NA ÍNTEGRA

 
As zonas mais populares de offshoring de serviços estão ficando saturadas. Para a empresa, é hora de explorar um mundo de oportunidades além dessas regiões disputadas e tomar decisões de investimento com base não só em custos, mas também em talentos, mercados, metas estratégicas e apetite para risco.
 
A transferência de postos de trabalho no setor de serviços para países de mão-de-obra barata entra numa nova fase. Ao exportarem atividades como programação de computador, P&D, call center e back-office, empresas dos Estados Unidos e da Europa Ocidental terão de ampliar substancialmente o número de cidades consideradas. E, na hora de decidir, terão de se ater menos a baixos salários e muito mais à capacidade de cada cidade candidata de atender a certos requisitos das operações.
 
Nos últimos dez a 15 anos, o grosso do offshoring de serviços ficou concentrado num punhado de cidades na Índia, Europa Oriental e Rússia, sobretudo Hyderabad, Bangalore, Nova Déli, Mumbai, Budapeste, Praga e Moscou. Mas a popularidade tem seu preço. A rotatividade do pessoal de TI no setor bancário é de 30% a 40% em certas cidades da Índia. Contratar formandos dos renomados institutos de tecnologia do país virou um pesadelo. “É preciso entrar na fila às 5 da manhã e assumir um compromisso com o candidato no ato”, diz um recrutador que vem buscando engenheiros para empresas de software e hardware de TI.
 
Em Mumbai, que abriga uma série de bancos de investimento, a escalada de salários e a crescente rotatividade começam a preocupar quem precisa de gente com formação universitária para postos avançados como a compensação de transações em moeda estrangeira. Em Bangalore, a procura de gente igualmente capacitada e fluente em inglês para atuar em call centers fez subirem os salários. A situação se repete em Moscou e São Petersburgo, onde o salário de programadores de software subiu 50% nos últimos dois ou três anos. Praga parece rumar na mesma direção. Calculamos que faculdades e universidades da cidade terão dificuldade para atender à demanda de engenheiros de TI já em 2008.
 
Não surpreende, portanto, que certos executivos se perguntem se o estoque supostamente infindável de talento de baixo custo em países em desenvolvimento começa a se esgotar. A boa notícia, aqui, é que a escassez de profissionais registrada nas áreas mais disputadas é a exceção, não a regra.
 
O McKinsey Global Institute (MGI) fez há pouco um levantamento do volume de trabalhadores com formação universitária qualificados para trabalhar em multinacionais em 28 países de baixos salários. Descobrimos que tal estoque é vasto, cresce com rapidez e está disperso por todo o globo (veja o quadro “Um vasto estoque de talentos”). Mais de 90% desse pessoal não se encontra nas localidades mais badaladas do momento. Alguns vivem em países com zonas de offshoring, mas em cidades menos populares, como Zlin, na República Checa, e Ahmedabad e Chandigarh, na Índia. Alguns estão equipados e à espera em países que começam a entrar na disputa, entre eles África do Sul, Marrocos, Argentina e Brasil. Empresas pioneiras como Amazon.com, Telefónica, Intel e Sakonnet Technology abriram recentemente (ou anunciaram planos de abrir) centros de offshoring na Cidade do Cabo, em Tangier, em Córdoba e no Rio de Janeiro, respectivamente.
 
 
Nem toda empresa se sentirá segura para instalar uma operação offshore — sobretudo a primeira — fora de lugares já testados e aprovados. Para tomar uma decisão racional, porém, será preciso comparar o verdadeiro custo de eleger uma região popular com o de se instalar num lugar novo. Isso significa avaliar necessidades específicas de uma determinada operação no exterior à luz de vários quesitos (qualificação de trabalhadores, conectividade, ambiente de negócios) e entender como cada localidade cumpriria tais requisitos — e com que risco e custo — no futuro próximo.
 
A maioria ainda não segue esse caminho. Mesmo empresas com sofisticadas redes internacionais costumam considerar apenas um punhado de localidades com base em sua experiência anterior e naquilo que outras empresas vêm fazendo. Além disso, a maioria usa critérios estreitos de decisão — com custo da mão-de-obra, fuso horário e comodidades básicas em geral no topo da lista. Para fazer a escolha certa de um leque crescente de possibilidades, deveriam considerar outros fatores importantes, como tendência de alta dos salários, estoque futuro de profissionais e custos de contratação.
 
