RESUMO

 
Os anos de fartura levaram empresas a descuidar do capital de giro. Havia tanto dinheiro circulando no sistema que não valia a pena tentar fazer esse capital render o máximo, sobretudo se isso fosse abalar o lucro registrado e o crescimento das vendas. Hoje, porém, capital e crédito evaporaram, a clientela está apertando o cinto e fornecedores já não toleram atrasos no pagamento. É hora, portanto, de fazer uma análise fria e isenta do modo como a empresa administra o capital de giro. Segundo os autores, ambos professores do Insead, é bem provável que isso revele muito capital empatado em recebíveis e estoques.
 
Este artigo explora seis erros comumente cometidos nessa área: administrar de olho na demonstração de resultados (o que levaria a empresa a empatar capital em estoques e recebíveis, pois essa demonstração não costuma contabilizar importantes itens de custo); premiar a força de vendas apenas pelo crescimento (o que aumenta a probabilidade de concessões nas condições de venda, pois o pessoal quer convencer a clientela a comprar); enfatizar demais a qualidade na produção (levando o pessoal a “enfeitar o pavão” e a emperrar processos de produção); atrelar contas a receber a contas a pagar (quando uma alteração dos termos por fornecedores de jeito nenhum deveria levar a empresa a rever sua relação com clientes); aplicar índices de liquidez corrente e de liquidez seca (o que tende a aumentar a probabilidade de que a empresa enfrente uma crise de liquidez); e comparar empresa a concorrentes (o que pode deixar seus gerentes acomodados caso indicadores de capital de giro da empresa estejam dentro das normas do setor). O simples ato de eliminar esses erros vai liberar muito caixa.

NA ÍNTEGRA
 
Com a crise de crédito, muitos executivos não sabem de onde tirar dinheiro. É hora de analisar friamente a gestão do capital de giro na empresa.
 
Os anos de fartura fizeram muitas empresas descuidarem do capital de giro. Havia tanto dinheiro circulando pelo sistema que não fazia muito sentido, para o gerente, tentar fazer esse capital render o máximo, sobretudo se isso fosse abalar o lucro registrado e o crescimento das vendas. Hoje, porém, o capital e o crédito evaporaram, a clientela está apertando o cinto e fornecedores deixaram de tolerar atrasos no pagamento. De novo, o caixa é rei.
 
É hora, portanto, de fazer uma análise fria e isenta do modo como a empresa vem administrando o capital de giro. É bem provável que haja muito capital empatado em recebíveis e estoques — capital que poderia ser convertido em caixa se a empresa revisse suas práticas e políticas de capital de giro. Nas páginas a seguir, vamos explorar seis erros comumente cometidos na gestão do capital de giro. O mero ato de corrigi-los pode liberar um caixa suficiente para fazer a diferença entre a ruína e a sobrevivência na atual crise.
 
 
ERRO 1 – Administrar de olho na demonstração de resultados
O primeiro favor a fazer a sua empresa durante uma crise séria é abandonar qualquer indicador de desempenho da rentabilidade que possa estar sendo utilizado.
 
Digamos que o leitor seja um gerente de compras cujo desempenho é avaliado em grande medida pela contribuição que dá ao lucro registrado. Há uma boa chance de que, a certa altura, um fornecedor vá propor que você compre mais do que precisa em troca de um desconto. Se aceitar a oferta, e mantiver esse estoque a mais, vai empatar caixa nisso. Já que o custo de estoques não figura na demonstração de resultados, não há nenhum incentivo para que você recuse a proposta do fornecedor — ainda que se dê ao trabalho de calcular tais custos e constate que são maiores do que o ganho obtido com o abatimento no preço. Aliás, se recusar o desconto, é bem provável que sua remuneração — que é atrelada à demonstração de resultados — caia, ainda que sua decisão possa ser boa para a empresa.
 
