Quando uma empresa madura não segue em pé no longo prazo, em geral é devido a um “vazio no Horizonte 2″, sustenta Moore, autor de Crossing the Chasm e de vários outros livros sobre estratégia de inovação, além de diretor-gerente da consultoria TCG Advisors. A alusão é aos horizontes estratégicos traçados por Mehrdad Baghai e colegas da McKinsey na obra A Alquimia do Crescimento: no Horizonte 1 estão atividades que geram caixa hoje; no Horizonte 2, inovações entrando em fase de comercialização; e no Horizonte 3, atividades prospectivas de P&D.

A maioria das empresas sabe que é preciso investir no futuro – logo, custear e administrar o Horizonte 3 não é problema. A dificuldade começa quando uma inovação aí surgida é levada ao mercado e precisa competir por recursos com operações já estabelecidas da empresa. Nesse ponto, desaparece do radar da alta gerência e é submetida a um grau de negligência capaz de afundar qualquer projeto.

Uma empresa que entendeu esse problema e decidiu enfrentá-lo foi a Cisco Systems. Logo de cara, seu presidente, John Chambers, isentou projetos do Horizonte 2 de muitas das pressões típicas do Horizonte 1 – reorquestrando, por exemplo, a cobertura de vendas para que mercados emergentes não fossem menosprezados. Além disso, reforçou atividades do Horizonte 2 com a aquisição de outras empresas, com o aumento de sua escala e com uma atenção maior por parte da cúpula. Pelo mesmo motivo, desafiou o diretor de desenvolvimento de produtos a pensar em termos de novos negócios, não só novos produtos – pois sabe que um produto novo pode mofar, esquecido, nas mãos da equipe de vendas. Acima de tudo, a Cisco não exige que projetos do Horizonte 2 disputem em pé de igualdade com divisões estabelecidas. Seu sucesso é julgado à luz de indicadores condizentes com negócios novos e, em seu comando, estão alguns dos melhores talentos da Cisco.

 

Terra de ninguém da estratégia fica entre o orçamento e o plano de longo prazo.

O Estrategista de negócios costuma pensar em termos de carteiras. Seja com empresas ultralucrativas versus estrelas emergentes, ou com negócios que prosperam em pontos distintos de um ciclo econômico, é útil ter um esquema para analisar e equilibrar bem o mix de investimentos. Com a publicação de A Alquimia do Crescimento, na década de 1990, Mehrdad Baghai e colegas da McKinsey & Company ensinaram que a gestão dessa carteira tem três horizontes de tempo. Segundo tal formulação, o Horizonte 1 corresponde à gestão do exercício fiscal corrente (com todas as suas questões de curto prazo), o Horizonte 2 à assimilação da geração seguinte de oportunidades de crescimento elevado e o Horizonte 3 a incubar o germe de novos negócios que sustentarão a empresa lá no futuro.

Essa visão de horizontes temporais é particularmente útil para uma equipe executiva que busca assegurar a sobrevivência e o crescimento da empresa no longo prazo. Como um bom agricultor, o executivo entende que é preciso ao mesmo tempo colher a safra atual, lavrar o solo para a estação seguinte e investigar novas lavouras para o futuro. Quando uma empresa é pega de surpresa por um mercado em transformação, a cúpula tende a achar que o erro foi não investir o suficiente em projetos do Horizonte 3. É uma suposição equivocada.

Pensemos em lições aprendidas nas duas últimas décadas com o setor tecnológico, onde o ciclo de administrar para o longo prazo é mais acelerado do que em outras indústrias. Pensemos nos nomes de altíssimo peso do setor que perderam o pé nesse período: AT&T, Digital Equipment Corporation, Kodak, Polaroid, Silicon Graphics, Sun, Wang, Xerox e outras. Nenhuma delas abandonou seus projetos ambiciosos e futuristas de P&D. Todas investiram para o longo prazo, muitas de modo brilhante. O problema foi que nenhuma conseguiu extrair frutos do investimento de longo prazo. Nenhuma, em outras palavras, conseguiu conduzir seus negócios do Horizonte 3 ao Horizonte 2 e, por fim, ao Horizonte 1. Nesse cenário, o Horizonte 2 é o cerne da preocupação e da discussão.

