O problema de muitos líderes de negócios é a falta de visão de longo prazo — ficam com a ideia fixa de atingir metas mais imediatas para aumentar o próprio salário. Portanto, que CEOs globais efetivamente entregam sólidos resultados durante ciclos extensos? A lista deste ano com os maiores executivos ajuda a responder.

Liderança com consciência
O nome do CEO de melhor desempenho do mundo não é familiar. De fato, Lars Rebien Sørensen nem sequer se parece com um executivo global. Nos encontramos com o diretor-executivo da gigante farmacêutica dinamarquesa Novo Nordisk em sua casa de verão à beira do lago, na pacata cidade de Ridgefield, Connecticut. Ele nos recebeu de bermuda, sandálias e camisa polo, pronto para o passeio de bicicleta que faria mais tarde.

Como foi que esse dinamarquês discreto obteve o 1º lugar na nossa lista? Em parte, graças à feliz decisão que sua empresa tomou há anos de se concentrar quase exclusivamente no tratamento para diabetes. O crescimento global descontrolado da doença tem impulsionado as vendas e o preço das ações.

Mas sua posição também reflete o profundo envolvimento da Novo Nordisk com temas sociais e ambientais, o que agora entra nos nossos cálculos. “A responsabilidade social corporativa nada mais é do que potencializar o valor da sua empresa durante um extenso período”, diz Sørensen, que está na organização há 33 anos. “No longo prazo, as questões de responsabilidade social e ambiental se tornam financeiras”.

A classificação de CEOs da HBR pretende ser uma medida de sucesso duradouro. Acompanhamos e analisamos o desempenho de cada profissional desde o primeiro dia de mandato. Nosso objetivo é criar uma lista que vá além dos resultados trimestrais ou mesmo anuais mais recentes para verdadeiramente avaliar o desempenho de longo prazo.

No passado, nossa classificação era baseada exclusivamente em rígidos números do mercado de ações. Considerávamos o retorno total para o acionista, bem como a mudança na capitalização de mercado de cada empresa (para mais detalhes, consulte “Como elaboramos o ranking”).

Apreciamos o fato de que o ranking era solidamente baseado em dados e não na reputação ou em narrativas. No entanto, ainda sentíamos que estava incompleto, porque falhava em explicar diversos aspectos envolvidos na liderança que vão além dos resultados no mercado.

Portanto, decidimos alterar alguns detalhes neste ano. Adicionamos à combinação medidas de desempenho ambiental, social e de governança (ESG, na sigla em inglês) de cada organização. Para isso, contamos com os cálculos feitos pela empresa de pesquisa de investimento Sustainalytics. Agora, resultados financeiros de longo prazo pesam 80% e desempenho ESG, 20%.

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Também mudamos nossa metodologia para incluir CEOs que tomaram as rédeas antes de 1995. No passado, havíamos excluído esses executivos porque os dados para uma de nossas métricas (retornos ajustados ao setor) não estavam disponíveis antes disso. Para a lista deste ano, analisamos os resultados desses CEOs também, considerando os retornos gerados a partir de 1995.

Como efeito destas mudanças, a lista de 2015 está muito diferente da do ano passado. Nas métricas estritamente financeiras, Jeff Bezos, da Amazon, está à frente de todos os outros profissionais — igual ao ano anterior. Mas a pontuação ESG relativamente pobre da empresa levou Bezos até a 87º posição no ranking geral. Sørensen ficou em sexto no desempenho financeiro geral, que, combinado com uma classificação ESG relativamente alta, o fez conquistar o primeiro lugar no pódio neste ano.

Por que a Novo Nordisk pontuou tão alto no ESG? De acordo com a Sustainalytics, a empresa se beneficia, entre outras coisas, de sua decisão de oferecer insulina com grande desconto para consumidores de países em desenvolvimento; de suas práticas políticas de lobby transparentes e limitadas; e de sua política responsável de testes em animais.

A decisão de adicionar executivos que começaram a atuar antes de 1995 também influenciou o ranking. Aproximadamente um quarto dos profissionais do Top 100 de 2015 iniciou na função antes de 1995, o que significa que entraram em nossa lista pela primeira vez.