Empresas nas quais o gerente precisa responder pelo balanço patrimonial, e não só pelo lucro, são menos propensas a cair nessa cilada, sejam da área industrial, sejam do setor de serviços. É que, nesse caso, o gerente terá todo incentivo para medir e comparar abertamente todo custo e ganho para determinar a melhor rota a seguir.
 
A mesma tese vale para todos os componentes do capital de giro. Peguemos recebíveis. Digamos que esteja pensando em reduzir de 30 para 20 dias o prazo dado para pagamento. Ao calcular o provável impacto sobre os clientes, você conclui que terá de reduzir os preços em 1% para compensar o prazo menor e que haverá uma queda de 2% no total de unidades vendidas, o que fará o lucro operacional (após impostos) cair US$ 1 milhão neste ano. Por outro lado, se a empresa tem US$ 2 milhões em vendas por dia, encolher em dez dias o prazo para recebimento liberaria US$ 20 milhões em capital. Se supormos que o custo de oportunidade do capital for de 10% (ou seja, seria possível obter 10% de retorno com outras aplicações do capital), a empresa deveria estar disposta a sacrificar até US$ 2 milhões em lucro por ano para se apossar desse capital. A decisão, portanto, é bastante clara: se prever que o lucro nos próximos anos vá cair mais do que aqueles US$ 2 milhões, a empresa provavelmente não deve encolher os prazos de pagamento. Já se estimar que a queda no lucro será inferior ao retorno sobre seus US$ 20 milhões, definitivamente deveria.
 
Uma empresa de refino de metais cujas operações japonesas tinham um nível de recebíveis extraordinariamente alto ilustra precisamente esse cálculo. Depois da venda da empresa a uma firma de private equity, os gerentes começaram a exigir que o pessoal de vendas ligasse para os clientes uma semana antes do vencimento do pagamento para lembrá-los da data. Como seria de imaginar, os vendedores ficaram horrorizados. “Isso vai empurrar os clientes para a concorrência, pode apostar”, chiaram.
 
Para refutar as objeções, o novo vice-presidente sênior fez uma pergunta simples: “Como os clientes se sentiriam se nós intencionalmente só entregássemos os produtos depois da data combinada?
H
esitariam em ligar para nós?”, indagou. “É claro que não!”, respondeu a equipe de vendas. “Por que, então, um cliente que sempre atrasa o pagamento iria estranhar se ligássemos para avisar que o prazo está para vencer?” Com essa perspectiva, a força de vendas passou a ligar para a clientela para encorajar o pagamento pontual. Com isso, o prazo de recebimento caiu de 185 dias para 45 dias, injetando o equivalente a US$ 115 milhões em capital recuperado na conta bancária da empresa e reduzindo custos de capital em US$ 8 milhões ao ano. É verdade que as vendas caíram, mas a perda resultante em margens foi de apenas cerca de US$ 3 milhões. A redução em recebíveis nitidamente compensou a queda nas vendas causada pelo encolhimento dos prazos. São coisas assim que toda empresa deveria, a nosso ver, colocar na balança.
 
 
ERRO 2 – Premiar a força de vendas apenas pelo crescimento
Ainda que a maioria dos gerentes gerais seja de certo modo recompensada por controlar custos — e ainda que só pela economia que aparece na demonstração de resultados —, a disciplina em custos raramente é aplicada ao pessoal na linha de frente. A equipe de vendas, em particular, tende a ter a remuneração atrelada às vendas — em unidade ou moeda — geradas. Há várias desvantagens nisso.
 
A mais óbvia delas é incentivar o pessoal de vendas a fechar contratos a qualquer custo. Além disso, aumenta a probabilidade de concessões nos termos do contrato, pois o vendedor busca maneiras de convencer o cliente a comprar. Dá mais prazo para o cliente pagar e reluta em ir cobrar o pagamento atrasado. Com medo de que o produto se esgote e prejudique as vendas, faz questão de manter um estoque de bens acabados maior do que o necessário. Um alto volume de recebíveis e altos estoques significam que há muito caixa empatado no capital de giro.
 
