Apostas ousadas feitas pela Amazon.com desde seu nascimento, em 1995, deixaram estupefatos muitos daqueles que seguem de perto sua evolução — gente que, por essa e por outras, já chegou a prenunciar a derrocada da empresa. Por que abrir uma plataforma de varejo eficaz e exclusiva para outros vendedores? Por que oferecer ferramentas criadas pela Amazon para uso próprio a desenvolvedores de outros websites? (a propósito, por que publicar resenhas negativas de produtos vendidos no site?) Dois editores da HBR entrevistaram Bezos, fundador e presidente da empresa, para descobrir o que distingue a formulação da estratégia na Amazon. Desses encontros, saíram com a sensação de que a estratégia e a cultura da empresa são fincadas num sólido otimismo empreendedor e dependem de uma simples questão: o que é melhor para o cliente? 

 

Bezos é, em suas próprias palavras, “por natureza focado no cliente”. O executivo sabe que o público do braço de varejo da Amazon quer variedade, preço baixo e rapidez na entrega — e tem certeza de que isso não vai mudar. “Acho impossível imaginar”, diz, “que, daqui a dez anos, nosso público dirá: ‘Gosto muito da Amazon, mas bem que eles podiam demorar mais para entregar meus pedidos’.” 

 

Segundo Bezos, uma empresa centrada nas concorrentes tende a baixar a guarda quando assume a liderança do setor. Já a empresa focada no cliente precisa estar sempre melhorando. “Lá na frente”, diz Bezos, “quando olharem para a história da Amazon, quero que digam que intensificamos o foco no cliente por todo o mundo dos negócios.” 

 

Se a Amazon cometeu erros estratégicos, defende o executivo, foram erros de omissão. Logo, quando surge uma possível oportunidade, a pergunta feita por Bezos é “por que não?” — o que leva à maximização do número de experimentos realizados empresa afora. “O pessoal diz: ‘Vamos dar um jeito, vamos descobrir uma saída’.”
É o sim institucional.

 

 

Como o presidente da Amazon promove a mudança estratégica numa cultura obcecada com o cliente de hoje

 

A AMAZON.COM NASCEU DA ESTRATÉGIA. Muito já se falou de como seu fundador — Jeff Bezos, que pertencia ao braço de análise quantitativa de uma firma de investimentos — detectou a oportunidade de vender livros pela internet. Sem experiência no ramo, Bezos chegou a seu modelo de negócios pela lógica: dados o perfil do produto e a estrutura da cadeia de suprimento, uma loja virtual podia, sim, ter sucesso — e um sucesso espetacular. Desde sua fundação, em 1995, a Amazon segue exibindo o dom de detectar espaços inexplorados e a disposição de se aventurar — e isso sem deixar de tornar as arenas que já ocupa mais produtivas. Sua última ousadia foi lançar serviços para os chamados desenvolvedores — serviços que levam a programadores de outros websites ferramentas criadas pela Amazon para uso próprio. Como tantas outras empreitadas da Amazon, essa possui uma lógica sólida — e, ainda assim, causa surpresa. Não se vê por aí muitas empresas fazendo o mesmo.

 

Tantas dessas iniciativas deram fruto que a HBR decidiu conferir o que diferencia a formulação de estratégias na Amazon. Como uma idéia entra em consideração? Como se assume um compromisso? Tudo se resume a um elemento — Jeff Bezos — ou existe um processo institucional? Thomas A. Stewart, editor-chefe da HBR, e Julia Kirby, editora sênior da revista, tiveram dois encontros com Bezos para explorar a questão. Foram conversas amplas, animadas — aqui e ali pontuadas pela famosa risada do executivo (segundo ele, sua mulher, MacKenzie, costuma dizer aos outros: “Se o Jeff estiver de mau humor, espere cinco minutos”.). Desses encontros, a HBR saiu com a sensação de que a estratégia e a cultura da Amazon são calcadas num sólido otimismo empreendedor. Confira a seguir uma versão editada das entrevistas. 

 

Quem define o rumo estratégico da Amazon? Lá no começo era apenas você —— traçando todos os planos no carro, no caminho de Nova York a Seattle. Você ainda planeja tudo?

