Use indícios de vulnerabilidade para estimular a inovação os primeiros anos do novo milênio, no auge do boom do negócio de callcenter offshore, a Tata Consultancy Services (TCS), gigante indiana de serviços de tecnologia, tomou a decisão contraintuitiva de abandonar as operações desse tipo de atendimento.

Por quê? Apesar de os callcenters terceirizados serem parte do rápido crescimento de seu negócio naquele momento, a liderança da TCS acreditava que em breve se tornariam onerosos. A rotatividade de empregados era excepcionalmente alta e colocava o departamento de recursos humanos (RH) em uma corrida contra o tempo para contratar e treinar até meio milhão de novos representantes anualmente. Isso drenava recursos e desviava a empresa do foco em sua meta real — desenvolver capacidades e serviços mais sofisticados. Para a TCS, sair do segmento do callcenter, mesmo que a demanda estivesse mais alta do que nunca, significava se prevenir futuramente.

O movimento da TCS foi o resultado do que chamo de oportunismo planejado. A ideia começa com o reconhecimento de que o futuro é imprevisível, moldado por mudanças não lineares e eventos fortuitos — a parte “oportunista”. A maneira como você, líder, responde é a parte “planejada”. O oportunismo planejado requer sensibilidade a indícios de vulnerabilidade — os primeiros sinais de tendências emergentes das quais é possível deduzir importantes mudanças na demografia, tecnologia, gostos e necessidades dos clientes e nas forças econômicas, ambientais, regulatórias e políticas. A atenção aos indícios de vulnerabilidade permite perceber novas perspectivas e pensar de forma não linear, o que ajuda a organização a imaginar e planejar vários futuros plausíveis.

Os líderes da TCS perceberam vários indícios de vulnerabilidade. Eles se deram conta de que as tecnologias se moviam para a nuvem, o que permitia que as áreas de serviços fossem entregues como um utilitário online e não mais como infraestruturas tradicionais de tecnologia de propriedade da empresa. Eles acreditavam, e com razão, que as organizações globais chegariam a exigir nível superior e serviços terceirizados mais estratégicos. (A receita de vendas por empregado tende a ser maior para serviços de maior valor agregado, por isso, ao focar nesses serviços, a TCS poderia melhorar significativamente os produtos de primeira linha com uma força de trabalho menor.) E que a TCS precisaria atrair talentos cada vez mais sofisticados, o que exigiria esforços de recrutamento de RH. Eles chegaram à conclusão de que os callcenters não os levariam ao futuro que queriam seguir — de fato, seriam um empecilho.

Oportunismo planejado é um processo sistemático, não só para reconhecer mudanças iminentes e as oportunidades que podem oferecer, mas também para desenvolver experimentos que ajudem a rever e ampliar ideias promissoras de negócios não lineares. O processo cria três coisas extremamente importantes para a empresa: (1) um sistema circulatório de novas ideias; (2) a capacidade de, com base nelas, priorizar, investigar e agir; (3) e uma cultura adaptativa que abraça a mudança contínua. Isso permite à organização ser proativa e não reativa. Sem dúvida, o oportunismo planejado pode acomodar o planejamento de cenários e outras ferramentas convencionais e aspirações culturais, como uma organização mais plana e uma força de trabalho mais capacitada. Mas não se trata apenas de um evento, uma atividade ou uma ferramenta. É uma disciplina que engloba processos e comportamentos através de muitas funções que ajudam a fortalecer a resiliência e levar ao crescimento.

Identifique e capture os indícios de vulnerabilidade
A resiliência organizacional começa com uma compreensão clara das circunstâncias que tanto podem favorecer quanto ameaçar o seu negócio. Considere o caso da Hasbro, fabricante de jogos e brinquedos. Em meados da década de 1990, havia sinais significativos de que a tecnologia era suscetível de causar disrupção no espaço dos jogos. Como o aumento de PCs e a estreia do sistema de jogos de Atari. Mas a Hasbro enxergou os indícios de vulnerabilidade: a taxa de natalidade nos Estados Unidos estava em queda, a população se tornava mais diversa etnicamente e era maior o número de famílias cujo casal mantinha dupla jornada. Ao mesmo tempo, a globalização acelerada estimulou o apetite da empresa para o crescimento em mercados inexplorados ao redor do mundo. A Hasbro não podia prever todas as transformações que a afetariam nos próximos 20 anos (ver quadro “Como a Hasbro respondeu a mudanças não lineares”), mas percebeu indícios de vulnerabilidade suficientes para apontar direções produtivas.

