Quando virei presidente da Burberry, em julho de 2006, o mercado de luxo era um dos que mais cresciam no mundo. Com uma história rica, tendo como pivô as gabardines reconhecidas mundo afora, a marca Burberry devia ter muitas vantagens. Mas, enquanto observava altos gerentes da empresa chegarem para nossa primeira reunião de planejamento estratégico, imediatamente notei algo estranho. Aquele pessoal, que vinha de tudo quanto é lugar do mundo, desembarcara no clássico clima britânico, fechado e chuvoso — mas, entre os mais de 60 ali reunidos, nenhum vestia uma gabardine da Burberry. Duvido até que a maioria tivesse uma. Se nossos executivos não estavam prestigiando a marca, apesar do tremendo desconto que recebiam, como esperar que público lá fora fosse pagar o preço cheio por um artigo nosso?

Era um sinal dos desafios a nossa frente. Até em um mercado que explodia mundo afora, a Burberry vinha crescendo só 2% ao ano. A empresa tinha uma excelente base, mas perdera o foco no processo de expansão mundial. Tínhamos 23 licenciados no mundo todo, cada qual fazendo algo distinto. A linha de produtos incluía coisas como roupinhas e coleiras para cachorro. Uma das lojas mais visíveis da rede, na Bond Street, em Londres, tinha uma seção inteira de kilts. Nada contra qualquer desses produtos, isoladamente. Mas, juntos, representavam um amontoado de coisas — algo para todo mundo, mas nada muito exclusivo ou convincente.

No luxo, estar por toda parte é letal — significa que a marca deixou de ser um luxo. E estávamos nos tornando onipresentes. A Burberry tinha de ser mais do que um cultuado ícone britânico. Tinha de se transformar em uma tremenda marca de luxo global capaz de competir com rivais muito maiores. No mercado de luxo, a Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH) tinha quase 12 vezes — e a Pinault-Printemps-Redoute (PPR), mais de 16 vezes — a receita da Burberry. Queríamos uma fatia da renda disponível do consumidor mais sofisticado do mundo — e, para conseguí-la, teríamos de brigar pelos melhores pontos comerciais nas cidades cujo mercado de consumo mais crescia no mundo. Sob muitos aspectos, parecia uma batalha entre um Davi e um Golias.

Um “czar da marca”

À primeira vista, posso ter parecido a pessoa improvável para chefiar uma empresa considerada tipicamente britânica. Fui criada em uma cidadezinha no estado americano de Indiana; estudei na Ball State University. Era uma clássica “midwesterner” — o que foi grande motivo de zombaria pelo Financial Times quando aceitei o posto. Mas tive a sorte de trabalhar e aprender com alguns dos líderes mais inspiradores na indústria da moda, de Paul Charron a Donna Karan. E tinha, a meu favor, 25 anos de experiência.

Tinha, ainda, um atributo que me indicava para o posto: admiro e respeito grandes marcas e ajudei a gerir um punhado delas. Da Apple à Starbucks, amo a coerência — saber que, em qualquer lugar do mundo, é possível ter a mesma experiência na loja ou tomar um café com o mesmo gosto e no mesmo copo. É isso que é branding.

Infelizmente, a Burberry não tinha muito disso. Uma experiência em uma loja qualquer da grife ao redor do mundo podia ser muito distinta da experiência anterior do cliente. Como parte da transição, passei seis meses trabalhando lado a lado com minha antecessora, correndo o trecho para ter uma boa noção da Burberry em todo o mundo. Em Hong Kong, fui apresentada a uma diretora de design. Ela e a equipe estavam orgulhosas da linha que estavam criando para aquele mercado: camisas polo, camisas sociais e tudo o mais com o famoso xadrez Burberry. Não havia, porém, uma única gabardine.

Em seguida fomos para os Estados Unidos, onde fui apresentada a outro diretor e a outra equipe de criação. Essa equipe estava criando uma coleção de casacos, mas à metade do preço da do Reino Unido. Além disso, os “trench coats” eram fabricados em New Jersey. Ou seja, a etiqueta na clássica gabardine Burberry dizia “Made in U.S.A”. Mais tarde, descobri que havia parceiros na Itália e na Alemanha fabricando nossos trench coats sob licença e cobrando ainda menos do que nos EUA.

