Se não revermos conceitos arraigados sobre como um líder deveria agir, e de onde deveria vir, muita gente com potencial para liderar no mundo todo seguirá invisível, alerta essa professora da Harvard Business School. Em vez de supor que uma pessoa deva necessariamente assumir as rédeas para liderar, é preciso ampliar a definição de liderança — de modo que isso inclua a criação de um contexto no qual outras pessoas sejam capazes de guiar a organização e estejam dispostas a tal. E, em vez de buscar a próxima geração de líderes globais em grandes empresas do mundo desenvolvido e em faculdades de administração renomadas, é preciso estender a busca a países em desenvolvimento.

Nesta conversa com Paul Hemp, editor sênior da HBR, Hill descreve a evolução na natureza da liderança e fala sobre o que é possível aprender com a experiência de lugares nos quais, até há pouco, muita gente nunca teve a oportunidade de ganhar know-how de primeira na gestão. Na África do Sul, por exemplo, o Congresso Nacional Africano deu um preparo rigoroso em liderança para muitos executivos negros. Hill também observou duas abordagens — tanto em economias desenvolvidas como em desenvolvimento — que, a seu ver, serão necessárias num ambiente de negócios cada vez mais complexo. A primeira, liderar na retaguarda, significa deixar que as rédeas passem de mão em mão, dependendo daquilo que a situação exige. Já a segunda, a liderança como gênio coletivo, pede tanto a liberação quanto a exploração do talento coletivo de cada indivíduo, sobretudo para fomentar a inovação.

Por meio da descrição dessas abordagens Hill destaca os desafios de encontrar e preparar gente capaz de liderar de modo indireto, permitindo que outros assumam a dianteira, tomem decisões e assumam riscos por conta própria.

 

Em todo o mundo. E é preciso saber que esse novo dirigente pode ser radicalmente distinto da imagem que fazemos de um líder hoje.

 

No último meio século, houve um consenso quanto ao tipo de lugar no qual bons dirigentes empresariais eram formados: empresas como General Electric e Procter & Gamble, consultorias como McKinsey, faculdades de administração renomadas como Harvard e Wharton, forças armadas.

Mas o mundo mudou. O mercado e a força de trabalho estão cada vez mais globalizados e diversificados. Tamanha é a velocidade da mudança que é impossível para um líder manter-se a par de todo desdobramento, muito menos de cuidar da inovação exigida para antecipar-se a isso tudo. A tomada de decisão foi distribuída organização afora e a colaboração com diversas partes fora dela virou uma necessidade.

Vale a pena, portanto, reexaminar nossa imagem do dirigente empresarial ideal — e como e onde uma pessoa adquirirá os atributos necessários para se tornar um. A conclusão talvez seja que é por meio de experiências desconhecidas para muitos de nós, em lugares bem distantes de Cambridge ou Crotonville.

Linda Hill, titular da cátedra Wallace Brett Donham Professor of Business Administration na Harvard Business School, já investigou a liderança de muitos ângulos. No início da década de 1990, capitaneou o desenvolvimento do MBA em liderança de Harvard, matéria obrigatória. Sua pesquisa sobre os desafios enfrentados por gerentes de primeira viagem resultou no livro Novos Gerentes: Assumindo Uma Nova Identidade (Makron, 1993). Seus estudos também a fizeram percorrer o mundo para satisfazer uma curiosidade de longa data sobre economias emergentes, da Argentina à África do Sul, da Índia aos Emirados Árabes Unidos. Atualmente, Hill é diretora do curso High Potential Leadership da HBS e da Leadership Initiative, programa de pesquisa voltado a encurtar a distância entre a teoria e a prática da liderança.

Nesta conversa editada — baseada em diversas entrevistas com o editor sênior da HBR Paul Hemp — Hill faz previsões sobre a natureza que a liderança assumirá no próximo meio século, algo que, segundo ela, será definido em parte por duas noções: liderar na retaguarda e liderança como gênio coletivo.

Estamos buscando líderes no lugar errado?

Não, mas precisamos ampliar a busca. A maioria das empresas sabe que numa economia globalizada boa parte de seu crescimento futuro se dará em mercados emergentes. E, uma vez que o talento não é tão portátil quanto imaginávamos — crescem os indícios de que um executivo bom para um contexto pode não o ser em outro —, uma empresa precisa de líderes que conheçam esses mercados e sejam egressos deles.