Por que empresas andam em bando
No início da década de 1990, as pioneiras do offshoring — titãs como General Electric e British Airways — foram atraídas por lugares com excelentes universidades e uma oferta abundante de profissionais de alto nível e baixo custo. Ao perceberem a vantagem de custos dessa primeira leva, outras empresas começaram a desembarcar nas mesmas cidades. Prestadores de serviços locais passaram a oferecer alternativas a instalações próprias (captive centers). Essa atividade toda estimulou o investimento público e privado em infra-estrutura. Melhoraram as condições de vida e de condução dos negócios. Esses pólos garantiam ainda a fácil circulação de idéias e gente entre empresas e universidades locais. Com o tempo, certos clusters formaram reservas de profissionais com capacitação distintiva, algo irresistível para empresas interessadas em tal especialidade. Uma vez instalada essa dinâmica, o risco para quem vinha depois só caía.
 
Mas há um ponto de desequilíbrio. Quando um número excessivo de empresas se aglomera numa cidade rápido demais, o mercado de trabalho fica superaquecido e, em geral, a infra-estrutura é incapaz de crescer com rapidez suficiente para satisfazer a alta explosiva na demanda. Peguemos Gurgaon, uma zona de Nova Déli que atraiu muitas empresas estrangeiras, incluindo Fidelidy Investments, Nokia e Microsoft. Houve um boom na construção civil: meia dúzia de shoppings foi erguida, e outros três estão a caminho. Mas Gurgaon é assolada por congestionamentos, apagões e panes no sistema de comunicações. Se já é difícil viver bem ali, imagine trabalhar de modo eficaz.
 
Empresas com operações em cidades com custos em alta e condições de trabalho em deterioração relutam em deixar o barco. É fácil entender: já investiram muito ali. É algo válido especialmente para operações de uso intenso de capital, como call centers e centros de P&D (o custo de montar um call center típico, com 250 profissionais, por exemplo, é de US$ 5,2 milhões). Esses vínculos com um ponto estabelecido de offshoring tornam crucial que a escolha seja, já de início, acertada. É por isso que a empresa interessada numa operação de offshoring deve, no mínimo, examinar as várias alternativas atraentes aos centros mais populares.
 
Além das zonas populares
Nos 28 países de baixos salários analisados pelo MGI, havia cerca de 6,4 milhões de profissionais jovens qualificados para postos de offshoring em 2003. São profissionais com curso superior e até sete anos de experiência, dotados de capacitação e dos atributos (língua estrangeira, conhecimento técnico, capacidade de interagir bem num ambiente corporativo) exigidos por multinacionais. Embora nem todos vivam em grandes centros — ou perto deles —, acreditamos que as multinacionais poderiam ter acesso à maioria desses trabalhadores.
 
A parcela de profissionais qualificados varia muito de país para país. Na China, por exemplo, só 10% dos engenheiros são qualificados para o trabalho em multinacionais. Já nas Filipinas essa parcela é de 20%. Logo, ainda que a população chinesa seja 16 vezes maior do que a filipina, seu estoque de engenheiros qualificados é somente três vezes maior. Já a Polônia tem o mesmo número de engenheiros qualificados da Rússia, cuja população é muito maior.
 
O MGI calcula que a oferta de profissionais com diploma universitário por muitos anos continuará maior do que a demanda de operações de offshoring de multinacionais em quase todas as oito categorias ocupacionais que analisamos. Estimamos, por exemplo, que em 2008 a oferta de pessoal de apoio e de jovens profissionais generalistas qualificados para o trabalho em multinacionais em mercados emergentes vai superar a demanda em 98% e 78%, respectivamente. Somente a situação da oferta agregada de engenheiros em países de baixos salários parece um pouco mais complicada (veja o quadro “Projeções de oferta e demanda”).
 
