Um ano atrás, quando avisei que a Encyclopædia Britannica ia parar de ser impressa, houve repercussão no mundo inteiro da mídia. Apesar da vasta migração da informação da tinta e do papel para bits e telas, parecia incrível que uma coleção de livros publicada há quase um quarto de milênio saísse de catálogo. Mas, em nossa sede em Chicago, o clima não era de velório. Aliás, nossos funcionários deram uma festa no dia em que a decisão foi anunciada para comemorar o fato de que a Britannica ainda era uma empresa viável, que crescia. Comeram a versão encadernada — um bolo no formato dos 32 tomos da enciclopédia, com seus quase 60 quilos. Enfeitaram o lugar com 244 bexigas prateadas, uma para cada ano em que a enciclopédia fora impressa. Brindaram a partida de um velho amigo com champanhe e o alvorecer de uma nova era com determinação.

Não havia a necessidade de velório porque não estávamos de luto. Sabíamos havia algum tempo que aquele dia iria chegar. Devido à baixa receita que a coleção impressa gerava e ao fato de que há muito nosso processo editorial começava pelo digital, os volumes encadernados tinham virado um fator de distração e uma mera obrigação. Já não podiam conter o vasto volume de informações que nossos clientes exigiam ou ser mantidos tão atualizados quanto o usuário de hoje espera.

A reação à notícia foi interessante e variada. Certas pessoas ficaram chocadas. No Twitter, uma pessoa escreveu: “Sinto muito não ter sido fiel a você, Encyclopædia Britannica. A Wikipedia estava ali, à mão, mas não significou nada. Por favor, volte!”.

Naturalmente, não precisaríamos voltar, pois não tínhamos partido nem pretendíamos fazê-lo. Mas, embora a maioria das pessoas parecesse saber o que estava acontecendo, algumas entenderam mal. Comentaristas insinuaram que tínhamos nos “rendido” à internet. Na verdade, a internet permitiu que nos reinventássemos e abriu novos canais de negócios. Em certos casos, a Wikipedia foi apontada como força de ruptura. Na verdade, a Wikipedia nos ajudou a burilar a estratégia de negócios. Nosso modelo de conteúdo foi classificado de “vintage”, mas na verdade é tudo, menos isso: nosso conteúdo é atualizado continuamente, com contribuições da comunidade, e chega a dezenas de milhões de pessoas todos os dias — gente que paga por isso.

Adorava a ironia. Se recorresse a sites de fofoca na internet para entender por que estávamos acabando com a edição impressa, o leitor teria o que pedira: uma ou outra piada, alguma observação incorreta sobre a situação da empresa e, quem sabe, 20% de chance de ver o nome “Encyclopædia Britannica” grafado corretamente. Talvez não tivesse se inteirado de que, no momento em que paramos de imprimir a coleção encadernada, suas vendas representavam só cerca de 1% de faturamento, que temos uma presença cada vez mais expressiva na área de aprendizado digital nos ensinos fundamental e médio e que somos tão rentáveis hoje como em qualquer outro momento da história. Independentemente da repercussão que o anúncio teve, da perspectiva da empresa a decisão em si não teve qualquer impacto. Foi apenas a fase final de uma transição estratégica minuciosamente planejada, que vinha sendo costurada havia 35 anos.

A verdadeira ameaça

Nos primeiros 200 anos da Britannica, o processo de revisão editorial era feito com uma série de ferramentas manuais e mecânicas. No começo, preparar uma nova edição levava anos — e nunca menos de um. Foi então que, na década de 1970, o conteúdo da enciclopédia foi transferido para um computador mainframe para agilizar o processo anual de atualização.

Editores e executivos prescientes entenderam que, embora a digitalização fosse tornar a atualização mais eficiente para a versão impressa, era mera questão de tempo para que o meio editorial em si se digitalizasse. E isso seria uma ameaça ao modo como operávamos: a venda de enciclopédias em vários volumes ao consumidor, de porta em porta. Foi daí que, na década de 1980, começamos a nos preparar para esse dia, provando tecnologias digitais e até lançando as primeiras enciclopédias eletrônicas. Paralelamente, as vendas da versão impressa subiram ao longo da década e em 1990 o negócio como um todo chegou ao ápice: nossos mais de dois mil vendedores venderam mais de cem mil unidades da famosa coleção nos Estados Unidos.