Só que economias emergentes, por definição, ainda não possuem um quadro considerável de executivos globalmente capacitados. Em lugares como China e leste europeu, o capitalismo é algo novo. Na África do Sul, a maioria da população foi, por décadas, sistematicamente isolada da arena de negócios. Em outros países, a precariedade do ensino impediu o surgimento de uma classe empresarial qualificada. Já que a guerra por talentos nesses países é feroz, a grande questão é encontrar indivíduos com potencial de liderança, às vezes em lugares atípicos, e prepará-los para postos elevados.

Na África do Sul, por exemplo, o ponto de partida de muitos dirigentes empresariais negros foi o movimento antiapartheid — são antigos líderes sindicais ou líderes do Congresso Nacional Africano (CNA). É como explicou um executivo negro: “Ninguém lança uma revolução sem liderança e organização”. Aliás, o CNA tinha um programa rigoroso de desenvolvimento de lideranças, até para os integrantes mais jovens. Em Dubai, o governo reconhece que atingir suas metas de crescimento, ambiciosas, é uma maratona, não um tiro rápido. Tanto o coração como as pernas devem estar fortes. As empresas ali precisarão de um número cada vez maior de líderes cultivados na própria casa, mas também de talento importado.

Conheci um executivo, Adel Al Shirawi, que cultivou sua capacidade de liderança ao trabalhar para o governo de Dubai. Hoje, é presidente da inovadora Tamweel, uma empresa islâmica de serviços financeiros cuja proposta de valor atraiu tanto muçulmanos como não-muçulmanos — que hoje respondem por 75% da clientela da empresa. Desde sua criação, em 2004, a firma vem registrando um crescimento de três
d
ígitos no lucro. Adel percebeu que a Tamweel poderia virar um nome de peso no mercado global e resolveu fechar o foco em seus jovens gerentes, preparando essa turma para liderar operações não só locais ou regionais, mas também globais. Segundo Adel, com esse programa de orientação intensiva ele está “formando presidentes, não administradores”.

Quando observamos o potencial de liderança em economias emergentes, corremos o risco de presumir que modelos de liderança criados nos Estados Unidos ou na Europa Ocidental funcionarão em outros locais. Liderar significa estabelecer vínculos emocionais para motivar e inspirar os outros. Nessa empreitada, nossa eficácia tem fortes matizes culturais. Sabemos, graças a estudos, que a expectativa das pessoas em relação ao comportamento de seus líderes varia de país para país. Mas precisamos de mais pesquisas sobre aquilo que é universal na liderança e sobre aquilo que é culturalmente específico.

Na busca desses princípios universais da liderança, vejamos o que é possível encontrar em mercados emergentes. Há cerca de dez anos venho acompanhado a carreira de dirigentes empresariais — nenhum deles branco —  na África do Sul pós-apartheid. Muitas dessas pessoas me sugeriram que há um estilo africano de liderança, capturado no conceito de ubuntu, comumente sintetizado na frase “eu sou porque nós somos”. Se esse estilo de fato existir, a mentalidade decorrente do ubuntu talvez seja condizente com o talento para forjar parcerias dentro de empresas e entre elas — talento cada vez mais importante, não importa onde se opere.

Que outras abordagens à liderança você encontrou em economias emergentes?

Fiquei particularmente interessada naquilo que vi na HCL Technologies, uma empresa indiana de tecnologia da informação que, segundo alguns, teria a gestão mais moderna do mundo. O primeiro princípio da estratégia de mudança da HCL é denominado — com um toque de provocação — “primeiro o funcionário, depois o cliente”. A meta é atrair a nata do talento — missão difícil no competitivo mercado de trabalho indiano, mas crucial para o crescimento da empresa — e dar ao pessoal autonomia para que tome a iniciativa de criar meios inovadores de gerar valor para o cliente. Esse modelo de liderança distribuída se baseia em comunidades de interesse: grupos coesos que reúnem indivíduos de várias áreas e locais. Cada comunidade apresenta novas idéias e compete com as outras por verbas no mercado interno da HCL. Segundo o presidente da empresa, Vineet Nayar, a estratégia — que é respaldada pelo uso astuto de tecnologias de redes sociais — terá dado frutos quando “tiver destruído o posto de presidente”. Ou seja, com a evolução das comunidades de interesse, os líderes dos grupos passarão a dividir o comando da empresa com Vineet.