Não, imagine. Temos um grupo, o S Team — S de “sênior” —, que é informado de todos os projetos em curso na empresa e cuida de questões de estratégia. Toda terça, essa equipe se reúne por cerca de quatro horas. Além disso, uma ou duas vezes por ano o grupo passa dois dias seguidos discutindo idéias. Antes disso, todo mundo faz o dever de casa. Muito daquilo que se discute nesses encontros não é tão urgente — é coisa para dali a alguns anos, que pode ser examinada e discutida detidamente. A certa altura, é preciso fechar o foco em uma ou duas idéias, se forem grandes, e apostar.

 

O segredo é assegurar que isso se repita na empresa toda, não só lá no alto. O cara no comando do Fulfillment by Amazon — um web service que permite a terceiros usar nossa rede de processamento de pedidos como se fosse um grande periférico de computador — busca garantir que um raciocínio estratégico similar se repita na sua área. É algo que, em distintos níveis, ocorre por toda a empresa. E o mais importante é que isso tudo é embasado por um ponto de vista cultural. Há uma grande frase de Alan Kay: “A perspectiva vale 80 pontos de QI”.  Parte de nossos recursos estratégicos vem disso. 

 

Como você descreveria esse ponto de vista cultural?

Primeiro, estamos dispostos a plantar sementes e a esperar um belo tempo para que virem árvores. Tenho muito orgulho desse aspecto da nossa cultura, pois creio que é algo meio raro. Não ficamos a toda hora nos pe
rg
untando o que vai acontecer no próximo trimestre, focados em óptica, cuidando de tudo aquilo que torna muito difícil, para certas empresas de capital aberto, chegar à estratégia certa.
 

 

No ato do plantio, é possível dizer se uma semente dessas vai virar, por exemplo, um belo carvalho? Há uma visão clara de como a coisa se materializará? Ou a forma vai surgindo ao longo do caminho?

Talvez não saibamos se vai virar um carvalho, mas sabemos, no mínimo, que pode ser algo igualmente grande. A meu ver, ao se decidir por algo, a pessoa deve garantir que possa dizer: “Se isso der certo, vai ser algo grande”. Uma pergunta importante a fazer é: “Isso é grande o bastante para ter impacto na empresa como um todo se der muito certo?”.

 

Toda arena nova na qual entramos foi vista, a princípio, como motivo de distração por gente de fora, às vezes até pelo pessoal da empresa. Alguém sempre diz: “Por que investir em produtos que não de mídia? Por que internacionalizar? Por que criar um mercado aberto a outros vendedores?”. O mesmo ocorre agora com os novos serviços de infra-estrutura na web: “Por que investir nessa nova clientela de desenvolvedores?”. São perguntas pertinentes e não há mal nenhum em fazê-las. Mas todas ocultam, no fundo, uma das razões que tornam tão difícil para uma empresa estabelecida embarcar em novas iniciativas. É que, ainda que seja um sucesso retumbante, a empreitada levará anos para exercer impacto sobre a situação econômica da empresa. O que constatei é que — e isso é uma observação empírica, não vejo motivo para que seja necessariamente assim, mas tende a ser —, quando plantamos uma semente, a tendência é que leve de cinco a sete anos para esse germe registrar impacto considerável nos resultados da empresa. 

 

Se é assim, o pessoal de dentro e de fora precisa realmente seguir acreditando na idéia. Como ter certeza de que o investimento, no final, valerá a pena?

Algo que ajuda é basear a estratégia em coisas que não vão mudar. Quando falo com gente de fora da empresa, é muito comum ouvir a seguinte pergunta: “O que vai mudar nos próximos cinco a dez anos?”. Raramente alguém me pergunta “O que não vai mudar nos próximos cinco a dez anos?”. Na Amazon, é algo que estamos sempre tentando descobrir, pois em torno disso é possível armar toda uma engrenagem. Toda a energia que se investe hoje nessas coisas seguirá gerando dividendos daqui a dez anos. Já se a estratégia for fundada basicamente em coisas mais transitórias, que mudam de forma muito rápida — quem são os concorrentes, o tipo de tecnologia disponível e por aí afora — vai ser preciso alterar a estratégia com igual rapidez.

 

Hoje, que tipo de coisa você espera que não vá mudar?