A Hasbro continua a lidar habilmente com as frequentes mudanças no setor porque conta com um processo, desenvolvido pelo CEO Brian Goldner, para identificar indícios de vulnerabilidade e descobrir o que fazer no futuro. O processo envolve três perguntas básicas: de que fatores e condições depende nosso sucesso atual? Qual deles pode mudar ao longo do tempo (ou já estar nesse processo de transformação) e, assim, colocar em risco o que hoje está dando certo? Como podemos nos preparar para essas possíveis mudanças e assim atenuar ou até mesmo explorar o seu impacto?

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O processo de Goldner funciona para a Hasbro, mas outras organizações podem empregar diferentes abordagens, igualmente eficazes. Agora, a TCS usa uma plataforma digital interna, a Ultimatix, para incentivar seus mais de 300 mil funcionários a compartilhar, com a gestão e entre si, as descontínuas mudanças do setor. A empresa desenvolveu um aplicativo de software que filtra um grande volume de respostas e identifica temas comuns.

A Ultimatix é um exemplo de abordagem free for all para coletar indícios de vulnerabilidade entre os funcionários. Criar uma força-tarefa para executar a mesma função é uma alternativa. Quando fui consultor da GE entre 2008 e 2009, elaboramos um processo de brainstorming sobre os indícios de vulnerabilidade que poderiam afetar os negócios futuros da GE Healthcare da Índia. O desafio era construir um negócio para servir a não consumidores (neste caso, os indianos rurais com acesso limitado a cuidados de saúde) enquanto competiam com concorrentes não tradicionais, incluindo pequenos players locais. Montamos uma força-tarefa cuidadosamente escolhida: 20 executivos da empresa (não necessariamente do topo da organização) e 20 estrangeiros, incluindo administradores de hospital, acadêmicos de cuidados de saúde, funcionários governamentais, não consumidores e reguladores. Os membros da força-tarefa tinham investido muito pouco na GE Healthcare — mais especificamente em seu equipamento de imagiologia médica de ponta, vendido a preço exorbitante para os principais hospitais indianos. Eles passaram uma semana para identificar indícios de vulnerabilidade que sugeriam diversas mudanças não lineares para sanar extensas necessidades não satisfeitas na área de saúde, como baixa acessibilidade ao cliente, falta de hospitais e médicos qualificados, indústria de seguro de saúde subdesenvolvida, infraestrutura física deficiente e falta de conectividade digital.

A força-tarefa e a abordagem free for all poderiam ser usadas em conjunto. Ideias recolhidas de um sistema com o estilo Ultimatix podiam ser aprimoradas por uma força-tarefa ou receber feedback de particulares. Independentemente da abordagem escolhida pela organização, é importante lembrar que um bom processo deve responder às seguintes perguntas:

Quem serão os seus clientes no futuro? Quais serão as suas prioridades?
Que tecnologias disruptivas podem abrir novos espaços e oportunidades?
Contra quem vai competir no futuro e em que base?
A sua abordagem go-to-market vai mudar radicalmente no futuro?
Quais são as possíveis reformas regulatórias?

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Nesta fase do processo, não é necessário diminuir a lista de indícios de vulnerabilidade. Procure ser o mais divergente e expansivo possível.

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Desenvolva hipóteses sobre o futuro
Indícios de vulnerabilidade são valiosos apenas à medida que geram ideias sobre como acessar partes ainda não servidas do mercado ou criam mercados inteiramente novos. Para converter essas ideias em oportunidades reais, é preciso resolver diversas incertezas, que podem ser enquadradas como hipóteses. Monte uma equipe multifuncional para desenvolver suposições e peça-lhe que delibere sobre esta simples pergunta: que hipóteses podem ser verdadeiras para esta ideia ser altamente rentável?

A Hasbro enfrentou incertezas significativas quando escolheu fazer um esforço combinado dentro do espaço de jogo de base tecnológica. Em 1995, ninguém sabia o quão rápido a internet se tornaria um canal potente. Possíveis concorrentes e parceiros ainda não haviam sido identificados. Não ficou claro se o PC permaneceria a plataforma dominante de tecnologia doméstica ou se seria substituído por algo — a televisão ou talvez um dispositivo totalmente novo. À medida que a web amadurecia, outras questões surgiam: de que forma as empresas atenderiam aos clientes nos ambientes físicos e virtuais? Como o modelo econômico mudaria quando o setor passasse de dólares analógicos para centavos digitais?