É uma pena, já que uma força de vendas com a motivação certa pode fazer maravilhas no sentido de extrair mais caixa de suas vendas. Para tanto, não é preciso necessariamente fazer uma reforma radical do sistema de remuneração. Às vezes, basta mostrar às pessoas que vender não se resume a fechar um contrato.
 
Foi exatamente o que ocorreu quando a empresa de refino de metais do exemplo anterior adotou a política mais agressiva para recebíveis. O contato adicional exigido entre a equipe de vendas e os clientes acabou lançando luz sobre a situação financeira de cada cliente. Agora, era possível identificar mais cedo clientes que eventualmente pudessem ter dificuldade para pagar e alterar os termos para “pagamento na entrega” antes mesmo que exibissem todos os sintomas de aperto financeiro. Quando um cliente desses de fato perdia a capacidade de honrar os compromissos, o impacto era mínimo, pois a empresa já instituíra o pagamento no ato da entrega. O resultado final foi um declínio na parcela de recebíveis vencidos ou irrecuperáveis de 12% do total para menos de 0,5%, o que somou ao caixa quase US$ 3 milhões ao ano.
 
Ou peguemos outro exemplo, o de uma fabricante mundial de componentes eletrônicos que atende concessionárias, geradoras e distribuidoras de energia elétrica. Grande parte de seu faturamento vem de mercados emergentes, sobretudo a China. Só que as vendas na China geravam recebíveis com prazos de pagamento extremamente longos, não raro de qualidade duvidosa. Quando instada a melhorar esse desempenho, a força de vendas alegou que o jeito chinês de operar impunha condições de pagamento “flexíveis” e que uma política mais estrita resultaria em grande perda de participação de mercado.
 
Mas, mesmo com esses termos flexíveis, o resultado das vendas decepcionou. Nessa hora, a empresa montou uma força-tarefa para analisar o desempenho insatisfatório no mercado chinês. Esse time descobriu que a grande questão era um posicionamento de preço errado: os prazos alongados eram, não raro, abatimentos disfarçados. Além disso, o pessoal de vendas muitas vezes tinha a documentação errada, o que impedia a empresa de cobrar faturas dentro do prazo. Uma vez reparados os processos, os termos de pagamento convergiram para o padrão do setor e a tabela de produto/preço foi corrigida. O resultado dessa modesta iniciativa foi a acentuada redução de recebíveis, o que liberou mais de US$ 10 milhões em caixa para uma empresa cujo faturamento era de US$ 400 milhões. Além disso, a qualidade dos recebíveis melhorou sem prejuízo para a participação de mercado.
 
ERRO 3 – Enfatizar demais a qualidade na produção
No lado da produção, a principal fonte de erros na gestão do capital de giro é a estrutura de incentivos — basicamente a mesma fonte que vimos no lado da venda. O pessoal da produção normalmente é avaliado segundo critérios de qualidade como número de defeitos em bens acabados. É compreensível, tendo em vista a preocupação com custos de garantia e o dano que problemas de qualidade podem causar à reputação da empresa.
 
Mas, embora derrube esses custos, o controle de qualidade tende a desacelerar o ciclo de produção, empatando capital no estoque em processo (WIP, de work-in-process). Numa fabricante europeia de sistemas de transmissão para geração de energia com faturamento anual de cerca de € 1 bilhão, gerentes de produção recebiam um bônus com base em sua capacidade de atingir ou superar metas estabelecidas para redução de falhas em produtos a cada ano. Eram premiados, ainda, por agregar uma leva cada vez maior de novos recursos aos produtos. A empresa era conhecida pela qualidade, o que lhe permitia fechar belos contratos de venda de longo prazo. Com o passar do tempo, no entanto, a crescente complexidade dos processos de produção levou a um ciclo de manufatura quase três vezes mais longo do que o das concorrentes.
 