 
Esse cenário otimista é fruto, em grande medida, do robusto crescimento no número de formandos em universidades de países em desenvolvimento: 5,5% ao ano, comparado com um aumento anual de somente 1% em países desenvolvidos. É verdade que, nestes últimos, a base de formandos é maior, mas o crescimento acelerado de gente com diploma em nações em desenvolvimento está estreitando o vão.
 
Em 2003, por exemplo, o total de engenheiros em economias de baixos salários era cerca de 30% menor do que em países de salários médios e altos. Em 2008, quando haverá no mundo mais de 2 milhões de jovens engenheiros, essa diferença será de 18%. Até lá, o contingente de profissionais de finanças e contabilidade qualificados em países em desenvolvimento terá superado o de países de altos salários. O aumento na oferta de formandos com o perfil mais buscado por multinacionais é particularmente rápido: em apenas cinco anos, a fatia de formandos nas áreas de administração e economia subiu de 18% para 31% do total na Rússia e de 16% para 36% do total na Polônia.
 
O vasto estoque agregado de profissionais competentes disponíveis para contratação em mercados emergentes significa que seu salário médio seguirá relativamente baixo no futuro próximo, apesar daquilo que a atual inflação salarial em centros populares de offshoring possa sugerir. Peguemos o caso de engenheiros, categoria ocupacional cuja oferta é a mais justa. Segundo nosso modelo, quando a demanda agregada fizer o salário de engenheiros na Índia (cuja média é a mais baixa do mundo) subir do nível atual em relação ao salário nos Estados Unidos (12%) para cerca de 30%, as empresas passarão a contratar profissionais de outros países, como Filipinas, China e México, onde a média salarial será menor ou equiparável. Já que a oferta de engenheiros desses países será suficiente para atender a toda demanda de operações de offshoring até no mínimo 2015, até onde é possível projetar acreditamos que o salário médio de engenheiros em todos esses países não subirá acima da marca de 30%.
 
Ao mesmo tempo, o offshoring dificilmente provocará uma queda substancial na remuneração de países de altos salários (exceção feita a certos nichos ocupacionais, como programação de software de baixo valor agregado). É que, por várias décadas, o número de postos de serviços transferidos para o exterior provavelmente seguirá sendo uma parcela minúscula do total de empregos em economias desenvolvidas. Essas tendências indicam que por muitos anos o offshoring ainda será compensador.
 
Novas candidatas
Mesmo em países já dotados de vastas operações de offshoring há bolsões inexplorados de mão-de-obra qualificada, mais barata, fora dos pontos disputados. Para achar essa gente, basta usar a imaginação. Em certos casos, a empresa talvez consiga convencer um bom profissional a mudar para a cidade que abriga sua central de operações e oferecer crédito pré-aprovado e de baixo custo para moradia, por exemplo. A tática foi usada por gerentes de grandes centros de offshoring em Praga para atrair gente de cidades checas e eslovacas como Brno e Bratislava. A abordagem pode servir também para a China. Lá, só um quarto dos formandos vive numa cidade ou região próxima de grandes aeroportos internacionais — e, logo, viável para operações de offshoring. Análises de padrões de migração do MGI indicam, porém, que 34% dos formandos chineses vivendo em áreas mais remotas do país aceitariam mudar por um bom emprego (já na Rússia, onde um terço dos formandos vive perto de um grande aeroporto, apenas 16% dos demais estariam dispostos a se transferir por causa de um trabalho).
 
Outra saída para aproveitar essa reserva de talento seria montar operações em localidades a distâncias razoáveis de um grande aeroporto ou permitir que o indivíduo trabalhe a distância. As duas táticas vêm sendo usadas na Índia. Várias empresas que consideram Mumbai já saturada abriram operações menores na (por ora) agradável cidade universitária de Pune, a menos de 200 quilômetros dali. Certas operações de TI, tanto de fornecedores locais quanto em centrais de uma única empresa, começam a usar trabalhadores remotos em cidades como Chandigarh e Mysore para tarefas simples como digitação, ingresso de dados e processamento de pedidos.
 
Governos de uma série de países de mão-de-obra barata, por sua vez, estão avaliando quais as vantagens específicas de seu mercado (qualificação do trabalhador, perfil de risco ou infra-estrutura de comunicação, por exemplo) e tentando atrair as multinacionais mais inclinadas a valorizar tais vantagens.
 