No nosso caso, a maioria são insights ligados ao cliente. Nas áreas de contato direto com o consumidor, o que é importante para o cliente? Variedade, preço baixo e rapidez de entrega. Isso pode variar de empresa para empresa. Em algumas, o público atendido não colocaria o preço, por exemplo, nessa lista. Mas, tendo descoberto o que pesa para nossos clientes, acho impossível imaginar que, daqui a dez anos, nosso público dirá: “Gosto muito da Amazon, mas bem que eles podiam demorar mais para entregar meus pedidos”. E tampouco vai dizer, daqui a dez anos: “Adoro a Amazon, mas bem que o preço deles podia ser um pouquinho mais alto”. Sabemos, portanto, que, ao investir na redução de falhas, algo que derruba a estrutura de custos e permite a queda nos preços, estaremos colhendo dividendos daqui a dez anos. Se seguirmos colocando energia nessa roda, em dez anos ela estará girando cada vez mais depressa.

 

Outra coisa que, a nosso ver, é bem fundamental é que o mundo fica cada vez mais transparente — a perfeição da informação está em alta. Para quem acredita nisso, faz sentido, do ponto de vista estratégico, buscar um alinhamento com o cliente. A visão de marketing muda. Se antigamente 30% da atenção ia para a criação de um serviço espetacular e os 70% restantes para alardear o feito, hoje é o inverso. Boa parte da nossa estratégia é fruto de um ponto de vista bem firme em relação a coisas desse tipo, da crença de que seguirão estáveis com o tempo e da garantia de que nossas atividades estejam alinhadas com elas. É claro que, um dia, uma verdade dessas pode deixar de valer. É importante, portanto, contar com algum mecanismo para descobrir o que está errado com um preceito arraigado. 

 

A Amazon tem mais dois públicos: terceiros que usam o website da empresa para vender seus produtos e a nova turma de desenvolvedores que pode usar ferramentas criadas no decorrer dos anos pela empresa. Que fatores seriam constantes para esses grupos?

No caso dos desenvolvedores, ainda estamos buscando identificar essas constantes, embora tenhamos boas pistas. A confiabilidade da plataforma seria um fator, o que é mais ou menos óbvio — mas muitas dessas coisas são óbvias. O que é óbvio é óbvio por uma razão: porque é importante. Já no caso de quem vende, a principal coisa que um vendedor quer é vender. 

 

Foi por isso que a Amazon não se deu bem no negócio de leilões? Por que a eBay já garantia ao público vendedor em questão aquilo que ele queria?

Na verdade, não. Não é bem isso. O fato é que nosso público consumidor preza muito a conveniência. Comprar na Amazon é muito, muito fácil. Prova disso são índices como receita por link clicado ou receita por página aberta — que são bem altos, pois somos muito eficientes para o usuário. O consumidor que busca um atendimento rápido assim não quer esperar até o encerramento de um leilão. No leilão, pesa mais a qu

estão do jogo, é algo que envolve uma certa diversão. A pessoa não busca apenas cumprir seu objetivo — não necessariamente. É uma atividade distinta e é um segmento de público distinto.

 

Esse episódio foi, na verdade, um dos destaques da história da empresa — algo que repito sem cessar internamente, pois tem a ver com persistência e obstinação. A idéia básica era: temos um website de varejo e queremos vender, nele, um vasto sortimento de produtos. Para tanto, uma saída é convidar terceiros a vender em nosso site, ao nosso lado, de modo que todos saiam ganhando. Fizemos leilões, mas não gostamos do resultado. Depois disso criamos o zShops, que era a venda a preço fixo, mas ainda deixava esses terceiros em outra área da loja virtual. Quem tivesse um exemplar usado de Harry Potter para vender teria uma página de informações própria, em vez de ter o livro listado ao lado de um exemplar novo. Ainda assim, não gostamos dos resultados obtidos. O negócio com outros vendedores só decolou quando adotamos o modelo de página única de informações. Agora, a Amazon pode estar vendendo uma determinada câmera digital e um outro vendedor, que queira vender a mesma câmera, vai figurar na mesma página de informações, ao lado do nosso produto, e cobrar menos, se quiser. E, se cobrar, vai ser colocado na caixa “comprar”, que fica naquela página. 

 

Não deve ter sido uma decisão fácil. A Amazon ganha o cliente vendedor, mas perde o consumidor, certo?

