TODOS OS funcionários, do CEO aos trabalhadores da linha de frente, cometem erros evitáveis: subestimamos o tempo necessário para concluir uma tarefa, negligenciamos ou ignoramos informações que revelam uma falha em nosso planejamento, ou não aproveitamos benefícios da empresa que seriam vantajosos para nós. É extremamente difícil reconfigurar o cérebro humano para desfazer os padrões que levam a esses erros. Mas existe outra abordagem: modificar o ambiente no qual as decisões são tomadas, para que as pessoas tenham maior probabilidade de fazer escolhas que produzam bons resultados.

Os líderes podem fazer isso se agirem como arquitetos. Com base em nosso amplo estudo dos setores de consultoria, software, entretenimento, saúde, farmácia, manufatura, bancos, varejo e alimentos e dos princípios básicos da economia comportamental, desenvolvemos uma abordagem para estruturar o trabalho de forma a incentivar uma boa tomada de decisão.

Nossa abordagem consiste em cinco etapas básicas: (1) entender os erros sistemáticos que podem ocorrer na tomada de decisão; (2) determinar se questões comportamentais estão no cerne das más decisões em questão; (3) identificar as causas subjacentes específicas; (4) redesenhar o contexto de tomada de decisão para mitigar os impactos negativos de vieses e de uma motivação inadequada; e (5) testar rigorosamente a solução. Esse processo pode ser aplicado a uma ampla gama de problemas, da alta rotatividade de funcionários até o descumprimento de prazos e as decisões estratégicas ruins.

Entenda como as decisões são tomadas

Há décadas, psicólogos e pesquisadores de decisão comportamental apontam que os seres humanos têm dois modos de processar informações e tomar decisões. O primeiro, o Sistema 1 de pensamento, é automático, instintivo e emocional. Ele se baseia em atalhos mentais que geram respostas intuitivas aos problemas quando eles surgem. O segundo, o Sistema 2, é lento, lógico e deliberado. (Daniel Kahneman, ganhador do Nobel de economia, popularizou essa terminologia em seu livro “Rápido e devagar: duas formas de pensar”.)

Cada um dos dois modos de pensamento tem vantagens e desvantagens. Em muitos casos, o Sistema 1 capta informações e chega a conclusões corretas quase sem esforço, usando a intuição e regras gerais. É claro que esses atalhos podem nos levar a erro. Por isso, contamos com pensamento metódico do Sistema 2 para nos dizer quando nossa intuição está errada ou quando emoções atrapalham nosso julgamento — e para corrigir julgamentos ruins feitos precipitadamente. Com muita frequência, entretanto, permitimos que nossas intuições ou emoções fluam sem ser controladas pela análise ou deliberação, o que resulta em decisões ruins. (Para saber como os dois modos de pensamento podem causar problemas, veja “Supere seus próprios vieses”, nesta edição).

A confiança excessiva no Sistema 1 de pensamento tem outro efeito negativo: leva a uma má execução de planos, mesmo que as pessoas tenham as melhores intenções e o desejo genuíno de alcançar suas metas. Isso ocorre porque o Sistema 1 tende a se concentrar em resultados concretos, imediatos, distraindo-nos das consequências abstratas e de longo prazo de nossas decisões. Por exemplo, os funcionários sabem que devem economizar para a aposentadoria, mas nos EUA eles raramente se dão ao trabalho de inscrever-se em um plano de aposentadoria do tipo 401 (k), patrocinado pelo empregador. (Uma pesquisa realizada em 2014 pelo fundo de pensão Tiaa-Cref descobriu que os americanos dedicam mais tempo à escolha de uma TV ou do lugar para um jantar de aniversário do que para abrir uma conta de aposentadoria.)

Não queremos sugerir que o Sistema 1 deva ser totalmente suprimido em prol de boas decisões. As reações intuitivas do Sistema 1 servem como contribuições importantes para o processo de tomada de decisão. Por exemplo, se uma oportunidade de investimento desencadeia uma resposta emocional de temor, o tomador de decisão deve analisar cuidadosamente se o investimento é muito arriscado. Usando o Sistema 2, a resposta emocional deve ser pesada em conjunto com outros fatores que podem ser subestimados pelo Sistema 1 — como o valor estratégico de longo prazo do investimento.