Quando indagamos se a clientela valorizava esse cuidado adicional, a alta gerência foi logo dizendo que seus produtos eram reconhecidos como da mais alta qualidade. Quando quisemos saber se a empresa conseguia repassar ao cliente o custo adicional, os executivos admitiram que a clientela em geral não dominava a engenharia a ponto de reconhecer a qualidade incremental embutida nos produtos — e, portanto, não se dispunha a pagar mais pelos bens. Aos poucos, os executivos foram aceitando a ideia de que deveriam deixar de tentar convencer o cliente de que a qualidade adicional compensava a diferença no preço. O f

oco deveria ser, isso sim, reduzir o estoque WIP para derrubar os custos. Depois de uma enérgica campanha para acelerar a produção e deixar de investir em qualidade que não agregava valor, a empresa conseguiu cortar em 20 dias o estoque em processo. Embora seu ciclo continuasse mais longo do que a média do setor, a redução nos estoques liberou € 20 milhões em caixa.

 
No caso de uma fabricante italiana de alimentos que estudamos, uma parcela considerável de sua carteira de produtos consistia de itens cujo tempo de maturação ia de 12 a 24 meses. Eram produtos com um preço premium e que somavam quase 25% do faturamento total — embora seu retorno ficasse abaixo da média na comparação com o restante da carteira. Decepcionantes, os resultados se deviam aos altos níveis de estoques WIP associados à manutenção da qualidade do produto. A gerência insistia que a contribuição para o lucro era altamente significativa, que os produtos eram indispensáveis para sua cesta e que contribuíam para o prestígio da marca.
 
Somente quando o cenário econômico piorou, a direção da empresa admitiu que a vantagem da qualidade conferida pelo processo de envelhecimento dos produtos já não era justificável. Graças a uma vasta reformulação do processo de produção, incluindo contratos de terceirização, a empresa conseguiu liberar milhões e milhões de euros em capital até então empatado em estoques. Embora a qualidade tenha caído um pouco, a mudança foi imperceptível para os clientes e o impacto nas margens foi, portanto, negligível. Já que a empresa conseguiu manter as margens com muito menos capital, o retorno sobre o capital investido subiu drasticamente. Uma lição importante aqui é que, embora o cliente possa estar disposto a pagar por alta qualidade, a empresa deve estar atenta a quanto realmente custa essa qualidade. Ao sacrificar um pouquinho a qualidade para obter um avanço notável na eficiência, uma empresa pode preservar sua reputação e, ao mesmo tempo, liberar vastos volumes de caixa.
 
ERRO 4 – Atrelar contas a receber a contas a pagar
Muitas empresas vinculam as condições impostas por fornecedores às condições que oferecem aos clientes. Se o fornecedor endurece os termos, a empresa tenta compensar o impacto disso sobre o caixa tornando suas próprias políticas de crédito mais estritas.
 
Isso, no entanto, é imaginar implicitamente que a relação da empresa com clientes é um espelho de sua relação com fornecedores. Basta pegarmos o setor de varejo para ver como essa premissa é falsa: uma rede de fast food como o McDonald’s tem entre 30 e 45 dias para pagar fornecedores. Isso por acaso quer dizer que dá ao público nas lanchonetes 45 dias para pagar por um lanche?
 
A verdade é que contas a pagar e contas a receber representam uma série de relações totalmente separadas, que devem ser adminis­tradas à luz de condições e de imperativos só seus. Poder relativo de barganha, natureza da competição, estrutura do setor e custos de migração vão, em última instância, determinar as condições que uma empresa pode impor a seus clientes ou deve aceitar de seus fornecedores. Quase sempre, esses fatores serão distintos para cada modalidade de relacionamento desses. Uma empresa pode ter, por exemplo, menos poder de barganha com fornecedores do que com clientes. Já os custos de migração do cliente podem ser muito distintos dos custos encontrados pela empresa ao considerar uma troca de fornecedor.
 
