresas com gente altamente dedicada articulam seus valores e atributos por meio de uma “experiência distintiva” – aspectos visíveis e particulares do ambiente de trabalho que mandam um sinal claro sobre as aspirações organizacionais e sobre a qualificação, o vigor e o compromisso exigidos para que alguém triunfe ali.

A Whole Foods Market, por exemplo, envolve toda a equipe no processo de contratação e orientação para deixar claro a novos funcionários a ênfase que dá à colaboração e à descentralização. Na JetBlue, parte dos agentes de reserva de passagens trabalha em casa, uma experiência distintiva que aumenta a satisfação e a produtividade do pessoal.

A empresa capaz de criar e transmitir uma experiência distintiva sabe que nem todo trabalhador quer a mesma coisa. Aliás, aquilo que o funcionário preza é um fator importante, mas em geral negligenciado, na guerra por talentos. Para contemplar essas preferências, empresas com quadros produtivos e engajados seguem uma série de princípios: miram potenciais funcionários de modo tão metódico quanto miram potenciais clientes; moldam sua experiência distintiva à luz de necessidades do negócio; identificam e preservam sua história; partilham histórias – e não só lemas – sobre a vida na empresa; criam processos condizentes com sua experiência distintiva; e entendem que não devem tentar ser tudo, para todos.

A melhor estratégia para garantir a vantagem na guerra por talentos não é atrair toda e qualquer pessoa à vista, mas atrair a gente certa – gente curiosa e empolgada em relação ao ambiente de trabalho que a empresa oferece e que a premiará com sua lealdade.

Toda empresa precisa de uma “experiência distintiva” que a diferencie. Ao informar de modo explícito o que torna a empresa singular, é possível acentuar dramaticamente o envolvimento e o desempenho do pessoal.

O RH está sempre atento ao que o resto do setor está fazendo. Na tentativa de atrair e segurar gente de talento, é comum a empresa oferecer o mesmo que as concorrentes oferecem e garantir que esquemas de remuneração, planos de saúde, programas de treinamento e outras práticas de gestão do capital humano sejam equiparáveis às do restante do setor. Embora sirva para atrair candidatos, a tática não é, necessariamente, o meio mais eficaz de garantir a contratação de gente certa – de profissionais destacados que sintam entusiasmo pelo trabalho e sejam altamente fiéis à organização e sua missão.

Caminhar de braços dados com o setor tampouco faz a empresa considerar o que há de singular em sua história e em seus valores, ou a postura de potenciais funcionários em relação ao trabalho. Um salário razoável e um plano de saúde abrangente sem dúvida pesam para um candidato, bem como o trabalho que terá de realizar. Só que o indivíduo também escolhe um trabalho – e, mais importante, se envolve nele – com base na sintonia entre suas preferências e aspirações e as da organização.

Imagine uma candidata considerando três propostas de trabalho, uma delas a sua. Cada empresa informa, em linhas gerais, como é seu programa de orientação. Na sua, os três primeiros meses são de teste: por ser nova no posto, a candidata trabalharia com uma equipe específica; ao fim de 90 dias os integrantes do grupo decidiriam se a contratação seria efetivada ou não. A gerência não teria a última palavra. Na segunda empresa, nos primeiros três meses a candidata participaria de uma série de projetos criativos, de ritmo acelerado – sob o olhar atento da alta gerência. Findo o período, teria de encontrar um projeto condizente com sua capacitação. Na terceira empresa, a nova contratada passaria por um treinamento intensivo nos três primeiros meses, para assimilar o modo já bem estabelecido de operar da organização. Depois disso, trabalharia por um bom tempo ao lado de um dos astros de desempenho da casa.

Nenhum desses esquemas de orientação é inerentemente melhor do que os outros e a candidata vai optar pela empresa cujo programa de iniciação melhor refletir seus valores e suas preferências. Se gosta de assumir riscos e tolera a ambigüidade, é possível que adore o desafio e o ritmo da segunda empresa, mas se sinta péssima com as amarras da terceira. Se gosta de um trabalho colaborativo, é bem possível que se decida por sua empresa.