Na época, a decisão causou muita polêmica dentro da empresa. Suponhamos que você seja o responsável por comprar câmeras digitais, que tenha acabado de comprar 10 mil unidades de um determinado modelo. Seu chefe chega e diz: “Boa notícia! Sabe aquele pessoal que você costumava tratar como concorrente? Pois é, vamos chamar todos para vender ao nosso lado, para exibir os produtos deles na nossa página de informações”. A reação natural é “O quê?!”. Hoje, câmera digital é como peixe em supermercado: perde logo a validade. Ninguém quer ficar com um estoque enorme de máquinas de cinco megapixels quando o público em breve vai querer seis megapixels. Seria preciso vender a preço de banana. Logo, nossos compradores ficaram extremamente preocupados, e com razão. “Vamos ver se entendi bem”, diziam. “Posso ficar com um encalhe de 10 mil unidades dessa câmera que acabei de comprar porque vamos deixar qualquer um explorar o tráfego da Amazon naquele que é o espaço nobre do site — a página de informações. E vou perder a caixa ‘comprar’ para outra pessoa porque ela cobra menos do que eu?” Nossa resposta? “É isso aí.”

 

Discutimos muito a idéia antes de tomar uma decisão. Mas, quando o debate intelectual fica difícil demais devido a questões ligadas à canibalização, adotamos uma saída simples. Reza a lenda que o Warren Buffett tem três escaninhos na mesa: um de questões a resolver, um de questões resolvidas e outro de questões difíceis demais. Sempre que o problema é difícil demais, quando entramos num círculo sem fim e não conseguimos decidir o que fazer, tentamos convertê-lo em algo simples. Para isso, indagamos: “Bom, o que é o melhor para o cliente?”.         

 

O fato é que temos uma estrutura de custos altamente competitiva e, naquela página, nos saímos muito bem na disputa em produtos como câmeras digitais. O resultado, portanto, é bastante bom. Coisas importantíssimas que fizemos ao longo dos anos, porém, foram um fiasco no curto prazo, taticamente falando. Lá no começo (estou falando de 1995), quando começamos a exibir críticas do público, se alguém falasse mal de um livro a editora chiava. Recebia cartas de editoras na seguinte veia: “Por que publicar resenhas negativas no website? Por que não soltar apenas resenhas positivas”. Uma carta, em particular, dizia: “Talvez vocês não entendam bem o negócio. Vocês ganham dinheiro quando vendem o produto”. Com meus botões, pensei: não ganhamos quando vendemos algo; ganhamos quando ajudamos o cliente a decidir na hora de comprar.

 

Ou seja, vocês escolhem projetos com base em necessidades constantes da clientela e adotam a perspectiva do cliente para tomar decisões estratégicas difíceis. Segundo Michael Porter, a estratégia é moldada por cinco forças. Até aqui, você falou em apenas uma.

Creio que sou, por natureza, focado no cliente. E creio que isso vem da paixão por formular estratégias focadas no cliente, em vez de focadas em concorrentes, digamos. Não há nada de errado com o foco na concorrência. Certas empresas tiveram resultados espetaculares com a estratégia de seguir de perto as rivais, com a adoção de ferramentas de benchmarking muito boas. Há muitas vantagens nessa opção. Nós, contudo, não somos assim. Não ignoramos as concorrentes; tentamos estar atentos àquilo que estão fazendo — e há, naturalmente, indicadores que monitoramos com muita atenção. Mas muito da energia e da motivação da empresa e da cultura que é a Amazon vem da tentativa de promover a estratégia focada no cliente. Aliás, creio que esse tipo de estratégia é melhor para ambientes em rápida evolução, por dois motivos. Primeiro, como já disse, as necessidades do cliente mudam muito mais lentamente — desde que propriamente definidas — do que uma série de outros fatores. Segundo, seguir a concorrência não é muito bom em ambientes em rápida transformação. A vantagem estratégica de ir no rastro das rivais é não ter de embarcar em toda canoa furada — adversárias menores saem à frente. E, quando descobrem algo bom, sua empresa vai e quadruplica a aposta. Se estiver colada o bastante nas outras e se a arena avançar devagar o bastante, o fato de não ser a primeira da fila não prejudica muito a empresa. Já no nosso meio a internet e a tecnologia mudam tanto, e a um ritmo tão rápido, que nossa obsessão pelo cliente é muito eficaz.