O envolvimento do Sistema 2 exige um esforço cognitivo, que é um recurso escasso — ele simplesmente não existe em quantidade suficiente para orientar todas as decisões que temos de tomar. Quando a energia cognitiva necessária para exercitar o Sistema 2 está esgotada, podem surgir problemas de viés e motivação inadequada.

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Defina o problema

Nem todo problema de negócios deve ser enfrentado com ferramentas de economia comportamental. Por isso, antes de usá-las, os gestores devem determinar se:

O comportamento humano está no cerne do problema. Alguns problemas — a exaustão dos funcionários, por exemplo — podem ser resolvidos com a mudança da forma como as pessoas percebem e reagem a uma situação. Outros são, basicamente, de natureza tecnológica — como a falta de conhecimento científico necessário para criar um novo remédio para o tratamento de uma doença. É improvável que esses problemas sejam resolvidos com o uso de ferramentas de economia comportamental, a não ser que sua resolução envolva uma mudança de comportamento humano (por exemplo, incentivar equipes de cientistas a compartilhar suas descobertas a fim de criar o remédio).

As pessoas estão agindo de forma contrária a seus melhores interesses. A maioria das ferramentas de economia comportamental orienta cuidadosamente as pessoas a fazer escolhas diferentes. Essas ferramentas serão mais eficazes em situações nas quais encorajem os indivíduos a trocar escolhas contrárias a seus melhores interesses por outras, que sejam mais convenientes para eles.

O problema pode ser definido com precisão. Às vezes é necessária uma mudança abrangente para sacudir uma organização. Mas, em muitos casos, problemas organizacionais complexos podem ser divididos em pedaços menores, com os quais é mais fácil lidar.

Considere os esforços de um grande varejista dos Estados Unidos para reduzir os custos de assistência médica sem causar um impacto negativo na saúde dos funcionários. Um de nós (John) estudou esse caso em colaboração com James Choi, David Laibson e Brigitte Madrian. A empresa identificou uma parte do problema: o alto custo de seus subsídios para os remédios dos funcionários. Trabalhando com o administrador do plano de subsídio de medicamentos, o varejista estreitou o foco sobre o problema e se concentrou em incentivar os funcionários a receber pelo correio, em casa, os remédios receitados, em vez de pegá-los em farmácias. Esta mudança trouxe uma economia tanto para a empresa como para os funcionários, porque as
receitas podem ser processadas de forma mais barata em uma grande central de distribuição.

Técnicas de economia comportamental foram apropriadas nesse caso (descreveremos mais adiante aquelas que o varejista usou), porque o problema foi definido com precisão e incluía o fato de que os funcionários não estavam fazendo o mais conveniente para eles: em comparação com a entrega em domicílio, a retirada dos remédios na farmácia era mais cara e mais arriscada (a taxa de erro no aviamento de receitas pelo correio é menor), além de tornar os funcionários mais propensos a interrupções em seu tratamento.

Diagnostique as causas subjacentes

Há duas causas principais de uma má tomada de decisão: motivação insuficiente e vieses cognitivos. Para determinar qual delas está provocando o comportamento problemático, as empresas devem fazer duas perguntas. Primeira: será que o problema é provocado porque as pessoas não conseguem adotar nenhuma ação? Se for isso, a causa é a falta de motivação. Segunda: será que as pessoas estão agindo, mas de uma forma que introduz erros sistemáticos no processo decisório? Se for isso, o problema vem de vieses cognitivos. Essas categorias não são mutuamente excludentes, mas reconhecer a diferença entre elas é um bom ponto de partida (veja o quadro “Vieses comuns que afetam decisões de negócios”).

Como os problemas de motivação e cognição geralmente ocorrem quando o Sistema 2 de pensamento não entra em ação, o próximo passo é verificar qual aspecto da situação levou o Sistema 1 a pesar de forma incorreta os trade-offs entre as opções disponíveis e o que impediu o Sistema 2 de intervir e corrigir o problema. O senso comum pode diagnosticar com sucesso as causas subjacentes. Coloque-se no lugar da pessoa que está tomando a decisão (ou que não está conseguindo tomá-la) e pergunte: “O que eu faria nessa situação e por quê?”.