Foi então que veio o colapso.

O modelo de vendas começou a ruir em 1991, quando o público tinha menos tempo e paciência para atender um vendedor na porta de casa e quando computadores começaram a vir com leitor de CD-ROM — um potencial nocaute. Não há como exagerar o impacto do CD-ROM no negócio das enciclopédias. As lombadas da Encyclopædia Britannica lado a lado em uma estante sempre tiveram muito mais prestígio do que as de concorrentes como World Book e Americana. Já o CD-ROM não tinha essa presença visual; aniquilou a evidência física da superioridade da Britannica em profundidade e porte, parte importante da nossa proposta de valor à época. Além disso, criou uma nova demanda por multimídia e interatividade com a qual equipes editoriais e de produtos focadas no meio impresso tinham pouca experiência.

Em 1994, a Britannica produziu sua própria versão em CD-ROM. No princípio, custava US$ 1.200, aproximadamente o mesmo que a coleção encadernada. Àquela altura, no entanto, a Microsoft estava fornecendo sua enciclopédia em CD-ROM, a Encarta, com a vasta maioria dos computadores Wintel — sem custo algum, só para aumentar a venda de computadores para o lar, posicionando o aparelho como ferramenta de aprendizado e ajuda no dever de casa.

Foi uma jogada brilhante da Microsoft, e algo muito prejudicial para a Britannica. Independentemente da qualidade, era difícil para um CD-ROM de US$ 1.200 competir com uma concorrente gratuita, que já vinha com o micro. Nossa força de vendas diretas era o canal errado para vender a enciclopédia em CD-ROM; além disso, não havia um jeito fácil de mudar o tradicional modelo de negócio da enciclopédia, na qual a coleção com vários tomos simplesmente cobria os custos — o lucro vinha da assinatura posterior do anuário, um volume único de atualizações.

Naquele mesmo ano, a empresa lançou a Britannica Online, uma versão para internet da Encyclopædia Britannica e a primeira obra de referência do gênero na internet. Àquela época, foi uma cartada ousada: poucos editores encaravam a web como um lugar para publicar, muito menos para lançar o carro-chefe da editora. Mas era uma jogada arriscada também. Sabíamos que iria canibalizar ainda mais o mercado para a versão impressa; só não sabíamos em quanto. As vendas digitais subiram, mas devagar, enquanto as vendas da coleção impressa despencaram. A queda foi vertiginosa: de mais de cem mil unidades em 1990, caíram para 51 mil em 1994 e para apenas três mil em 1996, quando cheguei. Era, sem dúvida, o momento mais vulnerável​​ da empresa.

Mudança radical

A Britannica foi vendida para o investidor suíço Jacob E. Safra em 1996. Cheguei ali como consultor, para ajudar a deflagrar a mudança radical que Safra tanto queria. Para se adaptar a mudanças no mercado, tivemos de fazer várias grandes transformações que acabariam custando dezenas de milhões de dólares. A mais dolorosa foi mudar a maneira como vendíamos nossos produtos. A força de vendas direta da Britannica estava no centro da estrutura de negócios; a vasta maioria das receitas da empresa vinha desse exército ambulante que percorria o mundo todo. Mas esse método de vendas ficara obsoleto, por isso decidimos abandoná-lo e adotar outras formas de marketing direto. Desmontamos esse braço do negócio em meus primeiros meses no cargo.

Ao mudar o foco do pessoal de vendas para o marketing direto e testarmos faixas de preços para o CD-ROM da enciclopédia, percebi que o preço originalmente cobrado era alto demais. Assim como muitos produtores de conteúdo, tínhamos atribuído um valor ao produto com base no conteúdo e em custos de produção. Mas o cliente estava mudando. Podia conseguir um conteúdo “bom o bastante” por muito menos — às vezes, de graça. Em questão de meses, baixamos o preço de US$ 1.200 para menos de US$ 1.000, em seguida para US$ 150 e, no final, para menos de US$ 100.