Sua organização também vive um vazio semelhante no Horizonte 2? Depende de uma carteira já madura e espera ser salva por uma geração seguinte de produtos que parece estar sempre fugindo ao alcance? Se a resposta for positiva, a empresa está em posição arriscada e precisa entender a dinâmica interna que a colocou ali. Executivos de um punhado de empresas já tomaram essa providência e estão empenhados em combater os efeitos devastadores que tal dinâmica pode ter sobre inovações em tudo o mais promissoras. Neste artigo, iremos examinar intervenções em curso na Cisco Systems – que vem buscando ampliar e perpetuar sua presença. Primeiro, porém, analisemos os problemas comuns que tornam uma intervenção dessas necessária.

Nem lá, nem cá

À primeira vista, a impressão é que um projeto do Horizonte 2 em uma empresa estabelecida teria tudo a seu favor: acesso à base de clientes existentes através de uma força de vendas já mobilizada, uma cadeia de suprimento operando com eficiência de escala e apoio financeiro de investidores altamente solidários com sua causa. Que mais se pode querer? Como explicar que projetos como o OS/2 da IBM, o Notes da Lotus, o Search da Microsoft, o Newton da Apple e todas as incursões da Intel fora da arena de microprocessadores tenham naufragado? Como explicar que a Kodak tenha trazido George Fisher da Motorola em 1993 para liderar a renovação na fotografia digital e só agora em 2007, com Antonio Perez, a iniciativa esteja pegando embalo? O que teria prejudicado essas inovações?

A primeira coisa a entender é que o Horizonte 2 ocupa uma espécie de terra de ninguém na empresa. Processos de orçamento, gestão e informe de resultados são, todos, voltados ao exercício fiscal corrente – com sistemas de remuneração e incentivos sublinhando a respo
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abilidade por tal período. Informes financeiros aos acionistas impõem um foco ainda mais míope no trimestre corrente. Com isso, o Horizonte 1 exige muito do tempo, do talento e da atenção dos gerentes. Cientes, contudo, de seu papel de timoneiros, volta e meia esses mesmos gerentes põem de lado as preocupações cotidianas para contemplar opções estratégicas de longo prazo. Munidos de dados de analistas de mercado, de esquemas sugeridos por gurus da administração e de conselhos de especialistas em estratégia, traçam planos plurianuais e fazem investimentos de longo prazo. A definição de despesas de capital em empresas de alocação intensiva de ativos, sobretudo, garante ao Horizonte 3 significativa atenção ao longo do ano.

Com isso tudo, pouco sobra do tempo e da atenção da cúpula para metas que, não sendo de longo prazo, tampouco se inscrevem no ano orçamentário. São projetos estratégicos, mas ainda sem materialidade. Como um avião no Triângulo das Bermudas, têm uma tendência desconcertante a sumir do radar.

Quando a empresa come os filhotes

Os problemas do Horizonte 2 começam, na verdade, com algo que classificaríamos de comportamento impaciente do Horizonte 3. Inventores em laboratórios são célebres por despachar produtos ainda em fase de protótipo para o setor de comercialização – muito antes que o produto esteja pronto para tal. Esses inventores não assumem nenhuma responsabilidade por cultivar um produto até o ponto no qual a organização responsável por seu lançamento possa entrar em cena. Em defesa deles, é possível dizer que não foram contratados para tal; sua função é permanecer na vanguarda do mercado. Além disso, esse pessoal não costuma ter a capacitação necessária para a mobilização empreendedora. Sem isso, porém, oportunidades de genuíno valor não dão em nada. A organização deixa que definhem lentamente. Às vezes, como demonstra a história do Xerox PARC, o resultado é duplamente nocivo, pois a idéia é aproveitada por outros. A inovação traz retornos polpudos para todos, exceto para a empresa que a patrocinou.