Na empresa varejista que queria reduzir os custos com assistência médica, a falta de motivação estava impedindo os funcionários de optar pela entrega dos medicamentos em casa. Quando a empresa lhes perguntou diretamente quais as vantagens e desvantagens da entrega domiciliar, muitos expressaram preferência por ela — mas só 6% dos funcionários que tomavam remédios de uso contínuo (como estatinas para o colesterol alto) tinham tomado a iniciativa de se inscrever nessa modalidade. A simples inércia os impedia de usar o telefone, fazer a inscrição on-line ou enviar um formulário pelo correio.

A Wipro BPO, uma divisão da empresa de terceirização de processos de negócios Wipro, enfrentou um tipo diferente de problema de motivação. Muitos de seus funcionários ficavam esgotados e se demitiam depois de poucos meses no emprego. Para descobrir o motivo, um de nós (Francesca), juntamente com Daniel Cable e Bradley Staats, entrevistou funcionários e observou seu comportamento. O problema estava no processo de integração da divisão, que se concentrava em incutir a cultura da empresa nos novos funcionários. O treinamento não conseguiu criar um vínculo emocional entre os recém-contratados e a organização, fazendo-os ver o relacionamento como algo transitório, em vez de pessoal. Como esses funcionários estavam desmotivados, os aspectos estressantes do trabalho — como ter de lidar com clientes frustrados e seguir procedimentos rígidos — foram demais para eles, levando-os a deixar a empresa poucos meses depois de sua contratação.

Projete a solução

Depois de diagnosticar a fonte subjacente de um problema, as empresas podem começar a projetar uma solução. Os gestores podem usar arquitetura de escolha e empurrões, conceitos apresentados por Richard Thaler e Cass Sustein em seu livro “Nudge — o Empurrão para a escolha certa”, de 2008. O objetivo da arquitetura de escolha é melhorar as decisões das pessoas por meio da estruturação cuidadosa da forma como as informações e opções são apresentadas a elas. Assim, as empresas podem “empurrar” os funcionários numa determinada direção sem tirar sua liberdade de tomar decisões por si mesmos.

Os formuladores de políticas públicas estão usando cada vez mais as ferramentas da arquitetura de escolha para conduzir as pessoas em direção a decisões melhores sobre questões como pagamento de impostos, tratamentos médicos, saúde e bem-estar do consumidor e alívio das mudanças climáticas. E as empresas estão começando a seguir o exemplo. O Google, por exemplo, implementou a arquitetura de escolha em seus refeitórios na tentativa de levar os funcionários a adotar hábitos mais saudáveis de alimentação. Quando eles chegam para pegar um prato, encontram um cartaz informando que as pessoas que usam pratos maiores tendem a comer mais do que as que usam pratos menores. Graças a essa simples mudança, a proporção de funcionários que usam pratos pequenos aumentou 50%.

Ajustes no ambiente de escolha podem produzir grandes melhorias a um custo baixo ou zero. Eles incluem coisas simples, como alterar a ordem na qual as opções são apresentadas, mudar as palavras usadas para descrevê-las, ajustar o processo pelo qual elas são selecionadas e escolher padrões cuidadosamente.

Eis um exemplo clássico: durante muitos anos, as empresas dos Estados Unidos ofereceram planos de aposentadoria de adesão opcional. Os funcionários que não tivessem a iniciativa de aderir não eram incluídos. Mais recentemente, as empresas têm inscrito automaticamente seus funcionários, adotando um sistema de saída opcional. Sob esse sistema, os funcionários têm uma fração de cada salário (por exemplo, 6%) descontada como contribuição para o plano, a não ser que tomem a iniciativa de escolher outra coisa. Uma série de estudos de um de nós (John), com James Choi, David Laibson e Brigitte Madrian, descobriu que, em média, apenas metade dos funcionários de empresas com sistemas de inscrição opcional aderem aos planos dessas organizações no primeiro ano de emprego. Já a inscrição automática gera taxas de participação de 90% ou mais. Ao mudar o padrão, as empresas não alteraram nem o menu de opções disponíveis nem os incentivos financeiros para a participação. Elas simplesmente mudaram as consequências de não tomar a iniciativa de indicar a preferência pessoal.

