Uma visão de longo prazo da liderança empresarial nunca foi tão crucial. O ranking a seguir mostra de forma objetiva que presidentes produziram os melhores resultados nos últimos anos. Na lista, dois brasileiros: Benjamin Steinbruch, da CSN, e Maurício Novis Botelho, da Embraer.

 

Muita gente atribui à mentalidade imediatista a culpa pela crise econômica que ainda assola boa parte do mundo — crise que deflagrou um debate sobre o intervalo de tempo a ser usado para avaliar o desempenho de um CEO. Hoje, conselhos de administração, executivos e investidores querem muito saber como o presidente lida com os altos e baixos da gestão da empresa por um período extenso. Muitos planos de remuneração de executivos definem “longo prazo” como um horizonte de três anos, mas o verdadeiro teste da liderança tem de ser o desempenho da empresa ao longo de todo o mandato do presidente.
O ranking que acompanha este artigo é o primeiro a mostrar quem, dentre CEOs de grandes empresas de capital aberto, se saiu melhor durante todo o tempo em que ocupou o cargo — ou, se ainda o ocupa, até 30 de setembro de 2009. Para montar o ranking, reunimos dados sobre quase 2 mil presidentes mundo afora.
Para muitos, será natural ver Steve Jobs, da Apple, encabeçando a lista. Mas o ranking traz surpresas, sim. Há um punhado de figuras relativamente desconhecidas no topo. O inverso também é verdade: candidatos óbvios (no quesito reputação) não entraram para a lista dos 50, que publicamos nesta edição — ou mesmo para a dos 100 ou a dos 200 melhores (para conferir esses outros dois rankings, visite hbr.org/top-ceos). Aliás, nosso ranking coincide muito pouco com listas de presidentes mais admirados ou mais bem pagos do mundo.
Quando analisamos os dados para ver que fatores aumentavam a probabilidade de que um executivo estivesse entre os primeiros, houve mais surpresas. Embora fosse de supor que o contexto tivesse grande impacto, a lista de países e setores representados no topo do ranking era muito variada. A formação e o passado do executivo pesavam, contudo, bem como a situação deixada pelo antecessor. Nossos dados revelam que grande parte da variação no desempenho da empresa se deve ao presidente — não só a oscilações no setor, no país, na economia. Isso prova o importante que é usar critérios objetivos e de longo prazo para avaliar o CEO e para nortear a busca de um novo presidente e o planejamento sucessório.
Como julgamos o desempenho?
Para montar o ranking, identificamos os CEOs de toda empresa negociada em bolsa incluída nos índices Global 1200 ou Bric 40, da Standard & Poor’s, de 1997 para cá. Incluir empresas do Brasil, da Rússia, da Índia e da China na pesquisa foi fundamental, dado o crescimento em economias emergentes. Só foram considerados executivos que chegaram à presidência entre janeiro de 1995 e dezembro de 2007 (veja o quadro “Como foi montado o ranking”). É um dos motivos pelos quais nomes como Jack Welch, Warren Buffett, Larry Ellison e Bill Gates não figuram na lista. É bem provável que, se incluídos, tivessem se saído bem (mas todos assumiram o comando antes de 1995).
Ao todo, 1.999 presidentes passaram na primeira peneira. Destes, 731 ainda ocupavam o cargo na data em que paramos de medir o desempenho. O grupo representava 48 nacionalidades e empresas sediadas em 33 países distintos. A idade mediana na qual esses executivos viraram CEO foi de 52 e os que seguiam no cargo tinham, em média, seis anos de mandato. Apenas 1,5% eram mulheres e apenas 15% dos CEOs trabalhavam para empresas com sede num país que não sua terra de origem. Para o presidente, o mercado de trabalho ainda não é global.
O passo seguinte foi examinar a lista de 1.999 executivos para saber quem comandava empresas que, com base no retorno das ações, superavam outras empresas no mesmo país e no mesmo setor. Nosso ranking combina três critérios: retorno ajustado ao país, retorno ajustado ao setor e variação no valor de mercado durante o mandato. Naturalmente, o retorno ao acionista não é a única medida de desempenho — e omite a contribuição da empresa para um vasto grupo de stakeholders. É, contudo, um parâmetro fundamental para presidentes de empresas de capital aberto. E é o mesmo para todos.
Qual a marca dos melhores?
Para entrar para a lista dos 50, o líder precisava responder por um desempenho notável. Esse time produziu, em média, um retorno total ao acionista de 997% (já computados efeitos do câmbio) durante a permanência no cargo. Isso significa um espetacular retorno anual de 32%. Se descontados efeitos do setor, o retorno anual é de 30%; descontados efeitos do país, é de 29%. Em média, os 50 melhores aumentaram a riqueza de acionistas das empresas em US$ 48,2 bilhões (cifra já ajustada à inflação, a dividendos, à recompra e à emissão de ações). Comparemos esse resultado ao desempenho médio dos 50 CEOs na rabeira da lista completa dos 1.999 executivos, que durante seu mandato responderam por um retorno total ao acionista de -70%, o que corresponde a um retorno anual de -20%. A destruição de valor ao acionista sob a tutela desses lanterninhas foi, em média, de US$ 18,3 bilhões.