É o caso de Dubai, relativamente novata no mercado global de trabalho. O governo patrocinou um estudo sobre vantagens e desvantagens de outros centros de offshoring para descobrir um nicho no qual pudesse superá-los. Foi constatado que as desvantagens de Dubai — custo relativamente alto de mão-de-obra e telecomunicações e potencial minúsculo de vendas no mercado local comparado à China, digamos — são de certo modo compensadas pela força de trabalho multinacional, estável (a lei no país proíbe a troca freqüente de emprego) e capacitada, pela infra-estrutura robusta, pela ausência de tributação e por comodidades cinco estrelas. Hoje, Dubai se vende como o lugar ideal para operações de TI de recuperação em caso de desastres e instalações de apoio para empresas com operações de offshoring de uso intenso de TI em países como Índia e Filipinas, onde a mão-de-obra é barata, mas a infra-estrutura é menos sólida.
 
A África do Sul oferece um pacote que, a seu ver, é particularmente atraente para empresas de seguros e do setor bancário: uma reserva de gente qualificada (é atipicamente alto o número de atuários no país), uma infra-estrutura de telecomunicações e TI bem desenvolvida e bons serviços de apoio. A África do Sul não se equipara à Índia em custos — operar um posto de call center na Cidade do Cabo custa um terço mais (embora isso ainda seja cerca de metade do que custaria no Reino Unido). Além disso, o custo de telecomunicações é maior do que em países concorrentes e o risco inerente a fazer negócios na África do Sul é relativamente alto. Lá, porém, o trabalhador gosta do serviço em call centers — ao contrário do pessoal em cidades no centro da Europa — e, portanto, é altamente motivado e pouco inclinado a trocar de emprego. A África do Sul tem ainda vantagens na capacitação. Certas seguradoras britânicas reconhecem o credenciamento de alguns profissionais de seguros no país. Logo, ainda que a África do Sul possa ter baixo apelo no quesito custos, o país pode atrair empresas que dão mais peso às demais vantagens. A Amazon.com abriu um centro de desenvolvimento de software na Cidade do Cabo em 2005 e a IBM pretende montar um call center para clientes corporativos em Johannesburgo.
 
Outros países também estão tendo certo sucesso em atrair multinacionais. Marrocos hoje abriga centrais de atendimento ao cliente e de processamento de transações que atendem a uma série de grandes empresas francesas e espanholas que exigem gente com fluência nas respectivas línguas. A vizinha Tunísia usou uma estável força de trabalho de baixo custo, a infra-estrutura moderna e uma legislação favorável a empresas para atrair nomes como Siemens, GE Capital e o provedor de internet Wanadoo. No Vietnã há gente com curso superior, bons conhecimentos de matemática e fluência em francês, inglês, alemão ou russo — e que não pede altos salários (o salário inicial que esperam é pouco maior do que o pago a operários sem qualificação nenhuma na China). Atraída por essas vantagens, a World’Vest Base — firma de Chicago que fornece dados de mercado a investidores do mundo todo — emprega cerca de 50 jovens formandos, a maioria mulheres, na cidade de Ho Chi Minh para buscar informações na web.
 
Navegando no mercado global de trabalho
Os problemas que afligem localidades popularíssimas, ao lado do surgimento de vários outros países capazes e dispostos a prestar serviços terceirizados, significam que escolher um local ficou mais complicado. A empresa precisa de um processo para definir exatamente o que busca no offshoring e avaliar todos os lugares que poderiam satisfazer essas necessidades no futuro a custos e riscos aceitáveis. Isso envolve avaliar a situação atual e como a dinâmica da oferta e da demanda em cada mercado de trabalho desses poderá afetar as atividades da empresa com o tempo (veja o quadro “Fatores que influenciam a decisão”).
 
 
O peso dado pela empresa a dados de cada localidade cogitada deve ser condizente com a relativa importância dos fatores por trás da decisão de rumar para o exterior. Se a busca de mão-de-obra ao menor custo possível é o principal deles, dados sobre esse fator devem receber o maior peso. Em muitos casos, porém, é útil dar peso considerável a outros fatores, como o porte do mercado ao alcance de um determinado local, ou disposição dos gerentes do país de origem a viver nessa cidade. O resultado do processo é um ranking simples de candidatas com base numa noção muito mais matizada sobre o apelo relativo de cada cidade do que a verificada atualmente (veja o quadro “Comparação objetiva de localidades”).
 
