Embora o mundo tome café há mais de 500 anos, se entrarmos em uma cozinha moderna para observar como a bebida é preparada, provavelmente veremos um processo que guarda pouca semelhança com métodos usados ​​apenas uma geração atrás. Em casas e empresas, o consumidor está migrando para o café em cartuchos, em doses únicas — moda lançada pela americana Keurig na década de 1990 —, e deixando de lado a velha garrafa térmica. A Keurig entrou no mercado doméstico em 2004. As vendas decolaram: hoje seus cartuchos — K-Cups — vêm em mais de 200 sabores e, nos Estados Unidos, custam cerca de US$ 0,50 cada um. É dez vezes mais do que o custo por xícara do café preparado por métodos tradicionais, mas o consumidor está disposto a pagar pela rapidez e conveniência: em 2012, a Keurig vendeu mais de US$ 3,8 bilhões em cafeteiras e cartuchos nos EUA e sua participação no giro total do mercado foi de mais de 40%.

A Keurig não conseguiu esses resultados com a inovação incremental típica. O que fez foi criar uma categoria totalmente nova — algo que toda empresa devia aspirar a fazer.

Para descobrir o retorno que pode dar inventar uma categoria, nossa empresa analisou rankings das cem empresas que mais cresceram nos EUA de 2009 a 2011 segundo a revista Fortune. Descobrimos que 13 empresas que tiveram papel fundamental na criação das respectivas categorias responderam por 53% do crescimento incremental da receita e 74% do crescimento incremental do valor de mercado durante esses três anos. A mensagem é clara: a empresa que inventa uma categoria registra um crescimento muito mais acelerado e recebe de investidores um valor de mercado bem maior do que empresas que se resumem a lançar inovações incrementais no mercado.

Às vezes, a criação de uma categoria significa inventar uma nova classe de produtos que possa ser vendida por métodos tradicionais. Foi o que fez a americana Sara Blakely com a Spanx e o conterrâneo Kevin Plank com a Under Armour. As duas empresas, que faturam mais de US$ 1 bilhão, usaram novos tecidos para reinventar o modo como o consumidor encara cintas modeladoras e camisetas. Ou peguemos a Chobani, que criou um mercado nos EUA para iogurte mais espesso, cremoso, com alto teor de proteína — mercado que hoje movimenta cerca de US$ 1 bilhão ao ano e já atraiu vários concorrentes.

Muitas vezes, porém, a criação de uma categoria envolve tanto um produto quanto um modelo de negócios inovadores. A lista de exemplos inclui o sistema de games Xbox Live, da Microsoft, que mistura um videogame tradicional com um serviço de assinatura online; quiosques de DVD da Redbox, que revolucionaram o setor de aluguel de filmes ao eliminar o custo com imóveis e pessoal de redes convencionais de lojas e lançar um modelo de precificação inédito (o aluguel custa apenas US$ 1,20 por dia); e a Vistaprint, um birô de impressão na internet que não se resume a artigos de papelaria tradicionais: cria sites, folhetos de marketing e brindes diversos como capinhas de iPhone e mangas para copos de papel.

Infelizmente, porém, criar categorias é a exceção, não a regra, para grandes empresas. Segundo dados de um relatório da Nielsen (o Breakthrough Innovation Report), somente 13% das maiores fabricantes de bens de consumo do mundo lançaram alguma inovação revolucionária entre 2008 e 2010 — e uma parcela menor ainda criou, também, um modelo de negócios inovador. Embora grandes empresas tenham recursos, capacitação e sonhos de crescimento para bancar a criação de categorias, muitas líderes de mercado simplesmente ficam de braços cruzados enquanto novas empresas criam produtos e modelos de negócios revolucionários. Quando perguntamos a altos executivos por que sua organização não investe na criação de novas categorias, recebemos sempre as mesmas respostas. São três:

1. “Para criar grandes inovações, uma empresa jovem é melhor.” É uma falácia. A Apple tinha mais de 20 anos de estrada quando lançou o iTunes, a grande inovação que permitiu à empresa migrar de computadores para aparelhos eletrônicos e mídia. O Bank of America angariou US$ 10 bilhões em depósitos com o programa “Keep the Change”, um esquema de poupança que arredonda compras efetuadas com o cartão de débito para o número cheio mais próximo e automaticamente deposita na poupança do correntista os centavos cobrados a mais. O Geek Squad, serviço de instalação e manutenção de eletrônicos da Best Buy, deu uma vantagem competitiva para uma empresa estabelecida às voltas com a feroz concorrência de varejistas barateiras na internet. A única coisa que impede a maioria das grandes empresas de criar novas categorias é a falta de imaginação — a incapacidade de enxergar além do que vendem hoje.

Essa falta de imaginação é fruto, em parte, de questões organizacionais. Um presidente deu a seguinte explicação: “Adoraria trabalhar na criação de uma categoria, mas a quem daria a missão? Minha equipe atual está tocando as operações, e minha equipe de inovação está tentando criar novidades nas categorias em que já atuamos”. Quando esse é o caso, costumamos sugerir a formação, em caráter provisório, de uma equipe de elite focada na criação de categorias. Seria um projeto de seis meses para profissionais de alto calibre de marketing, vendas, finanças e operações. Essa equipe receberia a verba necessária para pesquisa e viagens, além da oportunidade de apresentar suas ideias à alta cúpula. Com esse processo, a GE Healthcare criou um ultrassom ultraportátil, de baixo custo e fácil de usar, para o mercado chinês.

2. “Não temos recursos para isso.” O equívoco mais comum talvez seja que criar uma nova categoria traz gastos incrementais enormes. Não é verdade. Em geral, a empresa pode achar oportunidades usando verbas existentes de modo mais eficiente. Volta e meia, o trabalho mais importante é o de ter algum insight sobre uma necessidade não atendida do consumidor. Muitas empresas usam uma parcela excessiva da verba dedicada à pesquisa de mercado para entender o mercado atual; segundo um estudo de 2009 do Boston Consulting Group, estudos estratégicos, prospectivos, recebem apenas de 20% a 35% do orçamento. A nosso ver, essa parcela devia ser de pelo menos 50%.

Uma empresa que teve um lampejo revolucionário depois de remanejar a verba para pesquisa é a Anheuser-Busch InBev. Até o começo da década de 2000, uma em cada duas cervejas vendidas nos EUA era da Anheuser-Busch; a cervejaria tinha um braço sofisticadíssimo de pesquisa de mercado, com dados e analistas da primeira. O único problema era que essa pesquisa focava exclusivamente a categoria na qual atuava — cerveja no mercado doméstico. No final daquela década, a AB InBev começou a canalizar recursos para entender o mercado de importadas e de cervejas artesanais; a certa altura, incluiu vinho e destilados n
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mix. No processo, começou a usar iniciativas de inovação e crescimento para descobrir como criar categorias que poderiam roubar mercado de outras bebidas para ampliar o de cerveja. Em 2012, a empresa lançou a cerveja Bud Light Platinum (mais adocicada, com teor alcoólico maior) e a Bud Light Lime-a-Rita (uma mescla de cerveja e margarita); foram as novidades mais vendidas do mercado de cerveja naquele ano. Além disso, metade das vendas veio de consumidores que até ali não eram fregueses regulares da AB InBev; 5% vieram de gente que normalmente nem ingeria bebida alcoólica.

3. “Nosso mercado é maduro. Nossos clientes não querem provar coisas novas.” Quando uma empresa vende algo que está há tempos no mercado, pode ser difícil acreditar que o consumidor tenha algum desejo secreto ou uma necessidade inexplorada que o produto não está satisfazendo. Mas o mundo está cheio de exemplos de produtos estabelecidos que foram desbancados por “ratoeiras” melhores — e líderes astutos estão sempre tentando garantir que sua empresa invente essa nova ratoeira.