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Para melhorar decisões de funcionários, a arquitetura de escolha é mais eficaz do que abordagens amplamente usadas, como a de educar os indivíduos ou oferecer incentivos monetários. Motivo: esses métodos dependem de os indivíduos agirem no próprio interesse, algo que muitas vezes não fazem. Esses métodos também tentam mudar a forma como os funcionários processam informações e tomam decisões, algo difícil de conseguir. As alavancas que apresentamos a seguir podem ajudar as empresas a aproveitar o enorme potencial da arquitetura de escolha para melhorar a tomada de decisão.

Desencadeie o Sistema 1. Os vieses e emoções que acompanham o Sistema 1 de pensamento muitas vezes causam estragos, mas podem ser aproveitados para fins produtivos. Os executivos podem desencadear o Sistema 1 de várias formas:

Desperte emoções. Vo
ltemos ao exemplo da Wipro BPO. Numa tentativa de reduzir a alta rotatividade em suas centrais de atendimento telefônico, a organização — em colaboração com um de nós (Francesca), Dan Cable e Brad Staats — fez um experimento para fortalecer o vínculo emocional dos funcionários com ela. A Wipro BPO dividiu os recém contratados em dois grupos. Num deles, no primeiro dia de orientação, os funcionários foram instruídos a pensar em seus pontos fortes e na forma como poderiam usá-los no novo trabalho. No grupo de controle, os funcionários não receberam essa oportunidade de autorreflexão. A abordagem — que acabou sendo adotada pela Wipro BPO — ajudou os novos funcionários a sentir que poderiam ser eles mesmos no trabalho. O vínculo emocional criado com a organização levou não só à redução da rotatividade de funcionários, mas também a um melhor desempenho, medido pela satisfação do cliente. Conseguimos resultados similares em outras organizações.

Aproveite os vieses. Os executivos também podem usar os vieses cognitivos a seu favor. Por exemplo, estudos mostram que a sensação negativa que as pessoas têm quando sofrem uma perda é duas vezes mais intensa do que a sensação positiva que têm ao obter um ganho do mesmo valor (um viés conhecido como aversão à perda). Mostram também que as pessoas prestam atenção extra a informações claras e ignoram dados menos chamativos (viés da vivacidade). Um trabalho realizado pela organização Behavioral Insights Team (BIT), criada para dar “empurrões” que melhorem os serviços governamentais no Reino Unido, demonstra isso. A BIT colaborou com a Agência de Licenciamento de Veículos e Motoristas do Reino Unido para reduzir o número de inadimplentes no pagamento de impostos sobre veículos. Para desencadear o Sistema 1 de pensamento, uma nova carta de notificação foi escrita em linguagem direta para transmitir este alerta: “Pague seus impostos ou perca seu carro” — uma mudança em relação aos complexos termos jurídicos usados na carta original. Para tornar a exigência mais personalizada, algumas cartas incluíram uma foto do carro em questão. As cartas apenas reescritas e aquelas com foto fizeram aumentar 6% e 20%, respectivamente, o número de pessoas que pagaram seus impostos.

Para motivar quem tem um desempenho fraco, as organizações também podem destacar o lado negativo de não fazer nada para melhorar. Por exemplo, sabe-se que ter um pipeline de alta qualidade de novos talentos de vendas é uma forma eficaz de fazer que os vendedores com baixo desempenho melhorem sua atuação. Esse chamado “efeito do jogador no banco” torna clara a possibilidade de que eles percam o emprego ou seus bônus, motivando-os a trabalhar com mais afinco. Estudos mostraram que vendedores em distritos com um jogador no banco de reservas, pronto para substituir um titular, tiveram um desempenho 5% melhor do que os de distritos sem um reserva. No longo prazo, o aumento geral na receita supera os custos associados à contratação de reservas.