 

Há outra situação na qual, a meu ver, também é melhor estar focado no cliente: quando a empresa é a l&iacut

e;der. Uma empresa centrada nas concorrentes tende a baixar a guarda quando todo indicador a aponta como a melhor. Já se está focada no cliente, segue melhorando. Há, portanto, uma série de vantagens. Não estou dizendo que inventamos essa abordagem — muitas empresas têm como foco o cliente —, mas que ela é profundamente enraizada nos recônditos de nossa cultura.

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Mas talvez a Amazon tenha levado a coisa a outro nível. Ser a personificação desse modelo no exato momento em que era possível obter um alto volume de feedback da clientela foi oportuníssimo.

Concordo totalmente. A Amazon tem a oportunidade não só de ser uma empresa centrada no cliente, mas de definir, globalmente, um novo padrão para o que isso significa. Na esteira da 2ª Guerra Mundial, Morita-san [Akio Morita, o lendário líder da Sony] estabeleceu uma meta para a Sony. Queria que a empresa fosse conhecida pela qualidade, mas seu objetivo maior era tornar o Japão — através da Sony — conhecido pela qualidade. Ter uma missão dessas, maior, é muito inspirador. Lá na frente, quando olharem para a história da Amazon, quero que digam que intensificamos o foco no cliente por todo o mundo dos negócios. Se formos capazes disso, vai ser maravilhoso. 

 

Em muitas empresas, é difícil manter esse foco no cliente. À medida que o empreendimento cresce, a pauta interna começa a ditar as decisões. Como a Amazon impede isso? Há um martelar constante dos pontos de vista que deveriam calar fundo na cultura da empresa?

Todo ano, reunimos todo mundo em três encontros — esse é um dos mecanismos. E, em termos de reiterar a mensagem, há anos batemos nas mesmas teclas. Vivo falando de coisas como perfeição da informação e obsessão pelo cliente vis-à-vis obsessão pela concorrência. Fazemos, ainda, uma série de coisas que colocam o pessoal diretamente em contato com as necessidades de clientes. Todo funcionário novo, seja qual for seu nível na hierarquia, vai passar um tempo nos armazéns da empresa no primeiro ano de contratação. A cada dois anos, vai trabalhar dois dias no atendimento ao cliente. Todo mundo deve saber atuar no call center. 

 

Até você?

Até eu. Fui recertificado há pouco, cerca de seis meses atrás. O fato de que mexi muito com atendimento ao cliente nos primeiros dois anos não me isenta. Sem contar que é divertido, aprende-se muito. Não é um fardo.

 

Essas coisas mecânicas alimentam continuamente aquele fogo que já existia, mas a verdade é que a cultura de uma empresa é, no decorrer do tempo, muito estável e se perpetua por si só, pois atrai gente nova compatível com a natureza da cultura, enquanto aqueles que não o são acabam saindo por conta própria. Uma das coisas que mais ouço de novos executivos, depois de um mês na empresa, é: “É inacreditável como essa empresa é focada no cliente”. Logo, se uma pessoa que se sentia em casa numa empresa obcecada pela concorrência vem para a Amazon, sua reação à nossa abordagem pode ser: “Puxa, não é que isso é legal? Abriu meus olhos” ou “Isso não é para mim”. A pessoa pode até não usar a palavra “cultura”, mas estaria ignorando algo. Há, portanto, um auto-reforço muito forte. Por isso é tão difícil um concorrente reproduzir a cultura — e por isso a cultura, quando adequada à missão, é fonte de grande vantagem competitiva. Mas limita, também. Há coisas que não dá para fazer. É preciso aceitar aquilo que sua cultura é ao pensar na estratégia. 

 

Isso significa que a cultura da empresa depende da rota inicialmente trilhada? Ou seja, ao contratar as primeiras pessoas e viver as primeiras experiências, a coisa toda já tomaria um rumo específico.

Sem dúvida. Vou contar uma história sobre um episódio que, tenho certeza, ajudou a fazer de nós o que somos. Lá atrás, creio que em maio de 1997, uma sumidade do setor disse que estávamos prestes a desaparecer do mapa. Sua tese era simples: a Barnes & Noble acabava de abrir um website. Na época, tínhamos apenas 125 funcionários e um faturamento anual na casa dos US$ 60 milhões. 