Um exemplo da indústria automobilística mostra por que essa distinção é tão importante. Em certos lugares, o excesso de capacidade e baixos custos de migração para o comprador de um veículo levaram muitas montadoras a dar ao cliente um prazo de cinco anos para pagar o carro, sem entrada e sem juros. Mas, já que os custos de migração na outra ponta da cadeia de valor são maiores, as montadoras foram incapazes de obter condições similares de seus fornecedores. Ainda que tivessem conseguido, não seria boa ideia, pois provavelmente estariam levando os fornecedores à falência.
 
Em tempos de recessão, a prática de atrelar contas a receber a contas a pagar se dissemina ainda mais, pois a empresa busca maneiras de tapar buracos. Imaginemos uma empresa hipotética no setor de máquinas. Embora atue em um setor competitivo, com clientes industriais, a empresa tem uma carteira fiel de clientes aos quais oferece uma proposta única de valor. Parte dessa proposta envolve prazos de pagamento de 30 dias. Suponhamos agora que a empresa compre boa parte de sua matéria-prima de uma grande fabricante de aço que, súbita e unilateralmente, decide reduzir seus prazos em dez dias. A decisão faz nossa empresa sair correndo em busca de caixa para tapar o rombo de US$ 20 milhões aberto em seu capital.
 
Para obter esse dinheiro, a empresa sucumbe à tentação de reduzir, também em dez dias, o prazo que dá para os clientes pagarem. O problema é que, diferentemente do fornecedor, a fabricante de máquinas não tem muito poder de mercado sobre seus clientes. O produto da concorrência passa a soar mais atraente, já que a empresa de nosso exemplo encolheu os prazos de pagamento. Como previa seu pessoal de vendas, há uma queda quase que imediata de 20% nas vendas — de US$ 100 milhões para US$ 80 milhões —, o que derruba em US$ 6 milhões o lucro naquele ano (já descontados impostos).
 
Embora a alteração dos termos pelo fornecedor tenha sido infeliz e onerosa, de jeito nenhum deveria ter levado a empresa a rever sua relação com clientes. Se abreviar os prazos de pagamento sem destruir valor fosse possível, isso devia ter sido feito lá atrás. O endurecimento das condições impostas à clientela gerou à empresa US$ 3,8 milhões com a redução de recebíveis — mas a queda de US$ 6 milhões no lucro após impostos fez com que perdesse dinheiro no primeiro ano. Se essa queda no lucro persistisse, e supondo um custo de capital de 10%, US$ 60 milhões em valor seriam destruídos — algo que não ocorreria se a empresa não tivesse atrelado as condições de contas a receber às condições de contas a pagar.
 
Trabalhamos recentemente com uma fabricante francesa de eletrodomésticos pequenos na gestão do capital de giro. A empresa estava aplicando exatamente as mesmas condições comerciais a todas as contrapartes; sugerimos imediatamente que seus altos gerentes analisassem todos os relacionamentos nas duas pontas da cadeia de valor. Ao fazê-lo, descobriram grandes diferenças no equilíbrio de poder não só entre fornecedores e clientes, mas também entre cada tipo de fornecedor e cada tipo de cliente. Maior empresa desse segmento industrial no mundo todo, seu poder de barganha é forte em relação ao de fornecedores. Cont

udo, uma imensa parcela de suas vendas é distribuída por varejistas gigantescas como Wal-Mart, Carrefour e Metro.

 
Com base nessa análise, a empresa instituiu novos termos comerciais para cada segmento de fornecedores e de clientes. Depois de adquirir uma concorrente em dificuldades financeiras e de negociar com os novos segmentos de clientes, por exemplo, a gerência reduziu em mais de 20 dias o prazo de pagamento para clientes e passou a pagar seus fornecedores com oito dias a mais de prazo. Com isso, conseguiu devolver € 35 milhões em capital a sua conta bancária, soma considerá­vel para uma empresa com faturamento anual de pouco menos de € 450 milhões.
 