Simplifique o processo. Os processos organizacionais geralmente envolvem etapas desnecessárias que reduzem a motivação ou aumentam a possibilidade de vieses cognitivos. Racionalizando os processos, os executivos podem reduzir esses problemas. Em um centro de assistência médica com o qual um de nós (Francesca) trabalhou, os médicos tinham de usar diferentes sistemas de TI conforme seu setor para registrar as informações sobre os pacientes, as quais eram utilizadas como base para as decisões sobre o tratamento. O hospital adotou então um sistema centralizado que permite que um médico veja o histórico completo do paciente, assim como suas informações pessoais, independentemente do setor em que esse paciente foi atendido antes. Como resultado, os médicos têm uma motivação muito maior para manter as informações atualizadas e usar o sistema.

Envolva o Sistema 2. Os executivos têm uma série de opções que podem usar para incentivar maior deliberação e análise no processo decisório.

Use avaliações conjuntas, em vez de separadas. Avaliar opções de decisão simultaneamente, em vez de fazer isso de modo sequencial, reduz o viés. Por exemplo, um gestor que está analisando candidatos a emprego pode evitar fazer avaliações tendenciosas de seu provável desempenho futuro comparando-os um com o outro, em vez de avaliá-los separadamente. Isso porque a avaliação conjunta leva os empregadores a se concentrar mais no desempenho passado dos funcionários e menos no gênero e em estereótipos implícitos, como mostra o estudo de Iris Bohnet, Alexandra van Geen e Max Bazerman. Os gestores costumam usar avaliações conjuntas nas decisões iniciais de contratação, principalmente nos escalões mais baixos, mas raramente aproveitam essa abordagem ao analisar funcionários para atribuições de trabalho e promoções. Ela pode ser útil em muitas situações, como ao escolher quais produtos devem avançar no processo de desenvolvimento, ao avaliar opções de investimento e ao definir um rumo estratégico.

Crie oportunidades de reflexão. Reservar um tempo em nossos dias repletos de trabalho apenas para pensar pode parecer caro, mas é uma forma eficaz de envolver o Sistema 2. Voltemos ao exemplo da empresa varejista que queria que os funcionários recebessem seus remédios pelo correio. Ela disse a eles que, para aproveitar o benefício de ter medicamentos subsidiados, precisavam fazer uma escolha ativa (por telefone, internet ou correio) entre a entrega em domicílio e a retirada na farmácia. Com isso, a empresa forçou os funcionários a refletir e tomar uma decisão. Quando o programa de escolha ativa foi adotado, a porcentagem de funcionários tomando medicação de longo prazo que optaram pela entrega domiciliar aumentou mais de seis vezes. Isso gerou uma economia de aproximadamente US$ 1 milhão, dividida igualmente entre os funcionários e a empresa.

Incentivar a reflexão também pode ajudar no treinamento e no desenvolvimento do funcionário. Um de nós (Francesca) realizou um experimento em uma central de atendimento telefônico de Bangalore, na Índia, com os colegas Giada Di Stefano, Brad Staats e Gary Pisano. Três grupos de funcionários receberam o mesmo treinamento técnico, exceto por duas diferenças-chave. Os trabalhadores de um grupo passaram os 15 minutos finais de certos dias refletindo (por escrito) sobre o que tinham aprendido. Os funcionários de outro grupo fizeram o mesmo, e depois passaram mais cinco minutos explicando suas anotações para um colega estagiário. Já as pessoas do grupo de controle continuaram trabalhando até o fim do dia. Em um teste feito após o programa de treinamento, os funcionários do primeiro e do segundo grupos tiveram um desempenho 22,8% e 25% melhor, respectivamente, que os do grupo de controle, apesar de terem passado menos tempo trabalhando. Descobrimos que a reflexão tem um impacto benéfico similar no desempenho dos funcionários no trabalho.