 

Ou seja, a tese era que a Amazon havia despertado um gigante adormecido, que agora partia resoluto para o ataque?

Exatamente. Eles tinham, então, 30 mil empregados e faturamento de US$ 3 bilhões. O que aquele sujeito dizia é que a Amazon tinha tido dois anos muito bons, mas que já era. Que a Amazon estava em coma. O título do relatório era “Amazon.Toast”. A coisa foi parar na imprensa e acabou se espalhando, pois éramos o símbolo da empresa de internet. Creio que todo mundo que trabalhava na empresa recebeu um telefonema dos pais — em geral, da mãe —, todo preocupados: “Está tudo bem? E esse negócio de Amazon.coma?”.

 

Tivemos uma reunião com todo mundo — o que não foi difícil, com apenas 125 pessoas — e dissemos: “Tirem isso da cabeça. Não podemos entrar nessa de pensar que a Barnes & Noble, por ter muito mais recursos do que nós…”. Fui bem claro: “Todo mundo aqui deve acordar de manhã aterrorizado, banhado em suor, mas não por medo da concorrência. Se tiver medo, tenha medo do público, pois o cliente é quem controla o dinheiro. Nenhum concorrente vai mandar dinheiro para nós”.

 

De lá para cá, tomamos u

ma série de decisões favoráveis ao cliente — decisões que foram questionadas por críticos bem intencionados, por jornalistas, por analistas do setor, do mercado financeiro. Falo de coisas como entrega grátis, redução incessante de preços, Amazon Prime. E toda vez que embarcamos em algo assim e somos criticados a torto e a direito, e no fim a coisa dá certo, ganhamos um pouco mais de credibilidade. 

 

Em sua opinião, qual foi a natureza de seus maiores erros estratégicos?

Creio que a maioria dos grandes erros é de omissão, não de ação. São erros pelos quais a empresa acaba nunca tendo de prestar contas — ocasiões em que tinha condições de perceber algo e de agir com base nisso, em que tinha recursos e qualificação, ou podia ter obtido tudo isso, mas não percebeu, não agiu. É o oposto de se ater àquilo que conhece bem: é quando a empresa devia ter se aventurado, mas não se aventurou. 

 

É difícil imaginar como detectar um erro de omissão a tempo de cobrar providências da equipe gestora. O que a Amazon faz para impedir um erro do gênero?

Um hábito útil é perguntar “por que não?”. Quando surge uma possível oportunidade — a empresa parece ter os recursos, quem sabe até uma vantagem, e a área parece promissora —, alguém sempre pergunta: “Por quê? Por que investir nisso?”. Mas o “por que não?” é uma pergunta igualmente válida — e que pode ter respostas pertinentes. Talvez a empresa não tenha os recursos de capital. Talvez certas áreas do negócio exijam tanta atenção naquele momento decisivo que seria um gesto de irresponsabilidade. Nesse caso, se alguém perguntasse “por que não?”, você diria: “Explico por que não…”. Só que essa pergunta não é feita. É uma assimetria relacionada àqueles erros de omissão. 

 

Esse empenho em evitar erros de omissão não deixa a empresa mais propensa a abrir demais as asas, a distribuir seus recursos num excesso de frentes?

O ideal, na empresa toda, é maximizar o número de experimentos que é possível realizar em um dado momento. É claro que iniciativas muito grandes — como a grande aposta que fizemos no Amazon Web Services — só são possíveis em número limitado, pois passamos mais tempo planejando e discutindo a coisa toda. Alguém assume o papel de crítico da iniciativa e explica por que não é uma boa idéia. Outra pessoa faz o papel oposto e explica por que deveríamos investir na idéia. Uma vez que o resultado de tudo isso é desconhecido, uma empresa que saiba como conduzir um experimento pode fazer mais apostas. O segredo, portanto, é reduzir o custo de experimentos. Temos uma equipe, a Web Lab, que está constantemente mexendo na interface do usuário no website, obtendo dados estatísticos de padrões reais de utilização para descobrir que interfaces são as melhores. Para nós, isso é um imenso laboratório e nos empenhamos bastante em tentar descobrir como reduzir o custo de um experimento desses para que seja possível realizar um número muito maior deles.