Em outra manobra, Vineet — para frisar a importância da transparência na liderança — pôs seu próprio feedback de 360 graus na intranet da empresa e incentivou sua alta equipe e milhares de gerentes a fazer o mesmo. Radicais, essas táticas parecem estar funcionando. Quando Vineet assumiu a HCL, o moral dos funcionários andava baixo e a empresa perdia para as concorrentes. Hoje, o pessoal está rejuvenescido e a empresa tem um dos crescimentos mais acelerados do setor.O fato é que ainda não dedicamos suficiente tempo ao estudo da liderança em mercados emergentes. Já que a necessidade é a mãe da invenção, minha suspeita é que algumas das práticas de liderança mais disruptivas virão dessas regiões do mundo. E não duvido que, com o tempo, mais executivos graduados virão dali também. Temo, porém, que nesse exato instante alguns dos líderes globais mais promissores sigam invisíveis para nós — assim como muitos foram, por muito tempo, invisíveis em seus próprios países.

Invisíveis? Como assim?

Por um motivo ou outro, muita gente de talento em todo o mundo não foi, até aqui, vista como potencial líder de empresas. Muitas vezes, isso decorre de limitações explícitas — ausência de direitos políticos na África do Sul, digamos, ou falta de oportunidade para o espírito empreendedor na Europa Central. Quando estudamos a liderança em mercados tanto emergentes como desenvolvidos, começamos a perceber que, embora líderes potenciais numa economia como os Estados Unidos possam não enfrentar limitações explícitas, há restrições veladas que impedem certas pessoas de chegar a papéis de liderança. Tais limitações bloqueiam uma fonte abundante de talento em nossas organizações.

Quem são essas pessoas invisíveis nas organizações?

São, primeiro, uma turma muito conhecida: os “demograficamente invisíveis”, gente que, devido ao sexo, à etnia, à nacionalidade ou até à idade, não tem acesso às ferramentas — redes sociais, cursos de treinamento para uma ascensão rápida, tarefas desafiantes — que podem preparar o indivíduo para cargos de autoridade e influência.

Um segundo grupo, mais sutil, é formado pelos “estilisticamente invisíveis”. São pessoas que não se encaixam no perfil convencional de um líder. Por não serem do tipo que assume o comando e define rumos — comportamento que costumamos julgar inerente à liderança —, são ignoradas quando a organização seleciona as pessoas que, a seu ver, teriam potencial de liderança.

Mas não é papel do líder definir um rumo e inspirar os outros a segui-lo?

Tradicionalmente, sim, é o que todos dizem. No futuro, porém, uma pessoa que se encaixe nesse estereótipo pode não ser a melhor escolha para liderar uma equipe ou tocar uma empresa, seja qual for sua localização no mundo. Sabemos que a crescente diversidade em empresas e a interdependência cada vez maior entre integrantes de um ecossistema de negócios — de parceiros comerciais a ONGs — significam que um líder precisa adotar um estilo mais inclusivo, mais colaborativo. Está ficando claro, ainda, que o complexo ambiente atual muitas vezes exige uma abordagem de equipe à solução de problemas. Isso requer um líder que, entre outras coisas, esteja disposto a partilhar o poder e seja generoso ao fazê-lo, seja capaz de enxergar um potencial extraordinário em gente comum e possa tomar decisões com uma mescla de idealismo e pragmatismo. Liderar na retaguarda é a expressão que uso para descrever esse modelo.

“Liderar na retaguarda?” Não seria uma contradição em termos?

Sim, a mensagem transmitida é meio confusa. Mas creio que representa o tipo de líd

er de que venho falando. Tive a idéia ao ler Nelson Mandela. Anos atrás — num quarto de hotel na Cidade do Cabo, de frente para Robben Island, ilha onde Mandela fora encarcerado —, estava lendo sua autobiografia, Longo Caminho para a Liberdade. Na época, estava redigindo um artigo sobre liderança no século 21. Foi quando li um trecho no qual Mandela relembra como um líder de sua tribo falava sobre liderança:

“Um líder, dizia, é como um pastor. Segue atrás do rebanho, deixando que os mais ágeis tomem a dianteira e que os demais os sigam — sem perceber que, o tempo todo, estão sendo guiados pela retaguarda.”