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Depois da volta à presidência da Apple em 1997 (quando a empresa vivia sérias dificuldades), o primeiro colocado do ranking, Steve Jobs, respondeu por um resultado espetacular: 3.188% de retorno ajustado ao setor (34% compostos anualmente). Daquele momento até o final de setembro de 2009, o valor de mercado da Apple subiu US$ 150 bilhões.
O segundo colocado, Yun Jong-Yong, presidiu a sul-coreana Samsung Electronics de 1996 a 2008. Yun é um exemplo de líder que ficou longe dos holofotes. Durante seu mandato, conseguiu transformar a Samsung de fabricante de chips de memória e produtos sem qualquer distinção em empresa inovadora, fabricante de produtos digitais como telefones celulares sofisticados. Sob seu comando, a riqueza de acionistas cresceu US$ 127 bilhões e o retorno total ajustado ao setor foi de 1.458%.
Entre os CEOs que já encerraram o mandato, Yun é o primeiro colocado. No caso desse grupo, os números não mudam mais. Para quem ainda exerce o posto, em contraste, é preciso cautela, pois seu desempenho pode variar, e muito.
Outro grande dirigente cuja discrição foi im­pres­sio­nante é John Martin (6º colocado), CEO desde 1996 do laboratório biofarmacêutico americano Gilead Sciences. Durante o mandato, Martin produziu um retorno ajustado ao setor de 2.054%, ou 26% em base anualizada. Descrito como “líder discreto”, Martin está achando saídas para levar medicamentos indispensáveis a países em desenvolvimento. Sob seu comando, a Gilead criou uma pílula única, de uso diário, para o tratamento da Aids, e também o antiviral Tamiflu.
Estrelas passaram no teste?
Quando comparamos nossa lista com outros rankings de CEOs, uma das coisas mais curiosas foi ver quem não aparecia na nossa relação. Peguemos o ranking Barron’s, versão 2009, dos 30 CEOs mais respeitados do mundo, que editores da publicação americana elegeram depois de ouvir investidores, analistas e executivos. Cinco nomes aparecem tanto na lista da Barron’s como entre nossos 30 primeiros colocados: Steve Jobs (Apple), John Chambers (Cisco), Jeff Bezos (Amazon), Hugh Grant (Monsanto) e Terry Leahy (Tesco). Mas vários dos “mais respeitados”, segundo a Barron’s, não estão entre nossos 50 primeiros (ou mesmo nossos 200 primeiros). É gente como Jamie Dimon (JPMorgan Chase), Satoru Iwata (Nintendo), Sam Palmisano (IBM) e Rex Tillerson (Exxon Mobil).
Vários outros presidentes famosos não se classificaram, incluindo Carlos Ghosn (Renault-Nissan), Sergio Marchionne (Fiat), John Mack (Morgan Stanley), Jeffrey Immelt (General Electric), Daniel Vasella (Novartis) e Robert Iger (Walt Disney). Não é que esses executivos badalados tenham feito feio, necessariamente; é só que não estão entre os de melhor desempenho do mundo segundo o retorno total ao acionista que produziram até aqui.
Um exame de rankings dos CEOs mais bem remunerados nos Estados Unidos revelou pouca coincidência com os 50 nomes de nossa lista. Aqui, a explicação pode ser o período abrangido; enquanto cobrimos o desempenho do presidente a longo prazo, certos rankings consideram apenas a remuneração no ano. É interessante, contudo, que entre nossos 50 não esteja, por exemplo, nenhum dos indivíduos da lista da Associated Press dos dez CEOs mais bem pagos de empresas do S&P 500 em 2008. Há, sim, certa sobreposição com rankings que abrangem um período um pouco maior. Cinco dos 50 CEOs com maior contracheque segundo um exame da revista Forbes da remuneração de CEOs entre 2003 e 2008 aparecem entre nossos 50. Um deles é Steve Jobs, que foi o terceiro mais bem pago da lista da Forbes; outro é John Chambers (o sexto mais bem pago), que é o nosso 4º colocado. Ainda assim, a relação entre figurar em listas dos mais admirados e mais bem pagos e ficar entre os 50 (ou mesmo 200) primeiros colocados em nosso ranking de desempenho a longo prazo parece, quando muito, tênue.
O que contribui para o desempenho do presidente?
Se for um presidente recém-chegado ao cargo, até que ponto a situação herdada ou seu próprio histórico podem prever a colocação no ranking? Nossa análise levou a certas constatações sobre os fatores que pesam. Embora longe de exaustivas, podem contribuir para o atual debate.
País e setor. Uma corrida de olhos pela lista revela a alta dispersão geográfica do forte desempenho; nenhum país domina o ranking. Entre os 50 primeiros colocados, há 19 presidentes de empresas sediadas nos EUA, ou 38% do total — o que não é inesperado, já que 42% dos 1.999 CEOs no estudo eram de empresas americanas. Dezesseis países estão representados na lista dos 50; na dos 200, são 25 países. Os líderes de destaque não se concentram pesadamente em países com livre mercado ou em economias emergentes. Aliás, nossa análise mostra que apenas 8% da variação no desempenho de presidentes do ranking pode ser atribuída a diferenças entre países.
Embora tenhamos notado certo agrupamento do desempenho por setor, a análise mostrou que 11% da variação no desempenho podia ser atribuída ao setor de atividade. Certos setores estão sobrerrepresentados na lista dos 200 — sobretudo energia, telecomunicações, saúde (equipamentos e serviços) e varejo. Apenas 4% da amostra total considerada veio do setor de energia, mas 12% dos 200 primeiros colocados são CEOs de empresas desse setor. Embora não surpreenda que o setor de energia seja super-representado, é revelador que certos setores de baixo crescimento, como o varejo, também estejam bem representados. Isso mostra que um presidente pode exibir desempenho excepcional ainda que não atue num setor em rápida expansão.