Use indutores de planejamento. Muitas vezes as pessoas resolvem agir de determinada forma, mas se esquecem de, ou não conseguem, levar adiante sua resolução. Indutores simples podem ajudar os funcionários a permanecer em fiéis à decisão. Em um estudo que um de nós (John) realizou com Katherine Milkman, James Choi, David Laibson e Brigitte Madrian, foram enviadas cartas aos funcionários de uma empresa de serviços públicos do meio-oeste dos EUA sobre as campanhas de vacinação antigripal da companhia, informando os benefícios da vacina
, os horários e os locais das campanhas. Algumas das cartas incluíam espaços em branco para que os destinatários escrevessem a hora em que iriam a uma campanha. O simples fato de leválos a fazer planos anotando uma hora, mesmo que não estivessem efetivamente marcando uma vacinação, os fez acionar brevemente o Sistema 2. Com isso, o número de funcionários que receberam a vacina aumentou 13%.

Uma técnica similar pode ser usada para melhorar o desempenho da equipe. Muitos esforços em equipe, particularmente aqueles que não alcançam os objetivos, terminam com a promessa de “fazer melhor na próxima vez”. Infelizmente, essas promessas vagas não ajudam a evitar que as equipes cometam os mesmos erros novamente. Um líder pode ajudar as equipes a levar adiante suas resoluções ao instruir os membros a criar roteiros claros para alcançar suas metas — roteiros que detalhem o “quando” e o “como”.

Inspire um pensamento mais amplo. Em geral, abordamos os problemas perguntando a nós mesmos: “O que devo fazer?”. Perguntar, em vez disso, “o que posso fazer?” ajuda a ver alternativas para a escolha que estamos enfrentando, reduzindo assim o viés na avaliação do problema e na decisão final. Mas as empresas geralmente não conseguem ampliar suas perspectivas dessa forma. Em uma análise de mais de 160 decisões tomadas por empresas ao longo dos anos, o estudioso de gestão Paul Nutt descobriu que 71% delas tinham sido enquadradas em termos de se uma organização ou uma pessoa deveria ou não seguir determinado curso de ação. Esse tipo de enquadramento costuma levar os tomadores de decisão a considerar apenas uma opção: o curso de ação que está sendo discutido. Uma simples mudança de terminologia —­ usar o verbo “poder” em vez de “dever” — ajuda a pensar além do preto e branco e a considerar os meios-tons. Isso também permite que consideremos soluções para dilemas éticos que vão além de escolher determinada opção em vez de outra.

Aumente a responsabilidade. Responsabilizar os indivíduos por seus julgamentos e ações aumenta a probabilidade de que sejam mais vigilantes quanto à eliminação dos vieses de seu processo decisório. Por exemplo, um estudo de dados do governo dos EUA sobre 708 empresas do setor privado, feito por Alexandra Kalev e colegas, descobriu que as tentativas de reduzir os vieses por meio de treinamento e avaliações sobre diversidade foram as formas menos eficazes de aumentar a proporção de mulheres na gestão. O estabelecimento de uma responsabilidade clara pela diversidade (com a criação, por exemplo, de comitês e cargos encarregados de promovê-la) foi mais eficaz e levou ao aumento do número de mulheres na gestão.

Incentive a consideração de evidências em contrário. Quando acreditamos que determinado curso de ação é correto, nossa tendência é interpretar qualquer informação disponível como elemento de apoio a essa crença. Isso é conhecido como viés da confirmação. Além disso, quando investimos recursos em um curso de ação, tendemos a justificar esses investimentos prosseguindo nesse caminho, mesmo quando novas informações indicam que isso é desaconselhável — um fenômeno conhecido como escalada de compromisso. Juntos, esses vieses levam os tomadores de decisão a desconsiderar evidências em contrário e a ignorar a possibilidade de opções melhores. As organizações podem resolver esse problema encorajando ativamente o pensamento contrafactual (perguntando “como as coisas poderiam ter acontecido se tivéssemos seguido um curso de ação diferente?”) e certificando-se de que os funcionários levem em conta evidências em contrário. Em situações em que cabe a um grupo decidir, o líder pode encarregar um membro de fazer as perguntas difíceis e de procurar evidências que revelem falhas no curso de ação planejado. (Para mais detalhes sobre como fazer isso de forma eficaz, veja “Tornando grupos ‘burros’ mais inteligentes”, na HBR Brasil OnPoint de fevereiro/março de 2015.)