Para mim, essa imagem do pastor personifica o tipo de líder de que, cada vez mais, precisamos: alguém que saiba criar um contexto ou uma cultura na qual outras pessoas tenham disposição e capacidade para liderar. A imagem do pastor atrás do rebanho é um reconhecimento de que a liderança é uma atividade coletiva na qual pessoas distintas, em momentos distintos — dependendo de seus pontos fortes, ou de sua “agilidade” —, assumem a dianteira para levar o grupo na direção certa. A metáfora também alude à agilidade de um grupo que não precisa esperar por ordens vindo de frente para então reagir. Esse tipo de agilidade tende a surgir em grupos cujo líder encara o próprio papel como o de abrir oportunidades para a liderança coletiva, e não apenas definir rumos.

Seria bom deixar claro que liderar na retaguarda não é abdicar da responsabilidade. Afinal de contas, o pastor garante que o rebanho permaneça unido, usando o cajado para cutucar e incitar se o rebanho se afastar da trilha ou ficar em perigo. Aliás, liderar na retaguarda é um trabalho árduo que envolve responsabilidades e escolhas cruciais: decidir quem pertence (e, tão importante quanto, quem não pertence) ao grupo; articular os valores que servirão de base para o grupo; desenvolver o talento de seus integrantes para que possam prosperar em seu papel; definir fronteiras para as atividades do grupo; e administrar a tensão inerente à vida em grupo — decidir, por exemplo, quando dar apoio e quando questionar, quando improvisar e quando impor uma estrutura.

Isso significa que o pastor sabe o destino final, mas deixa aos indivíduos no rebanho a tarefa de definir como chegar lá?

Essa é uma interpretação. É preciso lembrar, no entanto, que liderar na retaguarda não significa que todos na organização tenham talento igual ou o direito de liderar. Talento — ou agilidade, se preferirem — é, na verdade, função do contexto, o que significa que em cada situação um indivíduo distinto se destacará.

Também é crucial entender que liderar na retaguarda não é um estilo reservado para quem é incapaz de inspirar os outros ou é indeciso. Muita gente que lidera na retaguarda é perfeitamente capaz de liderar na vanguarda. É o caso de Nelson Mandela, um líder carismático no sentido clássico, que optou pela retaguarda, mas liderava na vanguarda quando julgava necessário. Durante os últimos anos de seu cárcere, por exemplo, quando distante dos colegas do CNA, Mandela tomou a arrojada decisão de iniciar um diálogo com o governo sul-africano.

A decisão de liderar na retaguarda deve ser fundada nas circunstâncias — e as circunstâncias no mundo dos negócios exigem cada vez mais esse tipo de liderança. Por isso é lastimável que líderes que adotam essa abordagem sejam, com tanta freqüência, menosprezados — sejam invisíveis, por assim dizer. Se pensarmos naquilo que uma organização busca ao tentar definir quem será incluído num programa de lideranças de alto potencial, “generosidade na partilha do poder” provavelmente não estará no topo da lista. Estamos, portanto, negligenciando um tremendo potencial de liderança em nossas organizações.

Como saber se um indivíduo que não se comporta como um líder realmente é capaz de liderar?

Vou dar o exemplo de duas pessoas que observei ao liderarem na retaguarda. Uma delas, um líder muito excepcional, começou como ativista na África do Sul — prova de que é possível descobrir estilos distintos de liderança se procurarmos em lugares inusitados. A outra vem de um ambiente bem tradicional: a IBM.

Iqbal Survé — um médico e ativista social sul-africano que fundou a Sekunjalo Investments, uma holding de investimentos cujos donos são negros — é a prova de que liderar na retaguarda não é só para gente tímida ou retraída. Iqbal aprendeu a liderar graças a sua atuação no CNA — onde, ainda adolescente, foi um de vários líderes de uma entidade estudantil com 81 mil membros.

Quando o apartheid chegou ao fim, Iqbal ficou desiludido ao ver que a igualdade política não eliminara a enorme desigualdade econômica da nação e decidiu que seguir a carreira empresarial seria a melhor contribuição que poderia dar para a transformação do país. Embora tivesse sido exposto à tradição de liderar na retaguarda durante os tempos de CNA, acabou rumando para um estilo de liderança na vanguarda à medida que a Sekunjalo crescia. Durante um período financeiro difícil, contudo, Iqbal voltou às raízes. Na hora de escolher um novo dirigente para uma das atribuladas divisões da empresa, pediu aos funcionários da divisão que criassem uma lista de candidatos, traçassem um processo formal de seleção e, então, escolhessem seu próximo líder. Iqbal teve de convencer alguns integrantes do conselho a aceitar a idéia. Mas o candidato eleito pelos funcionários recebeu total apoio da diretoria, o que se provou crucial à medida que a empresa tentava sanar seus problemas.