Uma grande marca global não tem gente ao redor do mundo criando e produzindo o que lhe der na telha. A certa altura, ficou claríssimo que para a Burberry ser uma grande grife de luxo mundial, pura, teríamos de ter um único diretor de design. Tínhamos um estilista incrível, um jovem chamado Christopher Bailey com quem havia trabalhado na Donna Karan. Sabia que era um talento sensacional. Logo cedo, portanto, determinei que seria o “czar da marca”. Disse a todos: “Tudo o que o consumidor ver — em qualquer lugar do mundo — vai passar pelo departamento dele. Sem exceções”.

Dentro de um ano, tínhamos eliminado a equipe inteira de criação de Hong Kong e levado parte da equipe de “outerwear” americana para o Reino Unido, onde a criação foi toda centralizada com Christopher. Fechamos a fábrica de New Jersey — e outra, no País de Gales, que fabricava polos — e começamos a investir na unidade de Castleford, em Yorkshire, que produz nossos tradicionais impermeáveis. Fechar a fábrica em Gales causou uma tormenta política — fui chamada a depor no Parlamento ao lado do respeitadíssimo presidente do conselho da Burberry —, mas mantivemos a decisão. Como empresa, sempre fazemos o que é melhor para a marca, pois nossa função é protegê-la e mantê-la forte e relevante. Se agirmos assim, ainda que isso exija fechar uma fábrica com 300 trabalhadores, muitos outros empregos serão criados mais à frente. De lá para cá, os quadros na fábrica de Castleford dobraram e quase triplicamos nossa folha mundial. Hoje, são quase dez mil trabalhadores. Só nos dois últimos anos, criamos mais de mil postos de trabalho no Reino Unido.

Foco no básico

A Burberry tem 156 anos. Seus casacos foram usados ​​nas trincheiras da 1a Guerra Mundial por soldados britânicos e, nas décadas seguintes, ficaram tão associados à cultura britânica que a empresa recebeu o selo de fornecedora oficial da realeza. Ernest Shackleton usava um Burberry na expedição à Antártica. Astros do cinema apareciam na tela com a gabardine. Por mais de um século, o trench coat Burberry foi considerado “cool”. Quando assumi o comando, porém, a categoria representava apenas 20% da receita global da marca. Roupas e acessórios com o famoso xadrez puxavam nossa estratégia. Quanto mais analisávamos a situação, mais claro ficava que aquilo não condizia com nossa visão do luxo.

Não é raro uma grife surgir de um único produto e, mais tarde, diversificar. A Louis Vuitton começou com malas, a Gucci com artigos de couro. Mas, mesmo com a diversificação, cada uma seguiu tirando o grosso da receita dos produtos em sua origem. Ao analisar o setor, percebemos que a Burberry era a única dos grandes ícones do mundo do luxo que não vinha capitalizando seu núcleo histórico. Não tínhamos orgulho dele. Nossa inovação não girava em torno dele.

Além disso, estávamos ignorando alguns de nossos maiores ativos. Nossa tecelagem em Yorkshire produzia a gabardine impermeável exclusiva sobre a qual a empresa fora erguida. Thomas Burberry criou o tecido e a capa homônima para projetos militares e de exploração. A te
ce
lagem ficava perto da fábrica de trench coats em Castleford, no norte da Inglaterra — não tínhamos despachado a produção para longe dali. Podia haver algo melhor do que uma marca tradicional e autêntica, com uma bela cadeia de suprimento vertical? Mas não estávamos investindo nisso. Não estávamos otimizando a marca.

Depois de discutir e botar no papel o que nossa intuição dizia, pedimos uma análise da concorrência a uma consultoria. Confirmada nossa intuição, vimos claramente o caminho a seguir: reforçaríamos nossa herança, a identidade britânica. Como? Enfatizando e ampliando a linha central de artigos de luxo, buscando inovar e mantendo esse núcleo no cerne de tudo o que fazíamos. Certos gerentes estavam céticos. Muitos deles estavam há tempos na Burberry. Tenho certeza de que saíram dali dizendo: “Focar na gabardine? É essa nossa estratégia?”. Mas a maioria de nós achava, sim, que o plano era o certo.