Muitas vezes a cúpula gestora reconhece na organização a tendência a menosprezar tudo aquilo que não esteja totalmente pronto para o horário nobre e tenta corrigir o problema ordenando que o produto ou serviço seja oferecido aos clientes. Em resposta à imposição, o pessoal de vendas adota comportamentos compensadores. Uma tática comum é usar inovações do Horizonte 2 como isca – o vendedor explora o apelo da novidade para ser recebido pela clientela atual, só que no final acaba vendendo mais dos produtos e serviços já no Horizonte 1 (é o equivalente ao ocorrido na estréia dos computadores NeXT, exibidos com destaque em todas as lojas da rede americana Businessland; praticamente ninguém comprou, mas muita gente que veio conferir a novidade saiu dali com outro produto). Outra tática dos vendedores quando pressionados a vender artigos do Horizonte 2 é montar pacotes de produtos desse horizonte e do Horizonte 1. Isso cria a ilusão de venda, mas faz surgir uma geração de produtos que acabam nunca sendo adotados, pois seus benefícios nunca foram vendidos nem comprados com convicção.

Quando as vendas iniciais são fracas, a situação logo fica crítica, pois se espera que um produto do Horizonte 2 se pague sozinho. Seu período de carência vence assim que sai do departamento de P&D. O fato, porém, é que essa novidade não tem como se pagar. Produtos ou serviços do Horizonte 2 são os filhos adolescentes da empresa. Ao passar do PowerPoint para a primeira versão comercial, adquirem toda sorte de probleminhas. Já não são os xodós com potencial ilimitado e deixam de ser tratados como o caçula da família – tratamento dispensado a projetos do Horizonte 3. Mas seguem dependentes. Explicitamente ou não, são subsidiadas por patrocinadores com recursos subtraídos de operações do Horizonte 1, cujo espaço compartilham.

Essa generosidade acaba quando a diretoria exige tais recursos para honrar compromissos do Horizonte 1. Periodicamente, há pressão para que todos os retornos obtidos através de operações cada vez mais eficientes do Horizonte 1 sejam canalizados diretamente para os resultados, e não para nutrir projetos do Horizonte 2. É, naturalmente, um ciclo difícil de romper uma vez em marcha. Toda meta cumprida graças a medidas extremas só faz crescer a necessidade de canalizar economias futuras para os resultados. No esforço de cumprir as metas do trimestre, a empresa deixa suas inovações do Horizonte 2 ao deus-dará.

Acabamos de descrever variações da negligência organizacional. Mas o problema pode resvalar para a agressão organizacional quando gerentes do Horizonte 1 passam a sonegar recursos. Pressionados a gerar resultados cada vez maiores com coisas cada vez menos diferenciadas, esses dirigentes viram mestres em obter fundos e pessoal para tal. Um método favorito: desviar recursos de projetos do Horizonte 2. O pessoal do Horizonte 1 pode ter dificuldade em se apossar de recursos destinados explicitamente a projetos do Horizonte 2, mas esses projetos, como seus irmãos mais velhos, também têm de garantir sua fatia de vários recursos compartilhados, como TI, marketing, fabricação de protótipos, teste de sistemas e atendimento ao cliente. Para um gerente veterano do Horizonte 1, qualquer recurso compartilhado está sujeito a pilhagem.

Quando isso ocorre, gerentes do Horizonte 2 chiam – e, volta e meia, o Horizonte 1 precisa assumir o erro. A desculpa – “Foi só um empréstimo para garantir o trimestre, já devolvemos” – costuma ser aceita. Frente à situação delicada de projetos do Horizonte 2, contudo, é o mesmo que tirar um pouco da clara de um ovo sendo chocado.

O efeito volante

Por todos os motivos acima, uma idéia do Horizonte 2 tem dificuldade em se estabelecer na organização. Como uma criança tentando subir em um carrossel em movimento, precisa de um belo impulso para o salto. E, se consegue subir, é malvista por ter diminuído o andar da carruagem.

Com efeito, o ritmo de uma empresa madura, tocada com eficiência, é muito parecido ao de um volante de inércia. Imagine um torno de oleiro, girando com constância apesar da força irregular aplicada pelo ceramista com o pé. Uma empresa também é movida por surtos de energia – em geral sob a forma de avanços na produtividade – que são convertidos em uma produção constante. Com o amadurecimento da empresa e a comoditização de mercados, esse volante precisa ser cada vez mais eficiente na manutenção da velocidade. A alocação de recursos fica extremamente disciplinada, para não prejudicar receitas e lucro. Parte dessa disciplina é sufocar rotineiramente projetos do Horizonte 2 que ameacem o consumo constante de recursos de mobilização.