 

 
COMPARAÇÃO OBJETIVA DE LOCALIDADES
 
A abordagem do McKinsey Global Institute à comparação de possíveis locais para o offshoring pode ajudar o executivo a decidir com base em fatos, e não na intuição, em preferências pessoais ou em experiências anteriores. Nem toda empresa terá condições de obter todos os dados com o grau de detalhamento que recomendamos. Não faz mal. O que importa, mesmo, é reunir um volume suficiente de informações para entender os fortes e fracos de cada local considerado.
 
1- Faça uma longa lista de possíveis candidatas. Toda empresa terá sérios motivos para transferir certas atividades para o exterior: necessidade de derrubar custos, buscar novas fontes de receita, encontrar novas fontes de talento, por exemplo. Terá, também, aversão a certas coisas: pode não gostar, por exemplo, da idéia de instalar um novo empreendimento numa região com fuso horário muito distinto, ou num país notório pela instabilidade política. Com isso em mente, a empresa pode definir umas oito candidatas em três a cinco países.
 
2 – Defina os critérios de decisão. Nosso estudo mostra que uma empresa costuma usar seis quesitos para chegar à localidade ideal para o offshoring: custo geral de operação, disponibilidade da qualificação desejada, potencial de venda para o mercado interno e mercados adjacentes, risco intrínseco de fazer negócios na localidade, qualidade de vida e do ambiente de negócios e qualidade da infra-estrutura. Para classificar cada localidade em sua lista a empresa terá de considerar uma série de subcritérios — a qualidade geral da infra-estrutura de uma cidade depende, por exemplo, da confiabilidade da rede de telecomunicações e do fornecimento de energia, da disponibilidade de imóveis comerciais bons e do estado de estradas e ferrovias.
 
3 – Reúna dados para cada localidade potencial. Certos dados serão quantitativos, como o custo da mão-de-obra com os distintos níveis de qualificação necessários. Outros serão mais qualitativos, como a percepção de risco. Mesmo no caso de critérios qualitativos, porém, é possível fazer uma avaliação objetiva com a consulta à fonte certa de informação. Para avaliar o risco intrínseco de um local, por exemplo, possíveis fontes de informação incluem o índice de relações trabalhistas da Economist Intelligence Unit, o índice de segurança pessoal e propriedade privada do World Competitiveness Yearbook e a tabela de risco de desastres do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento.
Certos dados, como o potencial do mercado interno, serão válidos para toda localidade no país. Mas, em muitos outros, pode haver enorme variação de cidade para cidade, incluindo de uma mesma nação. Qual o custo local de mão-de-obra, telecomunicações, energia e instalações físicas? Qual o nível de impostos cobrados de empresas em âmbito local? A cidade é propensa a enchentes?
 
O passo seguinte é atribuir a cada localidade uma nota (numa escala de 1 a 5, digamos) em cada fator.
 
4 – Dê um peso maior aos critérios mais relevantes para a empresa. É preciso dar um peso a todos os critérios para que a pontuação final reflita a importância relativa de cada um. Interessado em entrar em mercados novos, de grande porte, um banco sediado na Europa deu o maior peso a critérios de mensuração do potencial de mercado. Já uma instituição financeira americana que buscava uma localidade para instalar um centro cativo de TI que atendesse clientes nos Estados Unidos deu o peso maior a custo, infra-estrutura e risco, especialmente segurança.
 
Dar um peso condizente a cada critério é uma tarefa subjetiva. Isso é uma vantagem do processo, já que o debate permite a gerentes adquirirem uma noção comum dos fatores que irão maximizar a receita, minimizar custos, ou ambos, para a atividade em questão. É uma discussão que a equipe gestora precisa travar, ainda que não chegue a fazer cálculos detalhados.
 