Começamos a ver novas fontes de receita digital com assinaturas e publicidade, e aproveitamos revendedores como a AOL para levar a enciclopédia em CD-ROM a novos canais de consumo. Já que nossa marca e a qualidade de nossos produtos eram reconhecidos e apreciados por educadores, fechamos o foco na venda de assinaturas da Britannica Online para faculdades e, posteriormente, ao mercado de ensino fundamental e médio, que rumava para a internet.

Embora estivéssemos avançando na direção certa, nossa operação de CD-ROM ainda era problemática, pois as margens seguiam estreitíssimas na disputa contra a Encarta, que era grátis. Durante esse período, uma coisa não fizemos: reduzir o investimento na parte editorial. Com o negócio em declínio, poderíamos facilmente ter justificado eliminar editores com longo tempo de casa para derrubar custos. Mas a qualidade editorial sempre foi algo intrínseco a nossa proposta de valor, e sabíamos que continuaria a nos diferenciar em um crescente mar de informações questionáveis.

Um ou dois anos mais de labuta nesse mercado teriam debilitado ainda mais a Encyclopædia Britannica, e talvez não estivesse aqui redigindo esse texto. Mas o acesso à internet explodiu, como esperávamos (e sonhávamos), e a maior ameaça a nossa empresa, o CD-ROM, foi ele próprio desbancado pelo acesso à internet, e justamente quando precisávamos que fosse. A Britannica conseguiu restabelecer uma forte relação direta com o consumidor, e nosso negócio de assinatura digital decolou.

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Nossa maior oportunidade

Nossas duas empreitadas seguintes na internet — uma enciclopédia gratuita bancada por publicidade e um malogrado portal educativo para escolas de ensino fundamental e médio — não deram em nada, mas permitiram que víssemos que a internet era um meio muito mais favorável para fazer negócios do que o CD-ROM. As margens eram muito melhores e não tínhamos de dar imensos descontos para fechar vendas. Quando virei presidente, em 2003, busquei transformar de novo a empresa à luz das oportunidades que o acesso disseminado à internet nos abria.

O que eu e minha equipe percebemos foi que precisávamos ir além do material de referência e criar um braço completo de aprendizado. Nossa crescente base de clientes no ensino fundamental e médio nos ajudou. Como? Dizendo o que precisava: material pedagógico e de aprendizado de custo acessível e ligado ao currículo, que pudesse ser usado na sala de aula e em casa. Esses educadores queriam produtos que trouxessem ferramentas de avaliação e permitissem o aprendizado individualizado ou “diferenciado” para distintas séries e níveis de leitura. Sabíamos que tínhamos a marca e os recursos editoriais para satisfazer essa necessidade. Vimos a oportunidade que surgia na educação virtual e entramos com tudo na onda. Contratamos mais gente — dezenas de pessoas — e hoje temos especialistas em currículo em todo departamento crucial da empresa: editorial, desenvolvimento de produtos e marketing.

Nosso timing com o CD-ROM foi péssimo, mas não poderia ter sido melhor para a decisão de fechar o foco em produtos de aprendizado, pois nesse ínterim chegara algo que reconfiguraria totalmente o grande mercado de material de consulta: a Wikipedia.

A ruptura que não foi

Vinha acompanhando a Wikipedia desde o lançamento do projeto original, a Nupedia, em 2000. Na época, achei que a Nupedia não tinha futuro, pois estava tentando fazer exatamente o mesmo que a Britannica, e sabia quanta equipe editorial e quanta verba isso exigiria. A Nupedia não tinha nada disso.

Quando a Nupedia adotou a tecnologia de wikis e, no ano seguinte, virou a Wikipedia, a mim me pareceu um ato de desespero. Obviamente, seu sucesso foi uma surpresa não só para mim, mas também para todos com quem já falei sobre o assunto. À medida que o número de verbetes, de colaboradores e de usuários da Wikipedia disparava e que o algoritmo de busca do Google seguia dando ao site uma posição privilegiada no resultado de pesquisas, vi que aquela seria outra grande virada para a Encyclopædia Britannica.

Mas, em vez de criar pânico, o sucesso da Wikipedia serviu para reforçar nossa decisão estratégica de reduzir a dependência no grande mercado de material de referência e acelerar a atividade no mercado educativo. Assim como muitas inovações de ruptura, a Wikipedia tinha qualidade inferior: se fosse um vídeo, seria granulado e fora de foco. Mas o público não estava nem aí, pois a Wikipedia tem um número imenso de verbetes, é fácil de usar e é grátis. Não poderíamos competir em quantidade ou preço. Achávamos que o consumidor preferia nosso material de referência? Sim. Achávamos que estava disposto a pagar por isso? Não necessariamente.