O exemplo sublinha a importância de preferências do funcionário na guerra por talentos. Infelizmente, é algo muitas vezes ignorado. O que realmente torna excelente uma empresa boa é a capacidade de atrair e segurar a gente certa – profissionais entusiasmados com aquilo que fazem e com o ambiente no qual atuam. Uma pessoa dessas é mais inclinada a se envolver a fundo no trabalho e menos propensa a sair em busca de salários ou benefícios ligeiramente melhores. Vai encontrar maneiras de satisfazer as próprias preferências e ambições e atender, ao mesmo tempo, ao imperativo de encontrar soluções criativas e produtivas para os problemas da empresa. Seu empenho contagia clientes e potenciais colegas de trabalho. Aliás, o funcionário engajado é a antítese do profissional “mercenário” que entra e sai de postos críticos. Sua produtividade é de longo prazo.

Empresa nenhuma, porém, encontra e segura gente dessa estirpe com a mera imitação de práticas exemplares e táticas de gestão de talentos de outras empresas. É preciso saber transmitir ao novo funcionário – ou ao candidato – o que é trabalhar na empresa. É preciso articular valores e atributos que tornem singular a experiência de trabalhar ali. É preciso oferecer uma “experiência distintiva” que conte a história certa sobre a empresa. No processo, o gestor estará dando àqueles que partilham seus valores e seu entusiasmo pelo trabalho o poder de optar por trabalhar na empresa, lançando as bases para uma relação empresa-funcionário altamente produtiva.

Uma vida singular
Uma experiência distintiva é um aspecto visível e característico da experiência geral de trabalhar em uma determinada empresa. Por si, gera valor para a empresa. Serve, ainda, de símbolo forte e constante da cultura e dos valores da organização. Essa experiência é criada por um conjunto de rotinas cotidianas, ou processos característicos, de difícil imitação pela concorrência, justamente por terem evoluído internamente e refletirem a tradição da empresa e o etos da equipe de liderança.

O conceito de experiência distintiva surgiu de estudos organizacionais que realizamos nos últimos cinco anos. Partimos com um exame atento de empresas com funcionários altamente engajados (algo indicado por pesquisas no local de trabalho e outros instrumentos). Montamos, então, uma lista de práticas comumente usadas nessas empresas para cultivar, em todos os níveis, gente entusiasmada, comprometida e ciente de sua missão. Para nossa surpresa, a abordagem à gestão de talentos variava, e muito. Em certas empresas o salário era bem superior à média; em outras, inferior. Em algumas a flexibilidade era grande, com equipes definindo a própria agenda de trabalho; em outras o ambiente era mais estruturado e exigente. A filosofia subjacente à relação empresa-funcionário também variava, da paternalista à de grande
au
tonomia.

Quanto mais investigávamos, mais percebíamos que essa variação toda não era mero ruído no sistema; era, sim, um aspecto vital da capacidade da empresa de ter um pessoal altamente envolvido. Essas organizações sabem expressar muito bem o que as torna singulares. Sabem o que são – e não pretendem agradar a gregos e troianos. Entendem os funcionários – já contratados e potenciais – tão bem quanto a maioria das empresas entende a clientela – atual e futura. Sabem que cada pessoa trabalha por um motivo e desempenha seu papel de modo distinto. E demonstram o que são vividamente, com relatos de práticas e fatos reais – e não afixando lemas na parede ou instalando em cada mesa uma plaquinha com os valores pregados. O resultado é que tais empresas contratam gente empolgada que se encaixa facilmente na casa, cultivando assim quadros mais comprometidos. Para entender como essas empresas atraem, envolvem e seguram o tipo certo de profissional, vejamos detalhes das três experiências distintivas de orientação acima descritas.