Um exemplo é a escova de dentes elétrica Oral-B Pulsar, lançada pela Oral-B, uma divisão da Gillette, em 2004. A ideia surgiu em 2001, durante uma reunião de avaliação da divisão na qual Jim Kilts, o novo presidente da Gillette, quis saber como a equipe da Oral-B pretendia reagir a uma novidade da concorrência, a escova SpinBrush, da Crest. O mercado de escovas de dentes era dividido em duas categorias distintas: escovas manuais, que custavam cerca de US$ 1, e escovas elétricas, que saíam por US$ 50 ou mais. A SpinBrush, que funcionava com pilhas e custava US$ 5, entrara no vão entre ambas as categorias; só em 2000, foram vendidas dez milhões de unidades. Kilts ficou pasmo ao descobrir que a Oral-B não estava interessada no novo mercado. Observou que, já que a Gillette também era dona da Duracell, uma escova de dentes com pilha era um produto óbvio para a empresa — produto que, provavelmente, ela devia ter inventado.

Ao ouvir a sugestão do novo chefe, a Oral-B agiu depressa. Novas pesquisas revelaram uma demanda latente entre consumidores que se orgulhavam do esforço exigido pela escova manual e não queriam a experiência de “piloto automático” trazida por uma escova elétrica das caras — embora pudessem ser abertos a uma solução híbrida. A equipe começou a imaginar uma nova categoria de escovas descartáveis, que chamou de “manual superpremium”. O aparelho custaria cerca de US$ 8. O usuário teria de seguir fazendo sua parte na escovação, mas teria uma forcinha (segundo um membro da equipe, era a “bicicleta elétrica das escovas de dentes”). No primeiro ano, a Pulsar trouxe US$ 75 milhões em receitas — e o crescimento que gerou pesou na compra da Gillette pela Procter & Gamble, por US$ 57 bilhões.

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A Pulsar ilustra outro ponto importante sobre a criação de uma categoria: às vezes, uma inovação potencialmente revolucionária já foi criada, mas está esperando que um líder criativo e destemido se dê conta disso. Criadores de categorias não perdem tempo pensando em quem inventou um conceito, desde que possam achar um jeito de aproveitá-lo eles mesmos. A Coinstar, empresa por trás dos quiosques de DVD da Redbox, passou anos testando máquinas instaladas em supermercados para a oferta de produtos e serviços como cartões de crédito pré-pagos, vales-presente, revelação de fotos e ringtones pré-pagos para celular. Nesse período, um braço de inovação do McDonald’s teve a ideia dos quiosques de DVD e instalou as máquinas em suas franquias. Ali, não vingaram — mas a Coinstar comprou o negócio e instalou os quiosques em supermercados, onde decolaram. Em 2011, a Redbox teve receita de cerca de US$ 1,6 bilhão.

Como aumentar as chances de que sua empresa venha a criar uma categoria? Primeiro, instale a gente certa em cargos que permitam uma visão bem além dos mercados nos quais a empresa hoje opera. Segundo, faça uma auditoria de sua pesquisa de mercado. Tente descobrir se está gastando demais para entender tendências atuais e seu próprio mercado e insuficientemente para tentar prever comportamentos futuros e examinar adjacências (a maioria das empresas padece dos dois males).

Terceiro, pense de forma criativa sobre recursos e incentivos. Considere separar uma verba para a criação de categorias e deixe claro que está disposto a investir em ideias que talvez não tragam grande retorno a curto prazo, mas possam levar a empresa a novas áreas. Por último, lembre-se de que a aversão a riscos impede muitas empresas de criar novas categorias. Faça um exame frio da cultura da empresa e certifique-se de que esse não é seu caso. A recompensa por lançar uma nova categoria é simplesmente grande demais.

Eddie Yoon é diretor e Linda Deeken é diretora de marketing da consultoria americana Cambridge Group, especializada em estratégia de crescimento e parte do grupo Nielsen.

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