Como alternativa, o líder pode pedir que os chefes de área se revezem em seus cargos para ter uma nova perspectiva — como fazem, com frequência, auditores em escritórios de contabilidade, agentes de crédito em bancos e membros de conselhos de administração atuando em comitês. As pessoas encarregadas de uma área por muito tempo tendem a escalar irracionalmente seu compromisso com o modo estabelecido de fazer as coisas. Recém-chegados têm maior probabilidade de perceber evidências de que um curso de ação diferente seria mais sensato. Além disso, o conhecimento de que o revezamento trará novos olhos para escrutinar decisões passadas incentiva as pessoas a fazer escolhas mais disciplinadas.

Use lembretes. Os lembretes são uma forma eficaz de acionar o Sistema 2, ajudando-nos a evitar os vieses derivados do excesso de confiança no Sistema 1. Os lembretes também servem para destacar nossas metas (por exemplo, terminar uma apresentação a tempo), aumentando assim nossa motivação para alcançá-las. Um de nós (Francesca), em conjunto com colegas, colaborou com uma seguradora de automóveis para o uso de lembretes a fim de reduzir a desonestidade do cliente. Como parte do estudo, a seguradora enviou a 13.488 clientes um formulário para que anotassem quantos quilômetros tinham dirigido naquele ano, conforme a indicação do odômetro de seus carros. Quanto menor a quilometragem informada, menor o prêmio do seguro — uma forma de tentar que os clientes marquem uma quilometragem menor que a real. Os clientes deviam também assinar uma declaração de que estavam sendo sinceros. Nos formulários enviados a metade dos clientes, essa declaração estava impressa na parte inferior. Nos enviados à outra metade, estava na parte superior. Os clientes que assinaram a declaração no alto do formulário relataram em média 3.900 quilômetros a mais que os outros, o que indicou que o motivo da diferença não foram seus hábitos de direção, e sim o lembrete, antes que eles preenchessem o formulário, a respeito de um objetivo com o qual se preocupam (ser honesto).

Vejamos outro exemplo de como os lembretes desencadeiam o Sistema 2. Em seu livro “Checklist — Como fazer as coisas benfeitas”, o médico e jornalista Atul Gawande descreve como promoveu a adoção de uma lista de verificação de cirurgia em oito hospitais em 2008. Cirurgiões, enfermeiros e outros membros da equipe repassam sistematicamente a lista antes de fazer qualquer cirurgia, para lembrar as etapas do procedimento. Um estudo que mediu a eficácia da lista de verificação descobriu que a nova prática reduziu em 36% as complicações graves e em 47% as mortes.

Contorne os dois sistemas. A terceira abordagem que as organizações podem usar para evitar os vieses e a falta de motivação é a criação de processos que deixem automaticamente de lado o Sistema 1 e o Sistema 2.

Defina o padrão. Alterar o padrão de processos padrão — inscrever automaticamente os funcionários em um plano de aposentadoria, por exemplo — pode ter um forte impacto nos resultados finais, principalmente quando as decisões são complexas ou difíceis. Na Motorola, por exemplo, os funcionários que já trabalharam em uma equipe de produto não podem participar de outra equipe que esteja trabalhando em um produto similar. Esta regra é definida como padrão e permite que as novas equipes formem suas próprias opiniões sem ser afetadas pelas outras.

Incorpore ajustes automáticos. Outra forma eficaz de combater os vieses cognitivos é incorporar ajustes que compensem intervenções ruins dos Sistemas 1 e 2. Gestores da Microsoft, por exemplo, descobriram que os programadores subestimam muito o tempo que levarão para co
ncluir tarefas — um viés cognitivo comum, conhecido como falácia de planejamento. Solução da Microsoft: acrescentar uma margem de tempo para os projetos. Os gerentes examinam históricos de atraso de projetos e definem as margens. Os prazos para a atualização de aplicativos como Excel e Word, por exemplo, ganham um tempo extra de 30% em relação à previsão inicial. Para projetos mais complexos, como sistemas operacionais, a margem é de 50%.

Como escolher a alavanca certa

Recomendamos que, em primeiro lugar, as empresas considerem a opção de contornar os dois sistemas, para que o resultado desejado seja implementado automaticamente. Como essa estratégia não exige nenhum esforço dos tomadores de decisão, ela é a forma mais poderosa de influenciar os resultados.