Whole Foods Market. A primeira experiência que descrevemos – a contratação com o aval da equipe – é similar ao esquema de orientação da americana Whole Foods Market, de Austin, no Texas. Todo candidato é informado de que cada setor (carnes, verduras, panificadora), em cada loja, abriga uma equipe pequena e descentralizada cujos integrantes têm absoluto controle sobre quem entrará para o grupo. Findo um período de teste de quatro semanas, essa equipe decide no voto se o candidato fica ou não; para ser contratada, a pessoa precisa de dois terços dos votos do grupo. Essa experiência distintiva condiz com o programa de divisão de lucros da empresa. Treze vezes por ano a Whole Foods avalia o desempenho de cada equipe. Integrantes de equipes bem avaliadas recebem até US$ 2 por hora a mais. Como a gratificação é abertamente vinculada ao desempenho coletivo, não individual, os integrantes da equipe escolhem a dedo um candidato – querem gente que trabalhe, e não coleguinhas. Esse processo certamente elimina gente muito individualista e vem frisar dois valores centrais da empresa, a colaboração e a descentralização. Essa experiência distintiva parece estar dando frutos. Por dez anos seguidos a Whole Foods figurou no ranking Fortune das cem melhores empresas para se trabalhar.

Trilogy Software. A segunda experiência de orientação que mencionamos – o teste sob estresse – foi inspirada na experiência distintiva da Trilogy Software, empresa de software e serviços de crescimento acelerado, também sediada em Austin. Nos três primeiros meses, todo contratado é submetido a um processo exaustivo de imersão – um treinamento organizacional intenso no qual a alta cúpula, incluindo o presidente, monitora toda etapa. No primeiro mês, o novo recruta toma parte de projetos criativos em ritmo acelerado, em equipes de cerca de 20 pessoas sob a tutela de colegas mais experientes, os líderes de seção. No segundo mês, esse pessoal é mesclado e dividido em grupos menores – em “equipes exploratórias” encarregadas de gerar idéias para produtos ou serviços, criar modelos de negócios, montar protótipos e traçar planos de marketing – tudo a um ritmo hiperacelerado. No terceiro mês o indivíduo deve dar mostras de que tem iniciativa própria. Alguns recrutas continuam em equipes exploratórias. Outros acham um paladino em outro canto da empresa e vão trabalhar em seus projetos. Findo o programa, todos passam por uma rigorosa avaliação e recebem – de colegas, líderes de seção e altos gerentes – feedback minucioso sobre o próprio desempenho. Cada contratado é destacado para uma parte da organização, mas o vínculo adquirido durante esse período de orientação extrema permanece forte ao longo de toda a carreira.

A experiência distintiva de orientação da Trilogy serve ainda como o principal motor de P&D da empresa: projetos de recrutas já geraram mais de US$ 25 milhões em receita direta e lançaram as bases para mais de US$ 100 milhões em novos negócios. A experiência é, também, um campo de testes para a geração seguinte de líderes: os mentores e coaches que orientam os integrantes de equipes exploratórias, e o próprio pessoal contratado. Acima de tudo, a experiência de orientação da Trilogy é uma ilustração contundente da vida na empresa. É quase certo que um candidato que prefira um ambiente de trabalho mais definido e estruturado desistirá da proposta ao se inteirar de detalhes do processo de imersão. Já quem gosta de desafios intensos e tolera certa ambigüidade logo no início provavelmente abraçará a oportunidade.