Para encontrar um líder desses é preciso ampliar tanto assim a busca?

De jeito nenhum. Vejamos o caso de um projeto da IBM chamado World Development Initiative, que está sendo tocado pelo vice-presidente de desenvolvimento de negócios, Steve Kloeblen, um veterano da IBM. O principal papel de Steve é monitorar a aquisição de empresas e sua integração à IBM. Em 2006, porém, ocorreu a Steve que poderia haver oportunidades de negócios para a IBM em satisfazer as necessidades de indivíduos na base  da pirâmide socioeconômica, o que promoveria um dos valores internos da IBM: focar em inovações relevantes para o mundo. Com o uso de certas ferramentas de rede social da IBM — um importante facilitador de qualquer esforço para liderar na retaguarda —, Steve fez circular sua idéia, basicamente dizendo: “Vou tentar descobrir mais sobre isso. Alguém se interessa?”.

Steve recebeu dezenas de respostas de gente de

todo canto da IBM — de áreas e localidades distintas — disposta a trabalhar no projeto e, ao mesmo tempo, seguir exercendo suas funções normais. Reuniu cerca de cem voluntários, sobretudo gente na casa dos 20 e 30 anos de idade. O projeto ganhou vida própria: o grupo delineou planos detalhados para um, cinco e dez anos, com metas agressivas de receita e lucro, bem como para a redução do número de pessoas vivendo na miséria. Todo integrante aceitou levar essa responsabilidade adicional de liderança de posto em posto à medida que fosse subindo profissionalmente na IBM.

Até aqui o grupo já criou extensas redes externas e foi para lugares como Índia, China e Quênia para ver, em primeira mão, que tipo de oportunidade de negócios há ali. Além disso, traçou planos de negócios e apresentou o material a altos executivos da IBM para aumentar a conscientização e obter apoio para o projeto em toda a IBM. O programa faz parte de uma série maior de iniciativas que a IBM adotou para ajudar seus profissionais a acentuar a capacitação e o know-how necessários para se tornarem líderes globais, o que o presidente da IBM batizou de Global Citizenship Portfolio.

Steve, de sua parte, deixou que a equipe definisse a missão do projeto. Não recorreu a discursos motivacionais para inspirar o grupo. Aliás, é um tipo bem despretensioso, discreto nas reuniões, não raro pontuando seus comentários com um “poderíamos fazer isso” ou “poderíamos fazer aquilo”. O que Steve fez foi criar um contexto no qual os integrantes do grupo podem assumir a liderança — ao mesmo tempo instigando a turma com reprimendas amenas. Em outras palavras, ele lidera na retaguarda.

Outra novidade é que o que começou como uma iniciativa de desenvolvimento de negócios tornou-se também, pelo menos informalmente, uma iniciativa de desenvolvimento de liderança, capaz de ajudar a identificar e desenvolver novos tipos de líderes na IBM — líderes globalmente conscientes, capazes de conectar o valor e cultura da empresa com sua estratégia e de colaborar com outros por toda a organização.

Esse estilo de liderança um dia será o dominante?

É óbvio que muitas situações exigem uma liderança na vanguarda. Em crises, por exemplo, uma organização precisa reagir rapidamente, mas, se as pessoas não tiverem sido preparadas a fazê-lo coletivamente, um líder precisa assumir a dianteira e mostrar para onde devem ir e como chegar lá.

O que precisamos é uma mudança de ênfase. Hoje, as coisas mudam tão rapidamente que muitas vezes não fica claro exatamente aonde a organização deve chegar. E a complexidade do ambiente de negócios torna irrelevante a noção do líder enquanto especialista — ninguém consegue dominar toda área que requer tarimba. Quanto maior o desejo de deixar que as pessoas usem o próprio julgamento e assumam riscos, para assim extrair o melhor de um grupo, mais necessário é liderar na retaguarda.

Além disso, já temos muita gente capaz de liderar na vanguarda. Precisamos cultivar indivíduos capazes de liderar de outra maneira.