Projetos do Horizonte 2 são abandonados por sua incapacidade de garantir retornos equiparáveis aos do Horizonte 1 – embora sejam medidos pelos mesmos parâmetros. Toda empresa tem seu método de medir o desempenho. Muitas possuem, ainda, métodos próprios de avaliar se projetos de pesquisa e desenvolvimento estão avançando como o esperado. Infelizmente, poucas acharam um jeito de avaliar iniciativas do Horizonte 2 que levem em conta seus desafios específicos. O que fazem é comparar esses projetos com os do Horizonte 1 (muito mais confiáveis e rentáveis) ou do Horizonte 3 (muito mais inspiradores). Seja qual for o critério de avaliação aplicado, projetos do Horizonte 2 deixam a desejar, e seus patrocinadores levam a má fama. Foi, até aqui, o destino de toda prancheta eletrônica com caneta, ou tablet, já lançada.

Logo, supostas vantagens da inovação interna em empresas com fartura de ativos – acesso à grande clientela, capital fácil e cadeia de suprimento madura – são, em geral, ilusórias. O melhor lugar para uma inovação é um negócio novo, com caixa curto, pois ali pelo menos pode ter acesso ao mercado e a fornecedores, e será avaliada pelos investidores à luz de parâmetros mais justos. Não deveria surpreender que a telefonia via internet tenha definhado na AT&T e prosperado na Skype.

Só mesmo um déficit de talentos deixaria pior a situação – o que, infelizmente, é inevitável. É a chamada fuga do Horizonte 2. Vendo em que resultam os projetos do Horizonte 2, a maioria do pessoal sensato prefere permanecer no campo de batalha do Horizonte 1 ou no parque de diversões do Horizonte 3. Em ambos os casos, essa gente fica garantida. Já equipes do Horizonte 2 costumam ser sumariamente demitidas. Tal desfecho faz surgir uma aversão ao risco, uma espécie de dilbertização de empresas que amadurecem – regressão que praticamente inviabiliza a volta ao ápice do desempenho.

Regras de uma nova abordagem

Esse rol de disfunções é tão comum em empresas estabelecidas que muitos se perguntam como o negócio sobrevive. Para muitas empresas, porém, a situação não parece tão trágica. Primeiro, porque a força inercial de um volante pode ser fantástica, capaz de carregar por décadas, se preciso for, empresas cuja falta de inovação é assombrosa – como já provaram várias companhias aéreas e montadoras de veículos americanas. Segundo, porque esse embalo, quando bem administrado e alimentado por inovações incrementais, pode afugentar os efeitos da comoditização por um larguíssimo tempo, como registrado em setores hipermaduros como distribuição atacadista, transporte e logística, supermercados e hotelaria.

Quando o setor sofre uma ruptura, porém, essa dinâmica confortável desaparece. Hoje, além das empresas de tecnologia, as de serviços financeiros, telecomunicações, varejo geral, saúde, entretenimento e comunicações sofrem, todas, enorme pressão para inovar. É isso, ou acabar marginalizadas. Por conseguinte, estão lutando para romper o gargalo do Horizonte 2. A Cisco Systems é uma das mais bem-sucedidas nesse desafio. Suas medidas recentes sugerem uma série de regras, esboçadas abaixo.

Isole e proteja o Horizonte 2 do Horizonte 1. Ao perceber que as maiores oportunidades de crescimento estavam em economias em desenvolvimento, o presidente da Cisco, John Chambers, concluiu que a cobertura geográfica tradicional de vendas (Américas, Europa-Oriente Médio-África, Ásia-Pacífico) não garantiria a atenção necessária. Criou, então, um novo território com 138 países espalhados por todo o globo e administrado por um único executivo de vendas. Esse executivo, Paul Mountford, elegeu cerca de dez dos mercados menos desenvolvidos para receber tratamento de Horizonte 2 e deixou o restante, por ora, no Horizonte 3. Nos países do Horizonte 2 (muitos deles com fartura de ativos, como Dubai e Azerbaijão), o foco de equipes de vendas da Cisco é fechar acordos revolucionários com ministérios das comunicações e do interior. Tais acordos exigem a atenção sustentada dos escalões superiores, algo impossível quando esses países viviam na sombra de mercados do Horizonte 1 e os melhores vendedores se concentravam em colher os frutos já à mão.