The Container Store
. A terceira experiência de orientação – extenso treinamento e doutrinação em uma abordagem comprovada – é da The Container Store, sediada em Dallas, também no Texas, e cuja linha de produtos de armazenagem vai de utensílios básicos (Tupperware) a sofisticados (armários sob medida). Como certos produtos são caros – um closet completo, personalizado, pode custar milhares de dólares -, a capacidade da equipe de vendas de satisfazer as expectativas do público pode ter enormes implicações financeiras. Já que a empresa precisa de gente capaz de sugerir produtos que satisfaçam os requisitos do consumidor, o processo de iniciação do pessoal inclui treinamento imediato e intensivo. Toda pessoa contratada para lojas, centros de distribuição e sede (em caráter temporário ou permanente) passa pela Foundation Week – cinco dias voltados à absorção de informações sobre produtos, processos e valores da empresa, ao preenchimento da papelada de RH extracurricular e à leitura. O novo funcionário só começa a cumprir a carga normal de trabalho depois de concluídos os cinco dias de treinamento – e mesmo assim costuma passar um tempo sob a tutela de colegas de destaque. A formação do indivíduo não pára aí: no primeiro ano na empresa, toda pessoa passa por, no mínimo, 235 horas de treinamento formal (ante a média de cerca de sete horas no varejo em geral). O indivíduo faz um rodízio por vários setores e divisões para adquirir uma perspectiva ampla e ficar a par dos desafios estratégicos da empresa.

A experiência distintiva da The Container Store manda o recado certo sobre a adequação da pessoa e suas oportunidades a longo prazo: mais de 40% dos novos contratados são indicados por gente já da casa. Em sondagens do pessoal, 97% em média dizem concordar com o seguinte enunciado: “Aqui, as pessoas se importam umas com as outras”. A rotatividade do pessoal é inferior a 30%, bem menos do que a média do setor. Naturalmente, certos candidatos ficarão impressionados com a clareza e o rigor do compromisso da The Container Store com o treinamento. Já outros, não. Mas a descrição dessa intensa experiência de orientação, saindo da boca de um gerente, sem dúvida manda um sinal claro para o potencial funcionário sobre o que é preciso para triunfar na empresa.

Ao definir e transmitir seus valores centrais e traços distintivos de modo singular e inequívoco, Whole Foods Market, Trilogy Software e The Container Store dão ao candidato a uma vaga a capacidade de tomar uma decisão de emprego embasada. E estão, também, aumentando as próprias chances de atrair para a empresa trabalhadores altamente dedicados e motivados.

Qual seu traço distintivo?

A empresa capaz de criar e transmitir uma experiência distintiva sabe que cada tipo de pessoa se sairá bem em um determinado tipo de empresa, e que nem todo trabalhador quer a mesma coisa. Em uma série de estudos realizados com os pesquisadores Ken Dychtwald e Bob Morison, Tamara Erickson dividiu os trabalhadores em seis categorias (com base nos motivos pelos quais gostavam de trabalhar, e como gostavam de trabalhar). Alguns dão alto valor aos vínculos sociais e às amizades cultivadas no trabalho. Outros querem ganhar o máximo possível, t

er alta flexibilidade e mínimo compromisso. Alguns têm apetite para o risco. Outros buscam a estabilidade de uma ascensão estruturada, de longo prazo, na hierarquia profissional (veja o quadro “O trabalho certo para cada um”).

Entre as empresas que observamos, as que cultivaram quadros altamente produtivos e engajados reconhecem e encaram essas diferenças de modo mais eficaz do que as concorrentes. Para sermos mais específicos, seguem uma série de princípios gerais para criar, apoiar e preservar a experiência singular que dão ao pessoal:

Vise um segmento de potenciais funcionários. A maioria dos executivos é capaz de dizer que clientes irão prestigiar os produtos ou serviços da empresa. Poucos saberiam informar que candidatos a uma vaga iriam aderir à cultura interna e se adaptar ao fluxo de trabalho. Empresas que visam potenciais trabalhadores de modo tão metódico como miram potenciais clientes podem obter uma vantagem sustentável no mercado. Foi o caso da JetBlue. Desde sua estréia, em 1999, a companhia aérea desafiou muitas práticas estabelecidas do setor, incluindo o tradicional esquema de reservas. Enquanto a maioria das rivais ainda usava a típica central de atendimento, a JetBlue criou um sistema pelo qual o funcionário pode trabalhar em casa. Isso virou uma das experiências distintivas da companhia aérea e parte da mística da organização, atraindo uma base sólida e produtiva de trabalhadores para quem um horário flexível vale mais do que um salário superior à média.