A Hasbro reformulou essas incertezas como hipóteses que enunciavam oportunidades potenciais. Por exemplo: podemos desenvolver títulos de jogos de sucesso baseados em marcas Hasbro. E a partir do zero. Podemos manter os custos de desenvolvimento e prazos mínimos o suficiente para sermos rentáveis, mesmo que computadores e outras plataformas de jogos se tornem mais sofisticados. Se mais pessoas comprarem computadores domésticos, poderemos reduzir os custos com pontos eletrônicos de venda — e expandir o conhecimento da marca criando presença na web. Podemos aumentar a quota de mercado atraindo novos dados demográficos. E aumentar as vendas para os clientes atuais expandindo nossa linha de produtos.

Da mesma forma, no fim de 1990 o negócio automotivo do grupo Mahindra, a Mahindra & Mahindra, teve de desenvolver numerosas hipóteses enquanto transformava o seu futuro.

Historicamente, a M&M montava veículos para montadoras ocidentais que seriam comercializados para consumidores indianos. A empresa, porém, passou a acreditar que era o momento certo para lançar um novo negócio: projetar e fabricar veículos originais, em particular a sua própria linha de SUVs.

Na esteira da liberalização econômica, a classe média da Índia cresceu rapidamente. Indícios de vulnerabilidade sugeriam que esses novos consumidores abraçariam veículos com bom desempenho de origem indiana, decorados ao gosto deles e com preços condizentes com o mercado local. No entanto, a rentabilidade do novo empreendimento exigia que a M&M testasse hipóteses segundo sua compreensão das preferências do cliente, tamanho do mercado endereçável, apelo do SUV para a crescente classe média, preço certo e a própria capacidade da empresa em projetar e fabricar o SUV de forma rentável e com custos reduzidos aproveitando os pontos fortes dos fornecedores.

As implicações dos indícios de vulnerabilidade, em geral, são vagas. Estes podem ser interpretados como oportunidades, riscos ou ambos. Podem ser reais ou apenas ruídos. Assim, sua utilidade cresce à medida que o negócio começa a sondar tais implicações, convertendo-as em novas ideias de negócio e reduzindo-as a hipóteses para, em seguida, testá-las.

Teste as hipóteses com experimentos de baixo custo e risco
O SUV da Mahindra & Mahindra, o Scorpio, foi uma aposta de alto risco, sem dúvida. A empresa não tinha competência comprovada em design de automóvel e o custo projetado para desenvolver o Scorpio foi de US$ 120 milhões, o maior investimento da M& M até então.

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A empresa decidiu seguir uma estratégia de engenharia econômica. Pouca verba combinada com inexperiência favoreceu algumas soluções especialmente inovadoras, em que a experimentação foi crucial. Um dos experimentos da M&M foi o desenvolvimento de uma nova versão de um jipe existente (licenciado da montadora dos Estados Unidos), que poderia ser usado como balão de ensaio para peças, tecnologias, elementos de design, desenvolvimento e estratégias de marketing do Scorpio. De acordo com Pawan Goenka, que dirigiu o projeto Scorpio (e agora é diretor-executivo da M&M), o balão de ensaio (chamado de Bolero) deveria ser menor e menos caro do que o Scorpio. Houve aceleração para que chegasse ao mercado dois anos antes do Scorpio, o que permitiu tempo suficiente para que os experimentos produzissem resultados e passassem pelas alterações necessárias. Por exemplo, a M&M usou o Bolero para testar a sua capacidade de projetar e fabricar painéis de carroçaria, que a empresa havia terceirizado anteriormente.

“O Scorpio foi uma completa inovação”, diz Goenka. “Uma nova categoria de produto destinada a um recente mercado; ela contava com outra estratégia de desenvolvimento, novas metas de custo radicais e outro modelo de negócio. Então usamos o Bolero como experimento, com investimento de aproximadamente de US$ 5 milhões. Aprendemos muito com o Bolero antes de colocar a aposta maior no Scorpio.”