Embora seis dos dez primeiros colocados venham de empresas do setor de TI ou de internet (Apple, Samsung, Cisco, Amazon, eBay e Google), empresas de alta tecnologia não estão sobrerrepresentadas no ranking dos 200. Não surpreende que muitos CEOs da indústria automobilística (incluindo fabricantes de componentes automotivos) e de meios de comunicação estejam na lanterninha do grupo estudado. Um punhado de presidentes de montadoras se saiu muito bem, contudo — Chung Mong-Koo, da Hyundai, é o 29º do ranking (infelizmente, sua reputação foi arranhada por desvio de fundos; condenado, teve a pena suspensa).
Ser da casa. Se o melhor presidente é alguém de dentro ou de fora da empresa é tema de muito debate. Uma tese muito corrente é que o executivo trazido de fora é mais capaz de promover mudanças e melhorar resultados (especialmente em empresas com desempenho insatisfatório), pois é alguém mais objetivo e menos comprometido com grupos de interesses internos e vacas sagradas. Um bom exemplo de forasteiro que emplacou é o 19º colocado da lista, John Thompson. Em 1999, Thompson deixou um cargo na IBM para assumir a presidência da Symantec, empresa que saiu de um desempenho morno e que, durante seus dez anos de mandato, ganhou posição de destaque.
Outra tese, defendida por estudiosos da administração como Joseph Bower e Rakesh Khurana (da Harvard Business School), é que instalar alguém da casa no comando é a melhor opção. Segundo eles, contratar no mercado custa caro — e o conhecimento profundo da empresa e do setor é fundamental para a geração de crescimento a longo prazo. No ranking, aqueles que fizeram carreira na empresa incluem Yun Jong-Yong, que entrou para a Samsung logo ao sair da faculdade e tinha 30 anos de casa ao se tornar CEO, e Mukesh Ambani (5º lugar), que foi trabalhar na Reliance Industries em 1981, quando esta ainda era uma empresa têxtil tocada pelo pai.
Em nossa análise dos 1.999 CEOs, concluímos que o executivo de casa tende, sim, a se sair melhor. Nesse grupo maior, quem já era da empresa ficou, em média, 57 posições à frente de executivos trazidos de fora. Empresas em apuros eram mais inclinadas a buscar um presidente no mercado. Entre aquelas cujo retorno fora de -46% ou pior nos dois anos anteriores à nomeação de um novo presidente, 37% colocaram alguém de fora no comando; na amostra como um todo, foram 21%. Contudo, ao compararmos os resultados de CEOs que assumiram empresas de fraco desempenho, quem era de fora não se saiu melhor do que quem era da casa.
Ter um MBA. Na esteira da crise financeira, o MBA foi vilipendiado. A crítica era que a faculdade de administração incentivara uma conduta gananciosa e destrutiva e ensinara a executivos modelos de gestão errados. Decidimos, então, ver se CEOs com MBA se saíam melhor ou pior. Quando analisamos presidentes de empresas com sede na Alemanha, no Reino Unido, na França e nos EUA (1.109 executivos no total), descobrimos que 32% dos que tinham MBA ficavam, em média, 40 lugares acima dos que não tinham MBA. Até no problemático setor financeiro, quem tinha MBA tendia a ficar à frente de quem não tinha. Essa descoberta sugere que presidentes que ostentam um MBA não destruíram valor, como sustentam certos críticos.
Trampolim para o desempenho. Um CEO tem mais chance de produzir resultados excelentes se herdar de um antecessor medíocre uma empresa combalida ou se assumir as rédeas de uma empresa forte de um antecessor de sucesso? Muitos diriam que uma empresa forte é a melhor plataforma para a obtenção de resultados superiores. Descobrimos que a realidade era bem distinta. A classificação média de CEOs instalados no comando de empresas que tinham exibido fraco desempenho nos dois anos anteriores era 96 lugares superior à classificação média daqueles que assumiram empresas com ótimo desempenho antes de sua chegada.
A distância é ainda maior quando pegamos o mandato inteiro do antecessor. Segundo análise das 790 empresas para as quais tínhamos dados tanto do antecessor quanto do sucessor, um antecessor estelar não costuma ser um bom trampolim para o sucessor. CEOs que substituíram um executivo classificado na metade superior do grupo de 1.999 ficaram, em média, 583 colocações abaixo dos demais. John Bowmer (143º colocado em nossa lista), o aplaudido presidente da suíça Adecco de 1996 a 2002, foi sucedido por Jérôme Caille, cuja renúncia teria sido pedida três anos depois devido a resultados decepcionantes. O desempenho da Adecco na gestão Caille o colocou em posição bastante inferior no ranking. Em geral, vimos poucos casos de CEOs com classificação elevada que passaram o bastão para sucessores de classificação também elevada. Assumir o comando de uma situação pior dava mais oportunidade para o CEO registrar um desempenho estelar.
Padrão-ouro. Já que parece tão difícil sustentar o sucesso, a melhor medida do desempenho de um CEO talvez devesse extrapolar seu tempo de permanência no cargo. Mas a maioria dos indicadores de desempenho, incluindo o nosso, não revela se o executivo deixou para trás uma empresa forte ou fraca. Um ranking perfeito, portanto, seria constituído de executivos cuja empresa teve excelente desempenho não só durante seu mandato, mas também depois dele. Para montar esse ranking, buscamos em nossa base de dados presidentes que haviam se aposentado três anos antes ou mais, chegando a uma lista de 803 CEOs, que em seguida classificamos à luz do desempenho da empresa durante seu mandato e nos três anos após sua partida (veja o quadro “Resultados fortes — mesmo depois do mandato deles”).