Segundo o fundador e presidente da empresa, David Neeleman, a redução de custos não foi o único fator por trás da adoção dessa experiência distintiva. Assim como a tripulação de vôo, o pessoal de reservas é a cara da JetBlue, tendo de garantir os altos níveis de satisfação do cliente que trarão uma receita maior. Já que não podia pagar a esse pessoal um salário alto, a empresa decidiu conquistá-los com um apelo distinto: permitir que trabalhassem em casa. “Damos treinamento e vão todos para casa, felizes”, diz Neeleman.

A JetBlue tenta acomodar a necessidade de flexibilidade dos agentes de reserva. Há quem trabalhe apenas 20 horas por semana – ou, no último minuto, precise trocar de turno. A JetBlue trata de equilibrar essas necessidades à luz de suas metas comerciais. O pessoal tem o privilégio ilimitado de flexibilizar o horário, e até negociar as horas em um painel online da empresa. Esse processo de autoprogramação mantém os funcionários motivados e satisfeitos, o que significa que é maior a chance de que atendam bem ao cliente. Já a JetBlue registrou 30% de aumento na produtividade de agentes, 38% de melhora nos níveis de atendimento ao consumidor e 50% de queda no trabalho de gerentes por agente em relação a níveis típicos do setor.

A Bright Horizons, grande operadora de centros infantis para empresas, criou uma experiência distintiva que também começa com a reconceitualização de um papel organizacional crítico – o do educador na sala de aula. Em seus centros, não se refere a um indivíduo desses pelos termos de praxe, como “funcionário de creche” ou “babá”. Em vez disso, a Bright Horizons contrata para a sala de aula “educadores da primeira infância” – e, com isso, atrai gente que se vê como um profissional para o longo prazo em um setor repleto de temporários. Importante, a diferença abre espaço para uma experiência profissional sintonizada com a missão declarada da empresa – que, entre outras coisas, promete “cultivar as qualidades e o potencial únicos de cada criança” e “criar um ambiente de trabalho que incentive o profissionalismo”. Essa experiência distintiva é reforçada pelo sistema de contratação, fundado na equipe, por um programa de boas-vindas que deixa claro para o contratado (e sua família) que a organização faz questão de excelência e profissionalismo, e por um sólido treinamento capacitador e boas oportunidades de ascensão. Em um setor de alta rotatividade – a média é de cerca de 50% -, a Bright Horizons registra índices de 20% a 22%.

Atenda a necessidades específicas da empresa. Em certos casos, a experiência distintiva nasce de necessidades críticas da empresa. Anos atrás, John Browne, presidente da BP, estava diante da dificílima tarefa de integrar cinco petrolíferas adquiridas havia pouco pela empresa. O desafio era instituir uma cultura de aprendizado por todas as 120 divisões do grupo. Sem essa integração, nenhuma das sinergias de custo-benefício previstas se materializaria. Na época, várias dessas divisões sabiam exatamente como competir, mas poucas sabiam como colaborar. Para reparar a situação, Browne e colegas criaram uma experiência distintiva, a peer assist. Diretores de divisão são distribuídos em grupos de suporte representando até 13 divisões e são orientados a trocar idéias e informações sobre aquilo que está ou não dando certo na divisão de cada um (para estimular a partilha de conhecimento, boa parte da gratificação de cada líder de divisão depende do desempenho do grupo de suporte). Muita gente passou a aprender com os colegas. Graças em parte a esses grupos multiplataformas, a BP pôde honrar metas financeiras e de gestão de talentos. Essa experiência distintiva é marcante por demonstrar, nitidamente, a filosofia operacional básica de Browne: a colaboração entre pares será a base do sucesso da BP. Um gerente que rechace essa experiência distintiva não deve perder nem seu tempo, nem o da organização.