Nossa visão é que, em uma era de grandes dados e maior transparência, consumidores e investidores querem cada vez mais entender a cultura e os valores da empresa. E também analisar o comportamento social, não apenas o preço das ações. Estas novas medidas só ficarão melhor com o tempo.

Sørensen está feliz em ganhar pontos em todos os aspectos do trabalho. De fato, ele dispensa os puristas que argumentam que “o negócio do negócio é o negócio”. Ele coloca: “Eu diria que o negócio do negócio é o negócio — mas com perspectivas de longo prazo”. E nessa contagem, questões sociais e ambientais são imprescindíveis.

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“ Muitos consultores poderão dizer que esta estratégia não vai funcionar, mas ela garante a nossa reputação”, diz Lars Sørensen, da Novo Nordisk, CEO número 1 deste ano, ao descrever por que não acredita na diversificação, por que pagar excessivamente prejudica a capacidade de liderança e por que a responsabilidade social corporativa vai valer a pena no longo prazo.

Pergunte a CEOs por que sua empresa tem ido tão bem. Muitos darão os créditos a uma estratégia brilhante aliada a um trabalho diligente e pragmático. Mas, se questionar Lars Sørensen sobre as forças que contribuíram para que chegasse ao topo no ranking de 2015 da HBR de CEOs de melhor desempenho do mundo, ele irá citar algo muito diferente: sorte. Com sede em Copenhague, a Novo Nordisk foi fundada em 1920 para produzir insulina, na época uma droga recém-descoberta. Nos anos seguintes, a demanda por tratamentos de diabetes explodiu; hoje aproximadamente 400 milhões de pessoas sofrem com a doença. Agora, a empresa controla quase metade do mercado para os produtos relacionados com a insulina — que perdem apenas para os medicamentos oncológicos como a categoria de fármacos que mais cresce. A empresa também tem ramificações que oferecem hormônios de crescimento, terapias de reposição hormonal e medicamentos para o tratamento da hemofilia.

Em uma ampla conversa com o editor-chefe da Harvard Business Review, Adi Ignatius, e o editor sênior Daniel McGinn, Sørensen descreve sua abordagem distintamente modesta de liderança — pouco comum nos Estados Unidos, mas não necessariamente na Escandinávia. Confira alguns trechos editados.

HBR: Será que a empresa não se apoia demais no tratamento de uma única doença? Sørensen: Muitos outsiders costumam dizer: “Aproximadamente 80% da sua receita depende da diabetes, vocês deveriam variar”. Mas sempre acreditei que devemos fazer o que conhecemos e dominamos. Tentamos diversas estratégias de diversificação no passado, mas falhamos por causa da incerteza científica e comercial inerente e nossa própria ingenuidade. Portanto, nossa expansão tem sido completamente orgânica.

E sobre a diversificação em áreas adjacentes? Desde que ingressei na empresa, há 33 anos, fiz parte de alguns dos erros mais estúpidos. Um dos piores foi tentar entrar no campo de monitoramento de glicose. Muitos diziam: “Faz sentido. Vocês trabalham com diabetes, devem investir nessa área para oferecer mais produtos para seus clientes”. Mas a tecnologia de monitoramento de glicose no sangue é diferente, assim como as regulamentações, as vendas, a distribuição. Não teríamos sido bem-sucedidos. Eu poderia compartilhar muitos exemplos semelhantes. Assim, ao longo dos últimos 20 anos, temos focado estritamente naquilo que somos realmente competentes.

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O que acontece com o seu negócio se eventualmente descobrirem a cura para diabetes? Depois que me tornei CEO, em 2000, previ que isso aconteceria em 15 anos. E ainda estamos a mais 15 de distância. Mas esse é o grande objetivo. Digo aos meus funcionários: “Se chegarmos a curar diabetes e isso destruir grande parte do nosso negócio, poderemos nos orgulhar, e vocês poderão conseguir um emprego em qualquer lugar. Teríamos trabalhado no maior serviço social prestado por qualquer empresa farmacêutica, o que seria fenomenal”.