ERRO 5 – Aplicar índices de liquidez corrente e de liquidez seca
Ao avaliar a capacidade de um cliente de honrar seus compromissos, é comum um banco se guiar por critérios como o índice de liquidez corrente (current ratio) ou o de liquidez seca (quick ratio) — indicadores do volume de caixa ou ativos de similar liquidez que uma empresa possui para honrar suas obrigações. O índice de liquidez corrente é, basicamente, o produto da divisão do ativo circulante (dinheiro em caixa, estoques, contas a receber) pelo passivo circulante (contas a pagar, impostos, dividendos diferidos). No cálculo do índice de liquidez seca, subtraem-se os estoques do ativo circulante e divide-se o resultado pelo passivo circulante.
 
Embora seja popular em muitos bancos e entre certos gerentes, o uso desses dois índices de liquidez pode levar a erros. Pior, seu emprego incentiva a empresa a administrar com base num “cenário de morte”. O banco quer garantir que a empresa tenha um volume suficiente de ativos líquidos para pagar sua dívida caso a situação aperte. O irônico é que, quanto mais uma empresa segue os ditames do banco, maior a probabilidade de que venha a enfrentar uma crise de liquidez e uma possível quebra. É que, para atingir um índice de liquidez corrente maior (o que para o banco significa “melhor”), é preciso manter altos níveis de recebíveis e estoques e um nível inferior de contas a pagar — tudo em franco conflito com práticas sólidas de gestão do capital de giro.
 
Suponhamos, por outro lado, que o índice de liquidez seca seja seu principal critério para determinar níveis de capital de giro e que suas operações sejam cuidadosamente administradas para maximizar esse indicador. Já que desencoraja a manutenção de altos níveis de estoque, essa abordagem tem certo mérito. Infelizmente, incentiva a empresa a elevar de forma indiscriminada o nível de recebíveis — o que, conforme vimos, não costuma ser boa ideia. Enquanto obter crédito for fácil, essa abordagem não causará problemas de liquidez — ainda que destrua valor. Já quando o crédito evapora, a empresa rapidamente se verá sem caixa. Especialistas em operações financeiras estruturadas e alavancadas tendem, portanto, a ignorar índices de liquidez corrente e de liquidez seca, optando pela geração de fluxo de caixa como indicador sólido da liquidez no curto prazo.
 
Trabalhar para atingir índices impostos por bancos já deixou muitos executivos de empresas em apuros. O melhor exemplo talvez venha de uma fabricante francesa de bens de consumo cujo presidente anunciou com notável orgulho, em 2001, que “nosso capital de giro subiu de € 1 milhão para mais de € 4 milhões graças à elevação do índice de liquidez corrente de 110% para 200% e do índice de liquidez seca de 35% para 100%”. Seis meses depois, a empresa declarava insolvência.
 
 
ERRO 6 – Comparar empresa com concorrentes
Uma prática de gestão comum é acompanhar uma série de indicadores — uma espécie de placar — para comparar o desempenho da empresa ao de adversárias do setor. O problema com essa abordagem é que a empresa se acomoda quando o placar indica que seus resultados nesses quesitos estão acima da norma do setor.
 
As melhores empresas fazem de tudo para superar radicalmente as normas do setor, em geral buscando referenciais em outros setores. Vejamos o que ocorreu com a Dell Computer no começo da década de 1990. Michael Dell sabia que a empresa já era a melhor da categoria em indicadores cruciais de capital de giro (dias de estoque, recebíveis e por aí vai). Um relatório abrangente de uma consultoria indicou que a empresa tinha pouco a aprender com outras fabricantes de computadores. A satisfação de Dell durou pouco, entretanto. Quando começou a comparar a Dell Computer com empresas de varejo, o executivo foi logo percebendo que o desempenho da empresa não era lá tão especial. Dell decidiu alterar totalmente as práticas de capital de giro da empresa.
 