Faça aquisições no curto prazo para ajudar a preencher o vazio do Horizonte 2. Depois de estancar a hemorragia causada pela crise no setor, a Cisco constatou que ficara com uma grave lacuna no Horizonte 2 em várias categorias emergentes de alto crescimento. Para voltar a crescer, comprou a Andiamo Systems (ancorando seu ingresso em redes de armazenamento de dados), a Linksys e a Airespace (para enfrentar o mercado de redes wireless) e uma série de empresas de software para avançar no mercado de segurança. Em seguida, Chambers classificou diversas tecnologias avançadas como oportunidades bilionárias para o médio prazo – além das três citadas acima, a de VoIP (voice over internet protocol), em que a Cisco alavancava aquisições anteriores. Sua idéia era dar a todas maior visibilidade interna e junto a investidores. Essa visibilidade maior garantiu acesso aos recursos necessários para alimentar o crescimento – recursos que, sem isso, teriam sido canalizados para oportunidades ligadas a roteadores e switches, que geram mais receita e maior margem. Daí que, mesmo quando a divisão de redes de armazenamento de dados rendia à Cisco bem menos de US$ 100 mi

lhões em receita, Chambers fazia questão de discorrer sobre o progresso na área em reuniões trimestrais com analistas de mercado.

Para o longo prazo, incube negócios, não produtos. Para maximizar os retornos a empresa precisa tratar, também, de cultivar internamente candidatos ao Horizonte 2 – buscando-os no Horizonte 3. Aqui, Chambers, com a colaboração do diretor de desenvolvimento de produtos, Charlie Giancarlo, promoveu outro realinhamento organizacional com a criação do Emerging Markets Technology Group sob o comando de Marthin DeBeer. De fora, até parece um grupo de “intraempreendedorismo” como o de qualquer outra empresa, mas um olhar mais atento revela uma diferença crucial na missão. DeBeer foi desafiado por Chambers a gerar novos negócios, e não novos produtos. Chambers sabe que produtos novos ficam mofando nas mãos de vendedores. DeBeer, por sua vez, ergue esses negócios com empreendedores voltados ao Horizonte 2, e não com gênios da P&D comprometidos com o Horizonte 3. Cada divisão foi orientada por DeBeer a concentrar o desenvolvimento inicial do mercado de sua “inovação disruptiva” em um único segmento de alto valor, de modo a reduzir requisitos iniciais do produto e acelerar sua adoção. Tal abordagem impede que negócios nascentes sejam esmagados pelo peso de um lançamento em escala mundial, lição amarga aprendida pela Cisco em suas primeiras investidas no VoIP.

Adapte a idéia de “transpor o abismo” à dinâmica da operação numa grande empresa. A comunidade de projetos de risco sabe, há certo tempo, que a maneira mais rápida de converter uma “inovação disruptiva” em algo altamente rentável é buscar o domínio num mercado de nicho no qual a nova tecnologia solucione um problema fundamental. É comum uma empresa saltar de US$ 5 milhões para US$ 50 milhões em receita e erguer uma marca forte sendo um peixe grande em uma lagoa pequena. Há mais de dez anos descrevi essa estratégia como o meio de transpor o abismo que separa amantes da inovação (os primeiros a adotar um produto) e o mercado de massa (avesso a riscos).

Empresas estabelecidas, porém, não podem se dar ao luxo de ajustar tanto o foco. O desafio de crescer quando já se tem uma receita monumental exige que operem em uma escala maior, o que se reflete em todos os seus processos, indicadores e metas. Essas normas, porém, são um veneno para projetos do Horizonte 2; é, portanto, crucial negociar exceções para todas elas durante toda a duração do Horizonte 2. A Cisco no momento estuda ou testa uma série de alternativas, inclusive idéias radicais como excluir produtos do Horizonte 2 da lista de preços, botar todos em espera em uma carteira especial de produtos novos, não remunerar a força de vendas geral por pedidos fora do mercado alvo, não exigir que as divisões utilizem contratos ou fornecedores típicos da Cisco e não separar serviços de suporte consultivo, em campo, e serviços de suporte transacionais, na fábrica (ou seja, reconhecer que com um produto recém-lançado pode ser difícil distinguir entre as duas formas de apoio ao cliente). Naturalmente, todas essas “exceções” fariam parte da norma em uma start-up que tentasse transpor o abismo. Administrar projetos do Horizonte 2 dentro de uma empresa estabelecida, porém, equivaleria a tentar transpor o abismo no ventre de uma baleia.