 

Em termos práticos, às vezes é muito, muito difícil reduzir drasticamente o custo da experimentação. Em certas áreas, fazer um experimento equivale, em termos de custos, a colocar a idéia em prática. Mas a empresa deve estar sempre investindo nisso. É preciso gerar hipóteses e buscar descobrir, ao menor custo possível, se a idéia pode dar bons frutos ou não. 

 

Com que freqüência o resultado de um experimento é totalmente distinto do esperado?

Às vezes a gente tem uma idéia e pensa que, quando colocada em prática, o público vai adorar. Mas não. Lançamos um serviço — esqueci como era chamado — que pegava o histórico de compras de alguém e descobria, entre nossos milhões de clientes, um outro indivíduo cuja lista de compras mais se assemelhava à dele. Era só dar um comando para que mostrássemos tudo aquilo que o doppelgänger tinha comprado e o usuário, não. Ninguém usou o recurso. Nossa história está repleta de coisas do gênero, de inovações que, a nosso ver, eram muito legais — mas para as quais o público não deu a mínima. Por sorte, um belo punhado teve outro destino. Lá atrás, quando lançamos o programa Associates, achávamos a idéia boa, mas tínhamos expectativas relativamente baixas. Estou falando do nosso programa de marketing que permite a outros sites acumular comissões por enviar compradores para nós. Foi o primeiro programa do gênero, e superou dramaticamente nossas expectativas. Rapidamente dobramos a aposta nele como um programa de marketing preferencial. E hoje, 11 anos depois, segue sendo um grande sucesso.

 

Ao mesmo tempo, é preciso saber que, em certos momentos, não dá para colocar só a ponta do pé na água. É preciso entrar com tudo, com os dois pés. É preciso dizer: “Isso vai custar caro, o que significa que vai ter de dar certo”. Você até aceita que pode haver muitos desvios no caminho, mas se compromete de verdade com o objetivo. A propósito, é gostoso ter uma cultura dessas, na qual as pessoas estão dispostas a tomar esse tipo de iniciativa — é o oposto da instituição que só sabe dizer “não”. É a instituição que diz “sim”. O pessoal diz: “Vamos dar um jeito, vamos descobrir uma saída”. 

 

Como isso se ajusta à ênfase dada pela Amazon em aprender com os primeiros resultados de um experimento?

Nesse ponto, diria que o importante é ser obstinado em relação à visão e flexível nos detalhes. Falei,

antes, sobre a evolução do mercado aberto que criamos. É um bom exemplo de obstinação em relação à visão que tínhamos. Na hora de execução, fizemos uma série de ajustes. Trabalhamos nisso por um par de anos. Mas não abrimos mão da visão inicial. Se a empresa acha que um grupo particular de clientes é importante (no caso, outros vendedores) e julga ter identificado parte das necessidades permanentes desse público, e acredita, ainda, que o mercado visado é grande o bastante para ser relevante, então vale a pena ser obstinada na busca dessas metas. 

 

Com a empresa crescendo e adentrando novas áreas, deve ter sido um desafio para você, pessoalmente, acompanhar o ritmo. O que foi preciso aprender ao longo do caminho?

Algo que ainda não mencionamos, mas que é muito importante em nossa cultura, é o foco na redução de falhas e na execução. É um dos motivos de nosso sucesso junto aos clientes. E foi algo que tive de aprender. 

 

Esse já não era seu forte?

Quando digo “aprender”, quero dizer que aprendi, literalmente, um punhado de técnicas, como Six Sigma, produção enxuta e outras abordagens muito, muito úteis. Sou, por natureza, muito detalhista e tenho, portanto, o instinto certo para ser um operador aceitável. Mas não tinha ferramentas para criar processos que pudessem se repetir e para saber quando um processo desses fazia sentido. Antes de lançar a Amazon, trabalhava num fundo de hedge quantitativo. É um trabalho que exige muita disciplina, muita análise, mas que não tem nada a ver com a criação de um processo reproduzível. Não é como uma fábrica de carro, na qual o trabalho precisa ser feito sem nenhuma falha, igualzinho, vez após vez após vez. Seja como for, esse aspecto não é tão importante. Aqui, porém, esse foco na execução é um fator de peso e é possível vislumbrá-lo em nossos indicadores financeiros nos últimos dez anos. Fica bem patente quando olhamos, por exemplo, para o número de contatos feitos pelo cliente por unidade vendida. Como o cliente só faz contato conosco se houver um problema, queremos que esse índice caia — e, em cada um dos últimos 12 anos, caiu. Isso é uma bela gestão de processos. Tentamos implementar esse tipo de processo em várias áreas. Há uma compatibilidade natural nos centros de fulfillment, no atendimento ao cliente e afins, mas já sabemos que pode ser algo útil numa série de atividades distintas.

