A pesquisa: Nicholas Bloom e o estudante de pós-graduação James Liang, que é também cofundador do site chinês de viagens Ctrip, deram ao pessoal do call center da empresa a possibilidade de trabalhar em casa por nove meses. Metade dos voluntários foi efetivamente autorizada a fazer isso. Os demais permaneceram no escritório como grupo de controle. Respostas a entrevistas e informações de desempenho coletadas na conclusão do estudo revelam que, em comparação com os funcionários que ficaram no escritório, aqueles que trabalharam em casa estavam não só mais felizes e menos propensos a sair da empresa como também mais produtivos.

O desafio: Será que mais de nós deveríamos estar fazendo nosso trabalho de pijama? Será que o desempenho dos funcionários iria realmente melhorar se as empresas os deixassem ficar em casa? Professor Bloom, defenda seu estudo.

 

Bloom: Os resultados que vimos na Ctrip me surpreenderam. A Ctrip estava pensando que economizaria dinheiro em espaço e mobíliário se as pessoas trabalhassem em casa — e que essas economias compensariam o golpe que a produtividade sofreria quando os funcionários deixassem a disciplina do ambiente de escritório. Em vez disso, descobrimos que as pessoas trabalhando em casa completaram 13,5% mais ligações do que o pessoal no escritório — o que significa que a Ctrip obteve delas quase um dia extra de trabalho por semana. Sua taxa de saída do emprego foi metade daquela do pessoal no escritório — muito menor do que prevíamos. E, previsivelmente, elas relataram um grau muito maior de satisfação com o trabalho.

 

HBR: E quanto a Ctrip economizou com mobíliário e espaço?

Ela estimou ter economizado US$ 1.900 por funcionário no período de nove meses.

 

Taxas menores de saída do emprego fazem sentido — trabalhar em casa permite maior flexibilidade se você tem filhos, por exemplo —, mas como se explica o aumento na produtividade? Por que as pessoas fariam mais estando fora do escritório?

Acreditamos que um terço do aumento na produtividade ocorreu por haver um ambiente mais tranquilo, o que torna mais fácil falar ao telefone. Em casa, as pessoas não sofrem o que chamamos de efeito do “bolo na sala de descanso”. Os escritórios são, na verdade, lugares incrivelmente dispersivos. Os outros dois terços podem ser atribuídos ao fato de que as pessoas em casa trabalharam mais horas. Elas começaram antes, fizeram intervalos mais curtos e trabalharam até o final do dia. Não tiveram de deslocar-se diariamente até o escritório. Não ficaram fazendo trâmites na hora do almoço. Os dias de licença médica para os funcionários que trabalharam em casa despencaram. Faça uma busca por “trabalho remoto” na internet e tudo que aparecer será supernegativo, como afirmações de que teletrabalhadores não trabalham tão duro como o pessoal no escritório. Mas, na verdade, é o oposto disso.

 

Então Marissa Mayer, que proibiu em 2012 que os funcionários do Yahoo trabalhassem em casa, estava errada?

Não é tão simples. Há uma série de fatores que podem levar a tal proibição, incluindo uma cultura na qual trabalhadores remotos tendem a ser acomodados por causa do moral baixo. Além disso, nós estávamos estudando o trabalho em um call center, que é facilmente mensurável e facilmente realizado remotamente.

 

Os trabalhadores sabiam que sua produtividade estava sendo medida? Será que pode ter havido um período de empenho no qual estivessem tentando provar que trabalhar em casa dá certo e posteriormente seus esforços diminuiriam?

Essa é uma preocupação importante. A Ctrip procurou abordá-la conduzindo a experiência por nove meses. O impacto positivo do trabalho em casa foi muito constante ao longo de todo esse período, indicando que não foi motivado apenas por algum entusiasmo inicial.

 

 

Será que trabalhadores do conhecimento e criativos também seriam mais produtivos em casa?

Acreditamos que quanto mais robótico o trabalho, maiores os benefícios. Precisam ser feitas mais pesquisas sobre trabalho criativo e em equipe, mas a evidência ainda sugere que, para a maioria das funções, uma boa regra é deixar os funcionários trabalhar um ou dois dias por semana em casa. Isso é altamente benéfico para seu bem-estar, ajuda a atrair talentos e reduz a saída de empregados. A JetBlue permite que seu pessoal trabalhe a até três horas de distância de sua sede — perto o bastante para aparecer de vez em quando, mas um raio muito maior dentro do qual ela pode atrair candidatos. Quando perguntei às pessoas da JetBlue sobre sua política, elas disseram que isso ajudava a obter acesso a mães instruídas e de alta capacidade que queriam flexibilidade no trabalho. A companhia aérea acredita que essa política melhorou a qualidade de sua força de trabalho.

 

Quem mais gosta da opção de trabalhar em casa?

Pessoas que têm vida social estabelecida — trabalhadores mais velhos, casados, pais. Descobrimos que os trabalhadores jovens, cuja vida social é mais ligada ao escritório, tendem a não querer trabalhar muito em casa. Atualmente, aqueles que passam um tempo significativo trabalhando em casa estão em alguma das pontas do espectro de renda: pessoas remuneradas por hora trabalhada, solitárias, como operadores de call center e revisores, cuja produção pode ser facilmente medida; ou profissionais e executivos seniores, que presumivelmente têm alta motivação própria.

 

Há alguém que não possa ou não deva trabalhar em casa?

Com certeza. Nem todo mundo quer ou é disciplinado o bastante para isso. Na Ctrip, foram voluntários, por isso estavam todos motivados para trabalhar em casa com eficiência, e é assim que tem de ser. Alguns optaram por voltar ao escritório depois dos nove meses — e foram geralmente os trabalhadores remotos com desempenho mais fraco. Eles tinham experimentado e descoberto que não era adequado para eles. Mas a empresa ainda acabou tendo a melhor e mais motivada força de trabalho em casa.

Imagino que gestores resistam a essas descobertas porque é mais difícil sentir-se no controle de trabalhadores remotos.

É n
a
gestão intermediária que há resistência.

 

Como superar isso?

Um dos motivos que levaram a Ctrip fazer esta experiência foi convencer alguns gestores céticos de que esquemas flexíveis de trabalho não prejudicariam o desempenho nos negócios — queríamos ter dados que provassem esse argumento. Eu digo o tempo todo aos executivos para explorar as oportunidades naturais — por exemplo, o mau tempo que impede pessoas de chegar ao escritório — para medir o quanto os funcionários podem ser produtivos em casa. Qualquer imprevisto que ofereça uma chance para que pessoas trabalhem remotamente é uma oportunidade de ver o quanto são eficientes fora do escritório.

 

Ter todos os funcionários trabalhando em casa dois dias por semana parece caótico. Como você marca uma reunião?

Há duas formas válidas de lidar com o problema. Uma é alternar os dias em casa para que uma certa porcentagem de trabalhadores esteja sempre no escritório. Esse é o caminho a seguir se você está concentrado em economizar espaço e reduzir seus custos imobiliários. A outra opção é definir dias de presença obrigatória no escritório. Dessa forma, não há confusão sobre quando você pode falar pessoalmente com funcionários. Cada opção tem prós e contras.

Estou começando a desejar ter feito esta entrevista de pijama, sentado à mesa da minha cozinha. Talvez tivesse sido uma entrevista melhor.

Só porque você trabalha em casa não significa que não possa vestir-se. Mas claro, no próximo mês, faça a entrevista para “Defenda seu estudo” em casa e compare os resultados. Não há nada melhor do que testar. 

 

Entrevista por Scott Berinato

 

Nicholas Bloom  é professor de economia na Stanford University.

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