5 – Classifique as localidades por ordem de atratividade para a empresa. O passo seguinte é multiplicar cada pontuação pelo respectivo peso e calcular a média das pontuações ponderadas. Essa será a pontuação geral de cada localidade da lista. Com isso, a equipe de seleção do local identificará as duas ou três cidades que talvez constituam as melhores alternativas.
 
6 – Avalie a dinâmica do estoque de mão-de-obra.O teste final para as cidades finalistas é se a oferta local de trabalhadores é sustentável. É preciso estimar a oferta e a demanda futuras de jovens profissionais e gerentes de nível médio em ocupações de interesse para a empresa. A partir de dados de universidades locais e da sondagem de executivos de RH familiarizados com o local, a empresa pode chegar a uma estimativa aproximada de quantos jovens serão formados por instituições de ensino locais nos cinco anos seguintes em áreas relevantes, que parcela tende a ser apta para o trabalho em multinacionais e com que facilidade será possível preencher lacunas com formandos de outros centros no mesmo país. Planos de outras empresas para ampliar ou erguer novos centros de offshoring na cidade ajudarão a compor o retrato da demanda futura. O exame de variações recentes em níveis salariais e taxas de rotatividade mostrará se a força de trabalho local em certas áreas já está limitada. Tudo isso ajudará a empresa a projetar, com certo fundamento, quanto tempo os salários permanecerão nos níveis atuais nas áreas ocupacionais de interesse.
 

 
Uma abordagem assim rigorosa é importante não só para empresas que vão montar sua primeira operação “cativa” no exterior. É uma análise útil, também, para quem vai abrir novas operações do gênero ou pretende subcontratar as atividades — ou seja, terceirizar uma função ou processo para um provedor independente no exterior.
 
Uma empresa que possua uma vasta rede global de operações cativas pode, com toda razão, sentir que vale a pena instalar uma nova operação num lugar que já conhece, sem mais análise. Utilizar recursos de gestão, infra-estrutura e contatos com autoridades num local conhecido obviamente reduz o risco de todo projeto novo no exterior. Só que o conhecido pode não ser necessariamente o melhor para o negócio. Um fabricante de software com sede nos EUA estava fortemente inclinado a abrir um centro na Índia. Tinha um braço de vendas no país e vários dos integrantes do conselho eram de lá. A análise rigorosa e objetiva de potenciais localidades revelou, porém, que um centro de serviços numa cidade da China tinha um valor presente líquido bastante superior ao da Índia. O motivo? O centro ajudaria a firma a ganhar acesso ao mercado interno chinês, consideravelmente maior, graças ao conhecimento, aos contatos e à tarimba gerencial locais.
 
Em novembro passado, foi a vez de a Intel decidir instalar o próximo centro de desenvolvimento de software em Córdoba, Argentina, em vez de simplesmente ampliar as instalações que já possui na China e na Rússia. Segundo a empresa, a meta estratégica da Argentina de cultivar a indústria de software no país, o que inclui isenção de impostos para empresas de tecnologia e investimento maior em educação e pesquisa, influenciou sua decisão.
 
Quem decidiu terceirizar as operações a fornecedores locais, por sua vez, talvez julgue que o mais útil seria analisar os termos de propostas de distintos fornecedores do que pesar os prós e contras dessa ou daquela cidade. Mas, se não entender a dinâmica do local em que um fornecedor atua, a empresa será incapaz de descobrir se o mesmo poderá ou não satisfazer suas necessidades, hoje e amanhã. Se for possível trocar de fornecedor com facilidade, isso talvez importe menos. Mas uma troca dessas sempre traz custos adicionais e exige alta atenção da gerência.
 
Foi essa a tática adotada por uma empresa internacional de serviços financeiros para terceirizar no exterior processos de retaguarda em finanças e contabilidade. O conselho de administração era a favor de uma empresa na Índia. A empresa decidiu, porém, considerar outros fornecedores — e analisou uma série de cidades na Índia, na Europa Oriental e na Ásia. Já que entendia a situação do mercado de trabalho em várias localidades, a equipe gestora pôde pedir a cada potencial fornecedor dados detalhados sobre seus planos para lidar com a alta nos salários ou na rotatividade em caso de aquecimento do mercado de trabalho local. Alguém pensara, por exemplo, em abrir novos centros no mesmo país ou mudar para outra cidade em outro país? E em ampliar o estoque potencial de mão-de-obra com o treinamento do pessoal menos qualificado da empresa? Esse questionamento levou a companhia a escolher um fornecedor localizado primordialmente em cidades do leste europeu — mas com serviços de apoio na Ásia.
 