Há uma área em especial que requer a liderança na retaguarda: a inovação. Nela, não se sabe, por definição, exatamente aonde se deseja chegar. E a inovação é quase sempre um processo coletivo, a exploração do talento criativo de um grupo diversificado. Fazer tal processo funcionar é o que chamo de liderança como gênio coletivo. Nos últimos anos, tenho feito pesquisas para um livro com Greg Brandeau, vice-presidente sênior de tecnologia na Pixar, e Emily Stecker, minha assistente de pesquisa, tentando entender de que modo líderes de equipes com um histórico sustentado de inovação conseguem tanto desencadear como explorar a criatividade dos integrantes de equipe. Estudamos uma série de líderes, em diversos níveis em suas organizações, numa série de setores e países, e desenvolvemos um punhado de teorias a respeito de como isso funciona.

Qual a relação entre liderança como gênio coletivo e liderar na retaguarda?

Uma coisa não existe sem a outra. Indivíduos nas equipes que estudamos costumam ser, por si só, astros. Portanto, simplesmente não vão seguir quem tentar ficar à frente deles para liderá-los. É preciso criar um ambiente no qual estejam envolvidos e no qual, para empregar o talento coletivo dos membros de equipe, todo mundo seja instado a assumir a liderança em algum momento. Ou seja, é preciso liderar na retaguarda — embora a metáfora do pastor possa não servir aqui, já que ovelhas não costumam ser consideradas símbolo de inteligência.

Talvez tenham sido invisíveis até aqui, com seu talento e seu potencial menosprezados.

Talvez! Greg trata do talento variado de integrantes de um grupo desses como “fatias de genialidade”. Na Pixar, por exemplo, um grupo com um amplo conjunto de habilidades tanto artísticas como tecnológicas está envolvido na criação de um filme. O processo começa com a visão do diretor para o filme — visão que o grupo é motivado a levar à tela. No caminho, indivíduos de toda parte da empresa dão forma, coletivamente, à visão do diretor. Alguém pode ter uma grande idéia para, digamos, o roteiro ou a animação, ou ainda os efeitos especiais. Essas sugestões são criticadas pela equipe. Ao longo do projeto, surge uma rede de idéias que não estava disponível para o diretor lá atrás. Certas idéias envolvem, por exemplo, uma tecnologia de ponta que pode ser desenvolvida apenas em tempo real, enquanto o projeto avança. O produto final é o resultado do gênio coletivo dos membros de equipe.

O que mais você aprendeu sobre o uso do gênio coletivo para fomentar inovação?

Ainda estamos no meio de nossa pesquisa e não temos respostas definitivas. Mas, como diz um executivo da Pixar, “é preciso criar um mundo ao qual as pessoas queiram pertencer”. Uma chave é fazer os astros que o líder reuniu perceberem que sua produção coletiva pode ser mais do que a soma da contribuição individual de cada um, por si só impressionante.

Vejamos o caso da premiadíssima Pentagram, uma firma internacional de design cujos sócios são astros em várias disciplinas. O normal é achar que astros não jogam bem juntos. E, com efeito, há pouquíssimas parcerias globais em qualquer setor que tenham tido o sucesso da Pentagram. Mas a Pentagram batalhou muito para conceber a parceria de modo que os astros possam aprender juntos e elevar a qualidade de seu trabalho individual e coletivo. Os sócios da Pentagram criaram uma cultu

ra de igualdade — num perfil da empresa, o autor escreve sobre seu “ethos socialista”. Mas, acredite, eles são capitalistas. Apenas entendem que o tipo de interação necessária para um trabalho excepcional — o que minha colega Dorothy Leonard chama de “abrasão criativa” — requer uma cultura de respeito e confiança mútuos. E entendem que trabalhar com gente de outras disciplinas permitirá que melhorem em sua própria área de especialização. Um dos sócios, o designer gráfico Kit Hinrichs, denomina aquele ambiente de trabalho de “pós-graduação”.

O que uma empresa pode fazer para criar o tipo de líder que precisaremos no futuro?

O primeiro passo é não deixar que preconceitos sobre a aparência e a conduta que um líder supostamente deveria ter nos impeçam de enxergar indivíduos com potencial de liderança. Certa vez, escrevi sobre uma mulher chamada Taran Swan, que trabalhava para a Nickelodeon América Latina. Durante apresentações à alta cúpula, ela trazia membros de sua equipe — que, após uma breve visão geral dada por ela, apresentavam as informações, enquanto ela observava. Ela só abria a boca para dar apoio ou esclarecer algo.