Embora o Bolero não tenha sido tão finamente decorado como o Scorpio, foi projetado para ser elegante e confortável e pelo menos tão divertido quanto funcional. E testou novas abordagens de marketing que enfatizam mensagens e conceitos mais sutis do que a M&M estava acostumada a usar. O marketing da empresa era “muito genérico”, de acordo com Goenka, focado mais na função e utilidade do que no estilo ou na falta de ruído. O Bolero inovou ao inverter as virtudes e estabelecer a credibilidade com os compradores em centros urbanos. A aceitação do consumidor em relação ao design elegante do carro e ao equipamento validou o pressuposto de que o Scorpio alcançaria a classe média cosmopolita da Índia. A equipe também percebeu que não havia mercado para SUVs no país, então esse nome não teria sentido. “Em vez disso, apenas chamamos de carro”, diz Goenka.

A campanha de marketing também tirou a ênfase da marca Mahindra, que foi mais fortemente associada à fabricação de veículos como o jipe, principalmente pelos clientes rurais. Na publicidade, Goenka diz: “Nós o batizamos de Scorpio e, em letras miúdas aparece “Mahindra’”. Ele acrescenta que os comerciais de televisão tentaram capturar a sensação inspiradora de um “típico comercial da Rolls-Royce, ao qual o público indiano se conectou bem”.

Finalmente, o experimento com o Bolero foi uma oportunidade para testar a ideia de que a simplicidade do Scorpio podia ser enfatizada por meio de uma abordagem inovadora de relacionamento com os fornecedores. A falta de experiência da M&M ajudou a incentivar a empresa a aprender com os fornecedores, em vez de apenas dar ordens. Por isso, ela forneceu claras características de desempenho e objetivos orçamentários e recrutou fornecedores como parceiros de projeto — iniciativa atípica no setor automobilístico que levou certo tempo para produzir seguidores. A M&M descobriu que muitos fornecedores ficaram satisfeitos por ter os seus conhecimentos valorizados e ter mais autonomia do que as montadoras normalmente permitiam.

Depois de aprimorar suas habilidades de engenharia frugal com o Bolero, a M&M pôde reduzir o preço de seu Scorpio de alta qualidade e baixo custo em 30% a 40% em relação ao preço dos veículos dos concorrentes. Hoje, o Scorpio continua a vender mais veículos do que a Ford, Renault e outros concorrentes.

Experimentos de baixo custo e risco podem trazer desafios para muitas organizações — foi o que a IBM aprendeu em 1993 quando tentou colocar em prática uma ideia nova chamada computação ubíqua. O conceito era enraizado na premissa de que o comércio na internet iria se espalhar rapidamente de computadores para outros dispositivos — de telefones celulares e palmtops para carros, utensílios de cozinha e outros objetos que pudessem ser ligados em rede. A ideia antecipou o que hoje é chamado de internet das coisas. Mas a iniciativa de computação ubíqua não teve fácil adesão. Em parte porque cobria uma vasta área de pesquisa e não era uma unidade organizada formalmente. Sua variedade de projetos vagamente relacionados, assim, foi atribuída a vários negócios principais de silos. Os silos aplicavam uma gama de abordagens de desenvolvimento mais adequadas para empresas estabelecidas do que para startups destinadas a mercados ainda em evolução.

A IBM abordou o problema no fim de 1990, quando implantou uma arquitetura organizacional chamada de oportunidades de negócios emergentes (EBO, na sigla em inglês), para preparar empreendimentos embrionários e ajudar a empresa a encarar a ascensão meteórica da internet como uma plataforma de negócios. A EBO seguiu uma estrutura explicitamente favorável a startups que diferia de forma marcante da maneira como a IBM conduzia suas empresas estabelecidas. Era fortemente focada em aprender sobre os mercados de tecnologias emergentes.
Em última análise, a gerência sênior decidiu unificar os vários projetos relacionados com a computação ubíqua em uma única unidade de negócio que operava de acordo com novas regras enunciadas no processo da EBO. Em vez de ser colocada sob o controle de um presidente da divisão operacional, a computação ubíqua era reorganizada enquanto uma equipe dedicada se reportava diretamente ao vicepresidente da IBM, John Thompson; assim, ficava protegida das pressões de curto prazo dos principais negócios. Isto permitiu que os experimentos fossem feitos com calma, com avaliação do mercado ainda fluido e com aprimoramento da estratégia.