Priorize líderes, não fundos. O recurso mais escasso no Horizonte 2 é um dirigente que entenda a atividade empreendedora e saiba desenvolver um negócio até o ponto em que ele possa ser assumido por operações existentes. Muitas empresas são generosas com seus recursos e equipam novas divisões com um número mais do que adequado de funcionários, mas não instalam, nelas, dirigentes experientes, do tipo que faz um projeto decolar. Esses indivíduos são inevitavelmente deslocados para oportunidades de maior receita, deixando os projetos adolescentes entregues à própria sorte. Isso costuma gerar uma série de falsas partidas que acabam por levar a equipe executiva a abandonar, frustrada, o esforço. Nada substitui indicar seus melhores quadros para os desafios do Horizonte 2. Foi justamente o que a Cisco fez ao destacar gente como Mountford e DeBeer. Esse é um compromisso de tempo integral cujo parâmetro primordial de sucesso é o crescimento que o ingresso oportuno e efetivo em um mercado cobiçado proporciona. O cargo foi transformado pela empresa em algo que atrai, e não afugenta, um gerente experiente.

Mantenha o compromisso com projetos ao impedir a migração de recursos de um horizonte para outro. Toda empresa deve decidir o tipo e o volume de recursos que deseja investir em cada um dos três horizontes. Uma vez definida essa alocação pela carteira, a gerência precisa enfrentar problemas de sonegação e desvio de recursos que prejudicam negócios em desenvolvimento no Horizonte 2. O pior que um executivo pode fazer para um projeto do Horizonte 2 é ser volúvel em seu compromisso. É, portanto, crucial determinar logo de início que dirigentes e quanta verba se pretende alocar ao projeto, e não arredar pé. Ao inserir iniciativas do Horizonte 2 em negócios do Horizonte 1, uma empresa cuja prioridade absoluta é cumprir metas está dando permissão tácita para que as pessoas prejudiquem o Horizonte 2 para honrar metas do Horizonte 1, deflagrando uma espiral descendente que leva à dissolução da empresa.

Horizonte encontrado

Em linhas gerais, o que a Cisco tenta fazer com todas essas medidas é estabelecer uma melhor prática em uma arena carentíssima disso. Grandes empresas têm excelente desempenho em operações do Horizonte 1 e atuação eficaz também no Horizonte 3. Fracassam no Horizonte 2, em grande medida porque as exigências de desenvolvimento do mercado e de gestão organizacional de projetos nascentes não convivem bem com normas estabelecidas na empresa.

Resumindo, o conselho é simples: um projeto do Horizonte 2 deve ser organizado de tal modo que suas principais atividades sejam protegidas e isoladas até serem capazes de dar retornos materiais (que, dependendo do porte da empresa, poderiam oscilar entre US$ 50 milhões e US$ 100 milhões). Na fase de adolescência, um projetos desses exige processos, indicadores e metas de desempenho customizados. Exige, também, dirigentes experientes e capazes de navegar tanto

as águas inexploradas de mercados emergentes quanto as vias já bem sinalizadas que a empresa usa para tirar algo do papel.

Por último, o presidente da empresa deve dar destaque a projetos do Horizonte 2 com o intuito específico de atrair visibilidade para tais iniciativas no conselho. Seu progresso deve ser avaliado e comunicado em intervalos regulares, não à luz de critérios como receita ou fatia global do mercado, e sim de indicadores de mercados de nicho – como a velocidade de aquisição de clientes e, no segmento alvo, o tamanho do peixe em relação à lagoa.

A empresa que fizer tudo isso descobrirá, com o tempo, que se preparou bem para o futuro. O segredo, como se vê, é focar intensamente o desafio no Horizonte 2. Só assim os investimentos do Horizonte 3 viverão para sustentar a empresa no Horizonte 1.

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Geoffrey A. Moore
(gmoore@tcg-advisors.com) é diretor-gerente da consultoria TCG Advisors e sócio da firma de capital de risco Mohr, Davidow Ventures, ambas com sede na Califórnia. Este é seu terceiro artigo para a HBR. Seu ultimo livro é Dealing with Darwin (Portfolio, 2005).

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