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Você vende um medicamento que salva vidas a preços diferentes por todo o mundo. Como administra isso? Quando assumi o comando da empresa, a indústria farmacêutica passava por um péssimo momento de relações públicas na África do Sul em relação ao preço das drogas para Aids-HIV. Não vendíamos esses fármacos, mas o problema me fez considerar: e se o conflito fosse sobre medicamentos para diabetes? Como poderíamos reagir? Uma das nossas respostas foi criar uma organização independente e sem fins lucrativos chamada World Diabetes Foundation. Seu objetivo é construir competência nos países onde o tratamento da doença é escasso. Direcionamos para a fundação uma fatia da receita de cada frasco de insulina vendido. A instituição faz doações em lugares como a Ásia Oriental, a África e alguns países da América Latina. Após sua criação, as críticas que muitas ONGs dirigiam para nós desapareceram completamente.

Sua estratégia de vender tanto produtos genéricos como altamente diferenciados é incomum. Muitos consultores poderão dizer que as empresas não devem fazer isso, que não vai funcionar. Mas essa estratégia garante nossa reputação. É justamente o benefício de oferecer genéricos de alta qualidade e insulina humana para países e populações que não podem arcar com a maior parte dos produtos avançados que os pacientes mais abastados valorizam.

Por que você mede os resultados usando um tripé de responsabilidade? Nossa filosofia é de que a responsabilidade social corporativa é nada além de maximizar o valor da sua empresa durante um extenso período, porque com o tempo as questões sociais e ambientais se tornam financeiras. Não há realmente nenhum segredo. E a Novo Nordisk é parte de uma fundação dinamarquesa que nos força a potencializar o valor da organização em longo prazo.

Como as questões sociais e ambientais se tornam financeiras com o tempo? Se continuarmos poluindo, seremos obrigados a cumprir regulamentos mais rigorosos, além de pagar mais pelo consumo de energia. O mesmo se aplica ao social. Se não tratarmos os funcionários adequadamente, não nos comportarmos como bons cidadãos corporativos em nossas comunidades locais e não fornecermos produtos de baixo custo para os países mais pobres, os governos vão nos impor regras dispendiosas.

Muitos acreditam que é impossível medir a responsabilidade social corporativa, um erro tentar quantificar esses comportamentos. O público está dividido sobre isso. Alguns tentam estimular esse compromisso. E acadêmicos engajados, como Michael Porter, com suas ideias sobre valor compartilhado, tentam desenvolver medidas e torná-las mais aceitáveis.

Por que não há tantas empresas com gestões que privilegiam o longo prazo? Muitas sentem a pressão dos acionistas para criar valor rapidamente, em vez de investir na sustentabilidade por extensos períodos. Os proprietários de ações podem mover o capital num estalar de dedos. Já a pesquisa farmacêutica pode demorar mais de 20 anos para desenvolver um novo produto.
Você aconselharia outros CEOs a ignorar as pressões de curto prazo? Um executivo dos Estados Unidos não pode desconsiderar as responsabilidades para com os acionistas. Você pode dizer: “Eu vou aumentar o valor para vocês no curso de 15 anos, espere comigo — vai ser um pouco apertado durante certo tempo”. Mas, a menos que você bloqueie os direitos de propriedade e possa convencer os acionistas de que estarão mais ricos no fim desse período do que se venderem as ações rapidamente, é provável que alguém entre com uma oferta bemsucedida e compre a empresa, porque você não tem demonstrado resultados. A única maneira de mudar isso, se a sociedade estiver disposta, é ver os fundos de pensão se comportarem de forma diferente com os seus investimentos.