Ou vejamos, então, o exemplo da empresa de refino de metais citada lá atrás. O novo vice-presidente sênior foi ao Japão para descobrir por que a subsidiária estava aceitando aquele prazo de 185 dias para recebíveis e mantendo estoques de bens acabados equivalentes a três ou quatro meses. Nas primeiras conversas com a força de vendas e com clientes importantes, descobriu que aquilo era a norma do setor e foi orientado a deixar as coisas como estavam.
 
Mas, ao aprofundar a discussão com clientes, acabou concluindo que a qualidade e a reputação dos produtos da empresa eram tais que aquela norma não teria obrigatoriamente de ser seguida. Conseguiu convencer os clientes de que a empresa seria capaz de garantir a entrega com o equivalente a apenas um mês de estoques e, para provar essa tese, aceitou pagar altas multas por qualquer atraso na entrega. Além disso, ofereceu um desconto para o pagamento antecipado, o que derrubou de 185 dias para 45 dias a quitação de recebíveis. Durante a visita ao Japão, surgiram outras avenidas para geração de valor: ao que parece, a clientela era muito menos sensível aos preços do que a empresa imaginara, o que abriu espaço para aumentos de 3% a 52% em toda a linha de produtos — mais do que compensando os descontos pelo pagamento antecipado.
 
Nenhum desses avanços teria sido possível se a empresa tivesse apostado totalmente nos benchmarks típicos do setor para nortear suas práticas de capital de giro. É verdade que um estudo desses é um exercício lógico e necessário para empresas que buscam melhorar, mas o verdadeiro salto vem da disposição de se despir da camisa-de-força imposta pelo benchmar­king. Tempos difíceis exigem criatividade, e a criatividade não nasce da comparação da empresa com concorrentes. Surge, isso sim, do conhecimento íntimo de seus clientes, fornecedores e processos de pr

odução, e das oportunidades que tal conhecimento abre para que a empresa faça mais com menos.

 
Crie uma cultura do valor
Os casos aqui relatados trazem, todos, uma mesma lição. Usar apenas números para motivar gerentes nunca funciona, pois quando busca maximizar um determinado indicador de desempenho o gerente quase sempre acaba destruindo valor. Uma abordagem muito melhor é instituir uma cultura na qual gerentes de todas as áreas dialoguem sobre a geração de valor uns com os outros, com fornecedores e com clientes. Incentivos e indicadores de desempenho sem dúvida têm seu papel, mas os líderes da empresa precisam estar sempre alertas para o risco de que os gerentes acabem otimizando seus indicadores de desempenho em detrimento do balanço. O presidente deve voltar no tempo, ao comecinho de sua carreira. Lá atrás, volta e meia deve ter encontrado gerentes que diziam o seguinte: “Sei que agir assim é uma estupidez, mas se não fizer isso meu bônus vai cair, e não é minha responsabilidade consertar o sistema”.
 
Só que convencer gente de todos os níveis a ajudar a consertar o sistema é justamente o que o líder precisa fazer para ter uma empresa sempre saudável. A Toyota talvez traga o melhor exemplo da cultura que sua empresa precisa criar. Em um influente artigo de 1999, “Decoding the DNA of the Toyota Production System”, dois acadêmicos de Harvard, Kent Bowen e Steven Spear, sustentam que produção just-in-time não significa apenas aplicar uma determinada série de ferramentas e práticas; significa, isso sim, criar um ambiente no qual todo trabalhador seja recompensado pela experimentação constante com processos de trabalho, por fazer perguntas e por testar hipóteses — e seja guiado nessa atividade. Nesse ambiente, indicadores de desempenho certamente têm seu papel, mas não são seguidos cegamente, sem questionamento. O resultado é uma cultura participativa, na qual todo funcionário se sente responsável por gerar valor. É justamente essa atitude que vai garantir que o capital em sua empresa esteja sendo usado do modo mais eficiente possível.
 
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Kevin Kaiser (kevin.kaiser@insead.edu) é professor afiliado do Insead, na França. S. David Young (david.young@insead.edu) é professor do Insead.
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