Em vez de ficarmos presos a uma disputa direta com a Wikipedia, portanto, concentramos nossa artilharia na qualidade editorial da Britannica Online e usamos a abordagem de quantidade acima de qualidade da Wikipedia e sua falta de confiabilidade crônica como diferenciais a nosso favor. Sabíamos que a velha missão da Britannica de levar um conhecimento especializado, fundado em fatos, ao público em geral satisfazia uma necessidade perene da sociedade. Isso tinha profunda repercussão no mercado de educação (hoje, já é um hábito entre professores orientar os pupilos a não se fiar na Wikipedia como fonte de referência) e ajudou a turbinar as vendas ali. Agora, mais de metade dos estuda

ntes e professores americanos tem acesso a algum conteúdo da Britannica; no resto do mundo, estamos crescendo ainda mais depressa.

Parte dessa campanha foi uma reforma radical da operação editorial, um projeto que chamamos de Britannica 21. No mundo todo, reunimos equipes de acadêmicos de uma vasta série de disciplinas para analisar, revisar e atualizar o conteúdo da enciclopédia. Mudamos nosso metabolismo editorial para poder atualizar o conteúdo a cada quatro horas — em vez das semanas que costumávamos levar (hoje, há atualizações a cada 20 minutos). E criamos um processo para solicitar e utilizar a contribuição da comunidade para melhorar verbetes enciclopédicos.

Quando a Wikipedia finalmente decolou, já não éramos concorrentes diretos. Mantemos uma fonte de referência de primeiríssima categoria com 500 mil lares assinantes e temos uma abordagem claramente diferenciada para informar a sociedade — mas não somos mais uma empresa puramente de enciclopédias.

Novas rupturas

Nos últimos cinco anos, registramos uma taxa composta de crescimento anual de 17% na divisão de serviços digitais de educação e uma taxa de renovação de 95%; já as vendas da versão impressa da enciclopédia caíram de forma contínua, de 6 mil exemplares em 2006 para cerca de 2.200 em 2011. Produzir os volumes encadernados já não passava no teste básico do custo-benefício. Era, sinceramente falando, uma dor de cabeça. Em fevereiro de 2012, a equipe gestora teve de tomar uma decisão: ou colocava na gráfica uma nova versão revista e atualizada, com todo o trabalho que isso implicaria, ou punha um fim à edição impressa. Optamos pela segunda.

Hoje, a Encyclopædia Britannica está crescendo em todos os quesitos: receitas, margens, pessoal, conteúdo e penetração. Precisamos estar prontos para nos adaptar e ser rápidos em inovar; precisamos estar em sintonia com novos desafios que poderiam abalar o negócio; mas não temos mais interesse no velho modelo de livros didáticos e material impresso para uso em sala de aula. Estamos criando novas soluções digitais para matemática e ciências em apoio a uma iniciativa de padronização do currículo nos EUA, a Common Core State Standards. Aqui, atores entrincheirados vão sentir a ruptura — não nós.

Obviamente, não há garantias, mas tenho fé na capacidade da Encyclopædia Britannica de sobreviver na era digital. Isso porque nosso pessoal sempre manteve a missão separada do meio, o que permitiu à empresa enfrentar uma ameaça competitiva atrás da outra. Desde que cheguei aqui, senti que minha função era, em primeiro lugar, honrar esse profundo sentimento de missão e desenvolver e aplicar decisões de negócios para sustentá-lo.

Mesmo agora, um ano depois da venda dos últimos volumes encadernados da Encyclopædia Britannica, muita gente pergunta se não cogitaríamos a ideia de imprimir edições limitadas, uma espécie de objeto de colecionador. A resposta é não. Não queremos ser como um velho ator tentando manter a todo custo a juventude. É preciso acompanhar os tempos, e nosso tempo é digital. Pode haver gente nostálgica, mas não faz sentido nenhum para nós imprimir enciclopédias. Como organização, superamos essa fase.

Jorge Cauz é presidente da Encyclopædia Britannica.

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