Identifique e preserve sua história. Muitas empresas já contam com a semente da experiência distintiva. O desafio é localizá-la, ampliá-la ou adequá-la às necessidades atuais da empresa, e protegê-la. Vejamos o caso do Royal Bank of Scotland (RBS), que pode atribuir sua ascensão de pequeno banco nacional a uma das maiores instituições financeiras do mundo a um ambiente de trabalho que preza a ação e a agilidade. No banco, viceja o profissional que produz resultados de alta qualidade com rapidez e sob intensa pressão – motivo pelo qual todo candidato precisa saber qual a experiência distintiva histórica do RBS.

No século 18, quando a instituição foi fundada, a atividade bancária era uma ocupação aristocrática. Em geral, o dia de trabalho se encerrava na hora do almoço, para que o banqueiro pudesse dedicar a tarde a assuntos mais importantes: pescar, caçar e congêneres. Essa agenda era possível graças a reuniões pela manhã. Hoje, naturalmente, a atividade bancária transcorre 24 horas por dia e sobra muito menos tempo para escapadas vespertinas pelas colinas escocesas. A reunião matutina, porém, perdura. Sucessivos presidentes do RBS adotaram essa prática como sua assinatura. A atual equipe executiva se reúne com o presidente, Fred Goodwin, toda manhã entre as 8 e as 9 para falar sobre os acontecimentos da véspera, analisar a pauta do dia e traçar planos para o futuro. As sessões obrigam todos a pensar sobre a agilidade na atuação; quando se discute o prazo de projetos no RBS, fala-se em 30, 60, 90 dias. Ninguém alude a semanas ou meses. As reuniões da manhã reforçam a responsabilidade coletiva da equipe executiva.

O RBS sabe que reuniões logo cedo e projetos acelerados, com prazo apertado, não atraem todo tipo de gente. Logo, sua experiência distintiva manda um recado explícito para o candidato: há vagas de sobra, no mercado, para quem precisa de uma injeção de cafeína e uns minutos de leitura antes de tomar uma decisão – mas não aqui, no RBS.

Outra experiência distintiva com raízes no passado é a da W.L. Gore & Associates, empresa de capital fechado do estado americano do Delaware. Seu produto mais popular, o Gore-Tex, é usado mundo afora em roupas e calçados para esportes de aventura. A W.L. Gore atribui o crescimento ininterrupto a uma experiência profissional erguida em torno de um sistema lattice (treliça) de gestão

– sem hierarquias, sem canais predeterminados de comunicação, sem a prisão de associados (ninguém ali é chamado de funcionário) a tarefas específicas. O esquema, adotado mais de 40 anos atrás pelo fundador, Bill Gore, vem sendo desde então protegido e reforçado. Associados têm patrocinadores, não chefes. Não têm postos; fazem a promessa voluntária de honrar expectativas gerais em determinada área funcional – operando uma máquina, digamos, ou fazendo cálculos. Já os patrocinadores prometem ajudar novos associados a obter “trunfos rápidos” – projetos que os coloquem na via expressa rumo ao sucesso e, ao mesmo tempo, garantam sua aclimatação na organização.

Na W.L. Gore, processos gerais sustentam essa experiência distintiva. Todo associado, por exemplo, é remunerado com base na quantidade, na qualidade e nos resultados financeiros de seu trabalho. O desempenho é avaliado duas vezes ao ano, e colegas e patrocinadores participam do processo. Seu feedback é repassado a um comitê de remuneração – há cerca de 15 grupos desses na empresa, um para cada área funcional das operações – que classifica os titulares de uma certa ocupação da maior à menor contribuição (a posição do associado é determinada pela contribuição para o sucesso da empresa, e não só por conquistas individuais). Orientada por dados externos de remuneração, a empresa paga aos associados no topo da lista mais do que aos da base. A meta é agir com justiça no plano interno e ter competitividade na arena externa.