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Embora já exista uma verdadeira indústria de rankings de CEOs, essa explosão não melhorou nosso entendimento sobre os fatores que ditam o sucesso de um presidente – culpa da contínua obsessão com o curto prazo e da escassez de dados sobre CEOs fora dos EUA. Ao montar o ranking, tentamos superar esses dois obstáculos. A nosso ver, examinar a contribuição de executivos num horizonte de tempo maior nos dará uma visão mais clara e insights melhores.

O ranking dos 50 melhores mostra que nenhum país ou setor tem o monopólio do bom desempenho. Com uma perspectiva mais longa, conseguimos, no entanto, revelar uma série de “pepitas ocultas”: executivos discretos que produziram excelentes resultados ano após ano, longe das capas de revistas e de cases de escolas de administração. Seu sucesso é um forte argumento por uma nova abordagem à avaliação dos CEOs. Somente ao analisar o desempenho ao longo de todo o mandato – e mais além -, podemos começar a entender a natureza da grande liderança.

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Morten T. Hansen (mortenhansen@berkeley.edu) é professor de administração da School of Information da University of California em Berkeley, nos EUA, e no Insead, na França. É autor de Collaboration: How Leaders Avoid the Taps, Create Unity, and Reap Big Results (Harvard Business Press, 2009). Herminia Ibarra (herminia.ibarra@insead.edu) é professora de comportamento organizacional e titular da cátedra Cora Chaired Professor of Leadership and Learning no Insead e autora de Identidade de Carreira (Gente, 2009). Urs Peyer (urs.peyer@insead.edu) é professor associado de finanças no Insead.

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