Como seu estilo de liderança mudou em seus 15 anos como CEO? Eu vim da parte operacional, então precisei mudar minha perspectiva pessoal sobre a definição do meu trabalho: menos ligado a questões funcionais e mais envolvido com a direção da empresa. Procurei me concentrar melhor em como estabelecer o tom, os valores e a comunicação pessoal com os funcionários e os stakeholders. Foi uma grande transição para mim, porque eu estava mais confortável na execução do negócio, na fabricação e venda de produtos. Recentemente, fiquei mais envolvido com a pesquisa, porque preciso direcionar recursos. É o que mais me estimula — a ciência. Mesmo sem ser cientista, entendo um pouco de biologia. Nossos pesquisadores têm sido pacientes comigo e me ensinado muito ao longo dos anos.

O que faz de alguém um grande líder empresarial? Depende muito das circunstâncias. Da natureza da empresa, da sua história, de suas ambições, de seus meios financeiros, de seus outros recursos e do contexto social.

Como descreve o seu estilo de liderança? Escandinavo, orientado para o consenso. Esse princípio está consagrado em nossos procedimentos de gestão. Sou obrigado a chegar a um acordo com os meus colegas sobre todas as decisões e, se isso não acontecer, qualquer objeção deve ser comunicada ao conselho. No entanto, passei seis anos nos Estados Unidos no início da minha carreira, o que me influenciou bastante. Sou um pouco mais agressivo do que o líder empresarial típico escandinavo.

O salário de CEOs escandinavos é bem menor do que o de executivos dos Estados Unidos. Isso influencia a forma como lidera? Vi que na lista de CEOs de melhor desempenho do ano passado, eu era um dos que ganhavam menos. Meu salário é um reflexo do desejo da nossa empresa de ter coesão interna. Quando tomamos decisões, os funcionários devem fazer parte da jornada e saber que não estão apenas enchendo meus bolsos. E mesmo que eu seja um dos menos remunerados de seu grupo, ainda ganho mais em um ano do que um operário durante toda a sua vida.

É mais fácil liderar quando as disparidades salariais entre o CEO e os outros trabalhadores são menores? Sim. E há mais coisas que distanciam os executivos dos empregados, como utilizar jatos particulares. Na Novo Nordisk não agimos assim, ainda que sejamos uma grande empresa. Isso enviaria um sinal para meus subordinados de que o meu tempo é mais valioso do que o deles. Você poderia argumentar que de fato é, em alguns aspectos, mas filosoficamente isso coloca uma lacuna entre nós. Não gosto disso.

Como você mantém os funcionários engajados? As pessoas gostam de fazer coisas interessantes. De ser parte da nossa jornada de ajudar a salvar vidas. Então, trazemos os pacientes para conhecer os empregados. Deixamos clara a grande diferença que temos feito. Sem a nossa medicação, 24 milhões de pessoas sofreriam. Não há nada mais motivador do que ir para o trabalho e contribuir para a saúde das pessoas.

Muitas empresas não estão engajadas em salvar vidas. Como fazem para motivar os funcionários? Deve ser muito mais difícil. Tenho enorme respeito por quem faz aço, colchão ou o que seja. Como ter funcionários altamente comprometidos de fato? Não é uma tarefa fácil.

O que outras empresas podem aprender com sua estratégia de inovação? Você precisa responder a três perguntas com bastante honestidade. Quais são os nossos pontos fortes, as nossas capacidades e os riscos que não ousamos assumir? Em seguida, com base em tudo isso, avalie se você pode criar uma visão ambiciosa, mas possível. Isso exige profunda compreensão do setor e do mercado específico que pretende abastecer.

Qualquer outra lição para compartilhar? Deveria ter dito no início que não gosto da noção de “CEO de melhor desempenho do mundo”. Esta é uma perspectiva americana — vocês tratam o indivíduo como uma celebridade. Eu prefiro dizer que lidero uma equipe que cria coletivamente uma das empresas mundiais de excelentes resultados. Não é o mesmo que ser o executivo com melhor desempenho — e essa é uma diferença muito grande, principalmente em um negócio em que a linha do tempo costuma ser de 20 ou 25 anos. Você herda a situação de seu antecessor. Mesmo que seja o número 1, pode receber um negócio ruim. Acontece também de o último CEO passar 15 anos criando uma empresa melhor e, quando o seguinte assume, se torna um herói.

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