Na seleção de locais para o offshoring, um processo com fortes raízes nas necessidades específicas de cada empresa levará cada uma delas a escolhas distintas. Em muitos casos, tal abordagem pode levar a decisões que soam contraproducentes ou iconoclastas.
 
Se a aversão ao risco é muito forte, instalar operações novas importantes num destino popular pode ser o mais racional. Vejamos a recente decisão de um banco de médio porte de abrir um centro cativo que abrigará 1.500 profissionais de TI num ponto famoso da Índia. Embora seu mercado de trabalho esteja superaquecido, a cidade ficou em primeiro lugar entre as dez localidades avaliadas. O banco conhecia o local: há dez anos vinha operando um centro de back-office com centenas de funcionários ali. Concorrentes importantes tinham operações de grande porte na cidade, numa área parecida à que o banco queria adentrar. Logo, o banco sabia que haveria pessoal qualificado na região. O clima e a cultura locais eram do agrado dos gestores transferidos pela instituição. Havia vôos diretos dali para a cidade natal da empresa. Por último, os executivos do banco achavam que seria possível manter uma bela vantagem de custos, mesmo que tivessem de gastar consideravelmente mais no futuro para contratar e manter o pessoal (hoje, a diferença de salários pagos a engenheiros de software na matriz do banco e na cidade na Índia é de 80% e, segundo os cálculos da empresa, mesmo que os salários da categoria disparem na Índia, ainda haveria uma diferença de 40% em 20 anos). Em outras localidades era possível que o custo permanecesse inferior por um belo tempo, mas como o banco dava um peso maior ao risco e a outros fatores, a cidade conhecida venceu a disputa.
 
Para a empresa um pouco menos temerosa diríamos que há um leque de alternativas atraentes, ainda que custos sejam uma grande preocupação. Uma companhia aérea norte-americana, atrás de um novo ponto para a central de atendimento ao cliente, classificou 16 cidades em países de altos e baixos salários. Usou seis critérios. Para tomar a decisão, a empresa deu um peso de 40% aos custos — e, com base apenas nesse quesito, cidades na Índia e na China ocuparam o primeiro e o segundo lugares. Já computados todos os critérios, localidades de outros países vinham logo atrás dessas duas. Em vez de terceirizar a operação para uma empresa independente na Índia (intenção original do conselho), a empresa agora está inclinada a se instalar no Brasil, que tem infra-estrutura melhor e um padrão de vida mais sofisticado.
 
Criando um mercado sustentável
Ao avaliar com carinho como cada localidade potencial no exterior pode atender às necessidades únicas de seus negócios — em vez de apenas seguir o bando —, a empresa pode obter vantagens maiores, mais duradouras. A inclusão de um sem-fim de novas cidades no mercado de offshoring vai permitir um aumento de salários lento e gradual para jovens profissionais — em todo mercado emergente. Isso manterá sob controle até a alta nas cidades atualmente mais populares.
 
Empresas americanas e européias não serão as únicas a ganhar com a tendência. Várias cidades e muitas nações que até aqui tiveram papel insignificante no emergente mercado de trabalho global também ganharão. O offshoring trará a todas postos de trabalho e capital — grandes necessidades. Quem sai das universidades terá a chance de adquirir a capacitação e a experiência administrativa exigidas para abrir o próprio negócio e, assim, atender tanto a empresas locais como estrangeiras. O resultado será uma crescente classe média de profissionais e um crescimento econômico maior — o que ajudará muitos países a sair da condição de pobreza. Ao ampliar o leque de opções na hora de buscar o talento de baixo custo, empresas do mundo desenvolvido estarão fazendo um favor a esses países e a si mesmas.
  
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Diana Farrell é diretora do centro de estudos econômicos McKinsey Global Institute, da McKinsey & Company, em San Francisco.
 
 
 
*mínimo de 5 cópias por reprint
 
 
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