É quase certo que quem aspira por um trabalho bem definido vá abominar a ênfase da W.L. Gore no controle e no empenho pessoais. Já quem tolera um ambiente de altas recompensas, mas dotado de certa incerteza, poderia muito bem vicejar ali.

Partilhe suas histórias. Uma das lendas que todo aluno de MBA provavelmente escutará é a da experiência distintiva de recrutamento da Goldman Sachs. Estudantes de administração do mundo todo passam adiante a história do aluno de MBA que passou por 60 entrevistas antes de ser contratado. Não é um mito urbano. O processo de seleção da firma é, sim, uma prova de resistência que exige enorme energia. Todo ano, cerca de 5 mil candidatos falam com dez integrantes da firma; os 2.500 no topo falam com outros 30. Todo ano, a Goldman Sachs investe mais de cem mil horas-homem em conversas com candidatos a vagas.

Essa sabatina aparentemente infindável não serve para revelar a proeza intelectual do candidato ou a experiência trazida de empregos anteriores – para isso servem a nota em testes padronizados e a ficha de emprego. O processo é reflexo do ferrenho compromisso da empresa com a colaboração interna e o networking e serve como prévia da vida na firma. Na Goldman Sachs não há espaço para quem quer brilhar sozinho. Um candidato que ouve os outros e gosta da interação com sócios no sem-fim de entrevistas a que é submetido é justamente aquele que, na opinião da empresa, será capaz de criar redes e tecer fortes relações de colaboração.

Na Starbucks, todo mundo tem uma história a contar. Ao recrutar baristas, a empresa busca gente extrovertida, com traquejo social. Para frisar a necessidade desse perfil e atrair para a empresa indivíduos hábeis no trato com o público, a Starbucks submete todo candidato a um processo obrigatório de imersão nos estabelecimentos da rede. Toda pessoa contratada – mesmo para cargos administrativos – passa por um módulo de treinamento pago de 24 horas, o First Impressions. Padronizado, o currículo do programa traz lições sobre o café e sobre a promoção de uma experiência positiva para o consumidor. Em seguida vem o treinamento nos estabelecimentos – o funcionário prepara bebidas, interage com o público, vê como é o trabalho nos cafés. Gente de todo escalão diz que essa experiência prática é uma preparação essencial para qualquer papel na empresa. E troca histórias sobre candidatos que desistiram logo de cara por não querer passar semanas atrás do balcão. Aliás, o pessoal satisfeito que enfrentou o teste e, por um tempo, serviu café conta essas histórias com grande orgulho.

Garanta consistência. A experiência distintiva deve ser sustentada por processos que mandem um recado consistente para o pessoal. Nossa pesquisa mostra que uma das causas mais comuns do baixo envolvimento em organizações é a sensação, pelo pessoal, de que certos aspectos da experiência de trabalho não correspondem ao prometido. Quantas vezes já ouvimos alguém dizer, depois de seis meses em um posto, que o trabalho não era o que esperava ou queria?

Anos atrás, uma grande indústria buscou nossa ajuda para reformular seu processo de orientação – que, na opinião de certos executivos, estava afugentando o pessoal recém-contratado. Quando analisamos a situação, vimos que o problema não era o processo, que refletia corretamente a natureza da organização – altamente estruturada, rigidamente controlada. O problema surgia muito antes, durante o recrutamento, quando a empresa prometia a candidatos um ambiente de trabalho flexível, cheio de vigor e inovação. Embora não fosse um lugar ruim para se trabalhar, a empresa calculava mal quem prosperaria ali dentro, e mirava e atraía o pessoal errado. Precisava mudar o discurso usado para cortejar candidatos – ou a experiência de trabalhar na empresa.