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As métricas para o progresso não foram baseadas no desempenho financeiro de curto prazo, mas em um novo aprendizado: teste de hipóteses subjacentes, aperfeiçoamento de estratégias, alcance de metas para identificar principais fontes de lucro futuro enquanto os mercados embrionários se solidificam. Rod Adkins, que dirigiu a unidade durante os anos em que permaneceu na EBO, diz: “Quase tudo o que fizemos começou como um experimento in-market”, feito em colaboração com um cliente IBM. Por exemplo, uma equipe da computação ubíqua trabalhava com um fornecedor de telefone celular em uma plataforma capaz de apresentar dados ricos em formatos multimídia. O processo envolveu o desenvolvimento de um serviço adaptado às necessidades específicas do cliente. Os frutos dessa colaboração foram finalmente solidificados em produtos que poderiam ser replicados para outros clientes. Com o tempo, a unidade de computação ubíqua se tornou um negócio de bilhões de dólares para a IBM. Desde a sua implantação, a EBO ajudou a IBM a transformar sua capacidade de pesquisa em novos negócios de sucesso. Usar equipes habilitadas para testar hipóteses provou ser uma estratégia eficaz e de baixo risco para a empresa.

Um dos empreendimentos anteriores da Hasbro oferece um exemplo que adverte sobre os perigos de se apressar em um novo mercado sem o benefício de aprendizagem interativa. Em 1970, o governo de Nixon havia iniciado um programa de creche subsidiada para mães que trabalhassem fora. Para aproveitar essa oportunidade, a Hasbro lançou uma cadeia de creches da marca Romper Room (que ficou famosa com a ajuda de um programa de televisão infantil popular nos Estados Unidos). Em vez de usar experimentos de baixo custo para criar ciclos rápidos de aprendizado, a abordagem da Hasbro foi do tipo “Se construirmos, eles virão”. A empresa estava confiante de que as creches podiam alavancar sua bem-sucedida linha de brinquedos Romper Room. Mas a Hasbro era uma empresa de produtos e não uma prestadora de serviços; ela se aventurou além do seu alcance. Alan Hassenfeld, um membro da família fundadora da Hasbro, disse ao Wall Street Journal: “Recebíamos telefonemas dizendo: ‘Não estamos encontrando uma das crianças’. A empresa parava”. Depois de cinco anos de uma estratégia ousada, mas nada aconselhável, a Hasbro decidiu sair do negócio de creches.

Invista no “cavalo que você pode controlar”
Empresas e CEOs nem sempre sabem a melhor forma de pensar o futuro, muito menos agir sobre ele. Embora obviamente admitam que o amanhã seja imprevisível, muitos pensam nisso como um ponto distante no horizonte, uma realidade com que vão lidar quando chegar a hora. Mas o futuro não é isso. Pelo contrário, é como um programa de software continuamente atualizado: chega em doses diárias que devem ser observadas e compreendidas. Somente trabalhando em direção ao amanhã, dia após dia, a sua empresa pode responder com resiliência quando encontrar oportunidades não lineares ou, igualmente prováveis, ameaças.

Oportunismo planejado é uma estratégia que ajuda a exercer algum controle sobre as circunstâncias imprevisíveis antes que ocorram. Isso, é claro, envolve um dos enigmas mais persistentes da vida. Como Elizabeth Gilbert escreve em seu livro de memórias Comer, rezar, amar: “Galopamos pela vida como artistas de circo que se equilibram em dois cavalos lado a lado e em grande velocidade — um pé sobre o cavalo que se chama ‘destino’ e o outro sobre o que se chama ‘livre-arbítrio’. E o que você deve se perguntar todo dia é: ‘Que cavalo é qual? Com qual devo parar de me preocupar porque não está sob meu controle e qual preciso guiar com maior atenção? ’”.

Embora Gilbert escreva sobre conduta pessoal, a metáfora se aplica muito bem a líderes e organizações. A cada atividade de um negócio, é preciso se perguntar continuamente: “Que cavalo é qual?”. O do livre arbítrio pode ser controlado, mas o do destino, não. O oportunismo planejado exige que os líderes invistam sua energia e atenção no primeiro.

Minha sugestão não é ignorar o cavalo que você não pode dominar. Pelo contrário, é necessário entender, respeitar e trabalhar para se proteger contra o potencial destrutivo do destino incontrolável. E a maneira mais eficaz de gerenciar aquilo que não podemos controlar é nos concentrarmos no que podemos. O processo da Hasbro para identificar e agir sobre os indícios de vulnerabilidade, a aprendizagem da M&M durante os experimentos e o programa EBO da IBM ajudaram a prepará-la para o futuro.

O oportunismo planejado é uma maneira de tentar agir sobre o amanhã, em vez de ser passivo diante da sua imprevisibilidade. E não requer uma cultura de mudança pronta, mas a criação de uma ao longo do tempo.

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