Por muitos motivos, porém, essa abordagem pode não ser viável ou desejável. Pode ser impossível ou proibitivo, em termos de custo, automatizar o processo em questão. Os indivíduos afetados podem se ressentir de não ter voz na escolha. Ou pode ser inadequada uma abordagem única para todos os casos.

Considere o caso de um banco que deve decidir se renova empréstimos para pequenas empresas. Ele poderia automatizar essa decisão usando informações dos balanços e fluxos de caixa das empresas. No entanto, o banco pode tomar melhores decisões de empréstimo se agentes de crédito familiarizados com as empresas tiverem poder para decidir sobre a renovação. Mesmo que duas empresas pareçam idênticas nos sistemas computadorizados do banco, os agentes de crédito podem ter conhecimento de outros fatores — por exemplo, mudanças na equipe de gestão — que tornam uma delas um risco maior do que a outra. Naturalmente, dar poder aos agentes de crédito introduz vieses no processo decisório — um custo potencial que deve ser ponderado.

Se contornar os dois sistemas não for uma opção, as empresas devem escolher se acionam o Sistema 1 ou envolvem o Sistema 2. A abordagem deliberativa do Sistema 2 pode corrigir erros causados pelo Sistema 1, mas o esforço cognitivo é um recurso limitado. Usá-lo para uma decisão significa que ele pode não estar disponível para outras, e esse custo precisa ser levado em conta. Por exemplo, em um estudo sobre esforços de arrecadação de fundos realizado em uma universidade pública dos Estados Unidos por um de nós (Francesca) com Adam Grant, o desempenho dos captadores de recursos melhorou significativamente quando o diretor agradeceu por seu trabalho. Essa intervenção fortaleceu seus sentimentos de valor social ao disparar o Sistema 1. Também podemos imaginar intervenções que acionem o Sistema 2 — por exemplo, pedindo aos captadores que dediquem mais tempo para se preparar para cada telefonema ou aumentando sua responsabilidade pelos resultados. No entanto, intervenções desse tipo podem esgotar a energia e os recursos cognitivos dos arrecadadores, reduzindo seu esforço e sua persistência.

Teste a solução

A etapa final é testar rigorosamente a solução proposta para determinar se ela cumprirá seus objetivos. O teste pode ajudar os gestores a evitar erros caros e fornecer insights que levem a soluções ainda melhores. Inclua três pontos-chave nos testes:

Identifique o resultado desejado. O resultado deve ser específico e mensurável. No caso da empresa varejista que queria que os funcionários recebessem os remédios pelo correio, ele era claro: aumentar a porcentagem de funcionários que optam pela entrega domiciliar.

Identifique soluções possíveis e se concentre em uma delas. Se você mudar muitas coisas de uma vez, será difícil determinar qual parte de uma mudança complexa produziu o efeito desejado. Para evitar esse problema, a empresa varejista lançou seu programa de “escolha ativa” sobre o recebimento de medicamentos sem implementar simultaneamente outras mudanças.

Realize a mudança em algumas áreas da organização (o “grupo em tratamento”) e não em outras (o “grupo de controle”). Se possível, divida os indivíduos, as equipes e outras entidades aleatoriamente entre os dois grupos. A randomização ajuda a garantir que quaisquer diferenças entre os dois grupos possam ser atribuídas à mudança. Quando a simples randomização não é viável por questões de logística, ética, custo ou tamanho da amostra, podem ser usadas técnicas analíticas mais sofisticadas. (Para uma explicação mais detalhada de como conduzir experimentos rigorosos de negócios, veja “A disciplina da experimentação em negócios”, na HBR Brasil de dezembro de 2014.)

VIESES INSIDIOSOS e motivação insuficiente são muitas vezes os principais fatores por trás de problemas organizacionais significativos. Mas é extremamente difícil mudar a forma como os cérebros das pessoas estão configurados. Em vez disso, altere o ambiente no qual as pessoas tomam decisões. Com alguns ajustes simples, os executivos podem conseguir benefícios poderosos para seus funcionários e suas organizações.

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