 

Quem não tem experiência com uma gestão disciplinada de processos pensa, a princípio, que isso é equivalente à burocracia. Mas um processo eficiente não é burocracia. Burocracia é o processo sem sentido — e já tivemos disso, também. 

 

O que foi mais importante para sua capacidade de crescer como administrador e como líder? Muitas vezes um empreendedor não consegue crescer com a empresa que fundou.

Não sei se tenho algo profundo a dizer sobre isso. No começo tudo gira em torno de uma só pessoa — pelo menos no primeiro dia —, e é preciso não só descobrir o que fazer, mas ir fazendo. A um acerta altura a empresa cresce e a pessoa passa, basicamente, a definir o que fazer, mas não como fazer. No final, chega a um ponto no qual nem o que fazer é preciso definir, mas, basicamente, quem vai fazer. Uma maneira de encarar a coisa toda é como uma transição de perguntas — do “Como?” para o “Quê?” e para o “Quem?”. Não é, necessariamente, algo consciente; as circunstâncias é que mandam. À medida que a coisa cresce, não creio que seja possível agir de outra forma. Para qualquer executivo graduado, portanto, a questão é, basicamente: “Estou avançando nessa curva ao ritmo certo?”.

 

É claro que estou simplificando muito a questão, pois na realidade a pessoa está sempre se aprofundando em certas áreas. Até hoje não vi um executivo que considero bom não se debruçar sobre certas atividades de alta alavancagem — uma área que julgue importante a ponto de monitorá-la até a fase do “como”. 

 

No seu caso, que área é essa?

Nossa campanha incessante para derrubar os preços na ponta do consumidor. É uma área que vigio continuamente, falando com o pessoal que faz o trabalho ao longo de toda essa cadeia. Preciso garantir que sejamos realmente competitivos e focados em oferecer ao cliente o menor preço possível. Essa é uma das coisas que, a meu ver, são tão alavancadas que estou envolvido na coordenação do nível um até a coordenação do nível cinco. 

 

Alguém na empresa pode lhe dizer não?

Estou aqui pensando — e quem não diz? Temos muitos executivos fortes, então não são apenas meus subordinados diretos, mas quem vem abaixo deles. Temos um ambiente informal, o que na minha opinião ajuda as pessoas a dizerem não — e não só a mim. É importante, ainda, que possam dizer o que acham a seu vice-presidente sênior ou vice-presidente, e por aí afora. Um clima informal é, creio eu, um enorme benefício.

 

Isso não significa que não tenhamos discussões acaloradas e que não fiquemos bravos uns com os outros ocasionalmente. Intensidade é importante. Sempre digo que nossa cultura é agradável e intensa — mas que, se for preciso escolher, ficaremos com a intensidade. Não há, porém, contradição entre agir com intensidade e ter prazer. É absolutamente possível. É o que almejamos — e, quando tudo dá certo, é o que atingimos. Quando surge um grande problema nos reunimos, rimos da situa&ccedi

l;ão. Às vezes é um humor negro, mas é rir ou chorar. E aí tentamos encontrar uma solução. Acho que é muito importante ter prazer no trabalho — embora, numa cultura mais formal, algumas de nossas reuniões pudessem parecer indisciplinadas. Podemos passar dez minutos de uma reunião de uma hora fazendo piada, e em geral sou o pior da turma. Com uma risada, vou dizendo: “Isso me lembra…” — e já começo a contar uma história. A certa altura alguém vai dizer: “Muito interessante, mas, veja bem, temos uma pauta aqui…”. A meu ver, isso funciona muito bem.

 

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