Um dia, um supervisor veio lhe dizer que ela estava cometendo um grande erro em sua carreira. “Agindo assim, você não irá para frente. Seria melhor se você viesse sozinha e fizesse as apresentações.” Basicamente, ela respondeu que aquilo não era o trabalho só dela. “É o nosso trabalho coletivo. Estou trazendo, aqui, os principais envolvidos, quem de fato fez o trabalho. É motivador para eles e importante para seu desenvolvimento. Eles merecem o crédito. E, em certos casos, são muito mais capazes de responder às suas perguntas do que eu.” O superior rebateu: “Tudo bem, mas você está pagando um preço”. Aos olhos dele, Taran não estava se comportando como uma líder. Sob sua direção, no entanto, a equipe ergueu uma forte presença para o canal na América Latina e cumpriu suas metas gerais num mercado extremamente volátil.

Com demasiada freqüência, pequenos detalhes — tomar a dianteira numa apresentação, aparentar saber mais do que realmente se sabe — ainda são vistos como sinal de potencial de liderança, quando na verdade podem ser o oposto daquilo que precisamos de um líder hoje. Se estamos tentando identificar gente capaz de liderar na retaguarda, devemos estar atentos a outros sinais — por exemplo, até que ponto os indivíduos na equipe de um líder estão assumindo riscos ou qual a disposição do líder de pedir ajuda às pessoas em sua equipe.

Gostaria de frisar algo: não estou dizendo que basta descobrir as pessoas certas para que seus problemas de liderança acabem. Não é só seleção; é desenvolvimento. Os líderes do futuro devem ser cultivados por seus líderes atuais, que precisam sair um pouco de cena e criar oportunidades para que os integrantes de sua equipe possam crescer e liderar.

O desenvolvimento de lideranças, como os próprios líderes, terá de ser distinto no futuro?

De certa forma, sim. As pessoas se beneficiarão, por exemplo, de programas que exijam que resolvam situações desafiantes — lutar para cumprir tarefas em culturas desconhecidas, digamos — e bastante distintas dos problemas tradicionais da liderança. Duas pessoas na equipe de Steve Kloeblen, na IBM, voltaram de uma viagem mais modestas, surpresas com a dificuldade que tinham tido para criar soluções econômicas para implementar, num vilarejo da Índia, o plano de negócio que tinham arquitetado em Nova York, devido a barreiras logísticas, lingüísticas e outras.

As pessoas também podem adquirir o poder de liderar na retaguarda em trabalho voluntário. A experiência das pessoas na equipe da IBM — aprender a trabalhar com um grupo heterogêneo de colegas que estão oferecendo voluntariamente seu tempo para uma equipe que não tem um chefe definido — será diferente da experiência anterior de trabalhar numa equipe de projeto na McKinsey, por exemplo. Experiências nas quais as pessoas trabalham com gente diferente de si mesmas, e em ambientes desconhecidos, podem ser uma oportunidade incrível de aprendizado.

O projeto da IBM indica o potencial de abordagens assistemáticas e flexíveis ao desenvolvimento de lideranças. A maioria dos programas de desenvolvimento de lideranças segue uma trajetória planejada: pessoas são selecionadas para participar em estágios específicos de suas carreiras à medida que sobem na hierarquia. Já o programa de Steve era aberto a todos.

Talvez a natureza voluntária do programa seja sua característica mais significativa. Não só as pessoas contraem a experiência de trabalhar e liderar num ambiente colaborativo, no qual valores comuns, profundamente arraigados, mantêm o grupo unido, mas também se auto-selecionam como líderes potenciais.

E esse pode ser um dos melhores modos de identificar os líderes de amanhã: deixar que indivíduos invisíveis à organização — por não terem traços de liderança convencionais — se tornem visíveis por conta própria. Se os gerentes da IBM tivessem selecionado pessoas para o programa dentre seu estoque de funcionários identificados como de alto potencial, a configuração da equipe seria a mesma? Talvez, mas tenho minhas dúvidas. Uma coisa é certa: as pessoas nessa equipe são inspiradas por sua missão maior e aspiram chegar aonde precisam chegar, seja qual for o caminho que, coletivamente, acabarem seguindo.

 
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