A Whole Foods respalda o processo de iniciação centrado na equipe com práticas salariais, premiação e reconhecimento de funcionários e critérios de promoção que também dependem, em grande medida, da equipe. Todos os aspectos da experiência geral do funcionário estão alinhados. Na Goldman Sachs, o compromisso com redes de cooperação e a mentalidade de que a firma “é uma só” são reforçados de diversas formas, incluindo com suas práticas de promoção. Não se dá atenção apenas ao tino comercial do indivíduo, mas a sua capacidade como difusor da cultura da empresa. Representantes de toda a firma, e não só da divisão ou da linha de produtos em pauta, participam da avaliação e da seleção de sócios.

Tenha a coragem de suas convicções. Nenhuma empresa – ainda que grande – precisa ser tudo e agradar a todos. Aliás, nem devia tentar. Seja qual for o conteúdo de sua experiência distintiva, sempre há como atrair gente sintonizada com a cultura da organização e interessada em correr atrás de suas metas. É preciso, por outro lado, estar disposto a aceitar que o trabalho na empresa não exercerá apelo sobre todos. A Exxon Mobil, por exemplo, reconhece abertamente que seu ambiente, altamente estruturado, não é para todo mundo – e que muita gente deixa a casa com pouco tempo de serviço. Na empresa, é tudo muito rigoroso; o pessoal deve seguir protocolos claros de comunicação e normas estritas de segurança – como seria de esperar em um setor no qual segurança é alta prioridade. Curiosamente, a rotatividade entre quem tem mais de cinco anos de casa é praticamente nula e o nível de envolvimento desse pessoal é bastante elevado. Talvez haja uma maneira mais eficaz de uma empresa difundir a natureza estruturada de sua experiência de trabalho a potenciais funcionários, mas a experiência distintiva da Exxon Mobil é forte e coesa o bastante para segurar quem se mostra mais propenso a seguir engajado e produtivo a longo prazo.

A diretoria encara com tranqüilidade a situação. “O terno era muito apertado”, dizem executivos, ao falar de quem não durou muito na empresa. É um lembrete cortês, mas contundente, de que a experiência de trabalho na Exxon Mobil dificilmente será alterada para se ajustar às preferências de um indivíduo – e de que abandonar o barco é uma rota aceitável. A diretoria sabe que a experiência distintiva da empresa não irá, necessariamente, estar em sintonia com todo estágio do ciclo de vida de um profissional. Na empresa, há cuidado para proteger os processos que
contribuem para essa experiência segura, estruturada. Há pouco, por exemplo, a Exxon Mobil considerou migrar de um plano de benefício definido para um plano de contribuição definida, modelo hoje adotado pela maioria das empresas. No final, concluiu que a segurança que o plano de benefício definido proporciona ao pessoal é mais condizente com os valores dos funcionários que a empresa deseja segurar.

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O indivíduo será um funcionário dedicado e duradouro se sua experiência de trabalho na empresa for o esperado e se os valores e atributos da organização condizerem com os dele. A empresa faz um desserviço a si mesma – e a quadros potenciais – quando tenta ser tudo, para todos. A melhor estratégia para garantir a vantagem na guerra por talentos não é atrair toda e qualquer pessoa à vista – salvo, é claro, se a empresa quiser lidar com as conseqüências: alta rotatividade, altos custos de recrutamento e de treinamento e funcionários desmotivados, improdutivos. O ideal é convencer a gente certa – gente curiosa e empolgada em relação ao ambiente de trabalho que a empresa pode, realisticamente, oferecer, e que a premiará com sua lealdade – a subir a bordo.
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Tamara J. Erickson (tjerickson@concoursgroup.com) é presidente do Concours Institute, braço de pesquisa e educação da firma de serviços profissionais Concours Group. É radicada em Boston e autora de vários artigos para a HBR, incluindo “É hora de aposentar a aposentadoria” (Março 2004), premiado com um McKinsey Award. Lynda Gratton (lgratton@london.edu) é professora de prática administrativa na London Business School e autora de Hot Spots: Why Some Teams, Workplaces, and Organizations Buzz with Energy – and Others Don’t (Berrett-Koehler, 2007).
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