O ethos do trench coat

A decisão de fechar o foco no passado provocou uma explosão de criatividade. Christopher e equipes de estilistas e do marketing começaram a imaginar formas de reforçar a ideia de que tudo o que fazemos — de desfiles de moda a nossas lojas — devia partir com o ethos do trench coat. Paralelamente, tínhamos de mexer na estrutura administrativa para refletir essa perspectiva nova, mais pura. Tínhamos gente excelente, mas éramos organizados como uma loja de departamentos. Tínhamos alguém no comando de cada categoria masculina e alguém no comando de cada categoria feminina. Esse pessoal tomava decisões que até funcionavam para seus respectivos departamentos, mas volta e meia não faziam sentido para a empresa como um todo. Precisávamos mudar, olhar para o todo: a marca. Além de colocar Christopher a cargo de toda a criação, tivemos de contratar gente especializada em certas áreas — um diretor de recursos corporativos, um diretor de planejamento e um diretor de cadeia de suprimento. Era tudo muito básico, mas necessário se quiséssemos atingir nossa meta.

Para reforçar a operação de varejo, decidimos nos concentrar em mercados nos quais as rivais já estivessem — sinal de que havia público para uma grife de luxo. O primeiro que fizemos foi identificar todo mercado no mundo onde duas concorrentes já tivessem lojas e nós, não. Nos últimos seis anos, abrimos 132 lojas e redirecionamos a equipe de vendas para o “outerwear”. Gabardines são um dos artigos mais caros nas lojas (podem custar mais de US$ 1 mil), mas a equipe não estava preparada para vender o artigo. O pessoal se acostumara a vender o que era fácil — coisas mais baratas como camisas polo. Como recebiam comissão, ganhariam mais vendendo uma gabardine do que dez polos. Até entendiam a matemática, mas precisavam de ferramentas para apreciar e comunicar porque o trench coat era o melhor investimento para o cliente. Criamos programas de vendas e atendimento para colocar a educação sobre o produto em primeiro plano. Criamos vídeos para demonstrar a arte por trás de uma peça da Burberry: toda lapela é virada e costurada à mão. Munimos o pessoal de vendas de iPads e instalamos tecnologia audiovisual nas lojas para mostrar esses vídeos da melhor forma possível. Sabíamos que esse belo conteúdo criaria um elo entre o cliente, a marca e nosso emblemático impermeável.

Também começamos a mudar a estratégia do marketing. Em vez de tentar chegar a todo mundo, em toda parte, nosso foco seria o consumidor de luxo do futuro: a geração do milênio. A nosso ver, esse cliente vinha sendo ignorado por nossos concorrentes. Era nosso espaço em branco.

Não foi uma decisão unânime. Estávamos resolvendo mirar uma geração que, no presente, não conhecia o carro-chefe da Burberry. A campanha tinha de ser conduzida pela criação — precisávamos criar gabardines novas, bacanas e tão interessantes que o consumidor voltaria várias vezes. Antigamente, a Burberry tinha só um punhado de modelos de capa: quase todas eram bege com o forro xadrez tradicional, com diferença mínima entre uma e outra. Agora, temos mais de 300 itens distintos — de capas e jaquetas curtinhas ao clássico impermeável Burberry em uma série de cores e estilos vibrantes, com detalhes como gola de vison, dragonas de couro de jacaré, mangas de couro com tachas. Tivemos de infundir nossa herança nas novas linhas. Também tivemos de repensar a abordagem inteira de marketing para esses clientes — torná-la digital. Quando começamos, tínhamos um punhado de sites regionais. Consolidamos todos em uma só plataforma e redesenhamos tudo. É uma vitrine para a marca. Virou o centro de tudo o que fazemos em marketing e branding. Quando entra no site, o trench coat é sempre uma das primeiras coisas que o visitante vê. O site foi projetado para falar com o consumidor do milênio através de um conteúdo que desperta emoções: música, vídeos, história, narrativa. E entendemos o fundamental que isso é. O número de gente que visita nossa plataforma toda semana é maior do que o que entra em todas as lojas da rede. E a maioria dos funcionários na sede da empresa em Londres tem menos de 30 anos. Eles entendem o que estamos tentando alcançar.

Agora, toda iniciativa importante tem, no centro, o trench coat. Em 2009, a peça foi inspiração para nossa primeira plataforma de mídia social, a artofthetrench.com. Celebração desse ícone e daqueles que o vestem, o site já teve mais de 2,5 milhões de visitantes até o momento. No ano passado, quando demos o primeiro passo rumo à customização, parecia óbvio que iríamos começar com o emblemático trench coat. O Burberry Bespoke foi ao ar no site burberry.com oferecendo cerca de 12 milhões de modelos possíveis, e hoje estamos levando a ideia a nossas lojas físicas em Londres e Chicago. E, ao assumirmos o controle direto da divisão de perfumes e cosméticos no próximo ano, vamos alavancar totalmente esse casaco — como fizemos no lançamento do perfume Burberry Body.

Frutos da transformação

Estamos de volta a nossas raízes. Sempre lembro a nosso pessoal que não fundamos a empresa. Thomas Burberry a fundou, aos 21 anos. Era jovem. Era inovador. Sempre dizemos que seu espírito segue vivo e que cabe à atual geração manter seu legado.

A transformação da empresa deu frutos. Hoje, 60% de nosso faturamento é com vestuário e, deste total, mais de metade vem da categoria outerwear. No final do ano fiscal de 2012, a receita da Burberry e o lucro operacional dobraram em relação aos cinco anos anteriores. Foi de US$ 3 bilhões e US$ 600 milhões, respectivamente.

Nem sempre foi fácil, é claro. Colocar a Burberry de volta nos trilhos levou anos de muito esforço; ainda estamos cruzando céus turbulentos no mercado de luxo, que é cíclico. Em setembro de 2012, tomamos a atípica decisão de emitir um alerta sobre as vendas antes de soltar o balanço trimestral: no mundo todo, vínhamos sentindo uma desaceleração no tráfego de clientes. Semanas depois, com uma noção melhor dos números, pudemos informar que, embora o tráfego estivesse caindo, a qualidade das vendas era m

elhor: o valor de transações vinha subindo, taxas de conversão eram melhores e havia mais demanda por linhas mais nobres, Prorsum e London. Embora o público aspiracional que compra artigos de preço menor venha exibindo mais cautela, a marca está repercutindo cada vez mais com nosso sofisticado público central.

Não somos imunes aos altos e baixos da macroeconomia, mas isso não muda nossa visão. Temos absoluta clareza sobre nossas estratégias, já comprovadas. E estamos comprometidos com elas, o que nos dá confiança a longo prazo. É assim que tocamos nossa empresa e como se cria uma grande marca mundial. Em 2011, a Burberry foi eleita a quarta marca que mais cresce mundialmente, tanto pela Interbrand (atrás de Apple, Google e Amazon) como pela WPP/BrandZ (atrás de Facebook, Baidu e Wells Fargo). Em 2012, a grife foi a marca de luxo que mais cresceu no índice da Interbrand. É muito mais do que achávamos possível lá naquela reunião de estratégia em 2006.

Hoje, há um consenso dentro da empresa de que a gabardine — o trench coat — deve seguir sendo nosso principal produto, o mais icônico. Ele norteia toda decisão aqui. Nosso pessoal de vendas sabe disso. Esse produto é o que somos. Isso é patente quando observo como nossos funcionários se vestem para vir trabalhar. Se perguntar a um alto executivo da Burberry quantas gabardines ele ou ela têm, a resposta provavelmente será oito ou nove. Todo mundo tem um modelo para viagem. Todo mundo tem uma branca. Todo mundo tem uma de noite. Temos de todos os comprimentos imagináveis.

Quanto a mim, não sei exatamente quantas tenho, mas com certeza são mais de dez. E já não são só impermeáveis. São a base de uma grande marca e de uma grande empresa.

Angela Ahrendts é presidente da grife britânica Burberry.

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